【正文】 為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。**分析要點(diǎn)：（1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。（P24頁）IBM公司的具體環(huán)境發(fā)生了哪些變化?①公司外部環(huán)境的變化。個(gè)人計(jì)算機(jī)已成為可互換的大眾化商品，在幾家主要的計(jì)算機(jī)公司之間開展了激烈的價(jià)格競爭。而IBM公司由于對(duì)市場的變化情況估計(jì)不足，低估了其他競爭對(duì)手的優(yōu)勢，同時(shí)沒有及時(shí)主動(dòng)地采取策略，導(dǎo)致自己在計(jì)算機(jī)市場的壟斷地位受到嚴(yán)重的侵害，市場份額由原來的50%跌落至僅占２５％的個(gè)人計(jì)算機(jī)市場。②公司內(nèi)部環(huán)境的變化⑴企業(yè)文化落后。⑵競爭意識(shí)松懈。⑶經(jīng)營思想落后。因此，使IBM在產(chǎn)品競爭實(shí)力方面已明顯落后于競爭對(duì)手。IBM公司對(duì)自身的問題不是從經(jīng)營思想、競爭策略和自身文化上找根源，而是頻繁地進(jìn)行大規(guī)模的重組，以及調(diào)換、裁減人員、降低員工職務(wù)，使公司失去了原來享有的高收入、高工作保障的美譽(yù)和員工自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)制，造成員工隊(duì)伍的動(dòng)蕩不安，公司也失去了原有的凝聚力。沃森幾乎為每一件事都制訂了規(guī)矩，嚴(yán)厲的規(guī)矩和制度使員工不敢越雷池一步。3如何運(yùn)用管理象征論來描述IBM公司的前期的成功和近期的困境?60年代，計(jì)算機(jī)行業(yè)剛剛起步，市場需求量大，制造商少，競爭溫和，IBM公司處于極為有利的初始需求的市場環(huán)境，這是IBM成功的外部條件。②標(biāo)準(zhǔn)化的工作條件和工作方法。④高增長和高工作保障的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)了凝聚力，極大地激發(fā)了員工的積極性，從而保證了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和整個(gè)組織體系工作效率的提高。隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，IBM的保守文化無法適應(yīng)當(dāng)前所需的變革和創(chuàng)新精神，陳舊的觀念、陳舊的制度、陳舊的產(chǎn)品使IBM公司面臨競爭對(duì)手的嚴(yán)重挑戰(zhàn)，并且逐漸陷入了困境。按照法約爾的管理理論原則，IBM陷入困境有兩個(gè)致命因素：一是缺乏創(chuàng)新精神，二是人員不穩(wěn)定。此外，按梅奧的行為科學(xué)理論，人是組織中最積極最活躍的因素,IBM公司對(duì)自身問題的反應(yīng)是解雇員工，裁減管理人員、降低員工職務(wù)，嚴(yán)重地挫傷了員工的積極性，從而也導(dǎo)致公司失去凝聚力，陷入惡性循環(huán)的困境。在過去四年中，每年銷售量都穩(wěn)步遞增，但今年情況發(fā)生了變化。李偉認(rèn)為此情況可能與管理有關(guān)，他就此去請(qǐng)教管理專家。行為管理思想：強(qiáng)調(diào)對(duì)人性的全面關(guān)注，重視非正式組織，主張?jiān)诠芾矸绞缴嫌杀O(jiān)督制裁轉(zhuǎn)向人性激發(fā)，由專斷轉(zhuǎn)向民主。權(quán)變管理思想：認(rèn)為管理沒有一成不變的方法和技術(shù)，而必須根據(jù)管理的條件和環(huán)境隨機(jī)變化。你會(huì)采取的措施：首先要做深入細(xì)致的調(diào)查調(diào)研，找出問題癥結(jié)所在，銷量及產(chǎn)量下降、缺勤增加是由于工作懶散，不遵守紀(jì)律引起的嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，對(duì)違反或帶頭者嚴(yán)肅處理，以儆效尤（科學(xué)管理）；對(duì)工作積極性不高的，了解其家庭生活是否困難并給予照顧，吸收其參加管理決策，給予挑戰(zhàn)性富有激情和成就感的工作（行為管理）；對(duì)市場競爭激烈或產(chǎn)品同質(zhì)嚴(yán)重引起的銷售下降，因原材料成本增加或機(jī)器老化引起的產(chǎn)量下降，因工人非正常原因引起的遲到早退要分析原因，加強(qiáng)管理，對(duì)癥下藥，總之要針對(duì)企業(yè)內(nèi)外部生產(chǎn)環(huán)境的變化及時(shí)采取不同的應(yīng)對(duì)措施。公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動(dòng)起來。這給主管人員帶來很大的苦惱。案例分析要點(diǎn)：（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。這是要注意的。主要原因：；、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；，因而處理事情就不得力。美國老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？希臘員工：沒有做聲。（實(shí)際上需要30天才能完成。第二天，希臘員工遞交了辭職書。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。15天過后，美國老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題）。（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。案例分析七：（第五章P88）1． 沒有共同話題，關(guān)注的焦點(diǎn)不樣，喬關(guān)注的是看晚上的聯(lián)賽，凱茜關(guān)注的是如何在今天晚上完成項(xiàng)目的評(píng)審報(bào)告；凱茜對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，而其團(tuán)隊(duì)成員喬對(duì)此項(xiàng)目居然說：“ 什么？沒人告訴我。相信我?！保绻娴娜绱瞬蝗邕x擇放棄；要不申請(qǐng)項(xiàng)目延遲，做好充分的準(zhǔn)備后再開項(xiàng)目評(píng)審會(huì)，否則開會(huì)也是白開，不能解決問題。4．凱西和喬應(yīng)該換位思考，然后考慮是否有必要對(duì)此項(xiàng)目重新評(píng)估，如果認(rèn)定要繼續(xù)，喬要主動(dòng)的配合凱西，要不放棄該項(xiàng)目，否則繼續(xù)了也不會(huì)出成果，或者凱茜需要重新項(xiàng)目的成員來替代喬。項(xiàng)目是要靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)來完成的，否則要不累死也不見得出成績的。用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)來分析，該決策反映出以下幾個(gè)問題：(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時(shí)、全面、有效的信息是科學(xué)決策的前提。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。當(dāng)原有決策方案實(shí)施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)時(shí)，要對(duì)原決策目標(biāo)或方案進(jìn)行根本性修訂，這就是追蹤決策。(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。但要調(diào)查研究，對(duì)原決策方案進(jìn)行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過競爭對(duì)手，以期在市場競爭中獲勝；另一種是及早決斷，對(duì)原決策方案進(jìn)行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項(xiàng)目，實(shí)行轉(zhuǎn)向經(jīng)營。(4)沒能把人的問題放在首要地位。如果僅從經(jīng)濟(jì)效益上考慮問題，而忽略了人的問題的解決，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會(huì)問題和社會(huì)矛盾等可能會(huì)讓政府付出更大的代價(jià)。：1）根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營狀況，結(jié)合企業(yè)內(nèi)、外的有利條件，進(jìn)行資源重組。2）建立核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，把由個(gè)人經(jīng)驗(yàn)性決策轉(zhuǎn)向民主科學(xué)性決策，減少?zèng)Q策失誤。是企業(yè)有長足的、穩(wěn)定的發(fā)展空間，大力發(fā)展強(qiáng)化企業(yè)品牌和企業(yè)文化意識(shí)，鍛造私營企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。第三篇：管理學(xué)案例分析案例一 縣長為什么不能很好地履行職責(zé)某縣一位年富力強(qiáng)的青年縣長工作不力。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來視察要接待，有關(guān)部門來了人要寒暄，下級(jí)匯報(bào)工作要決斷，甚至基層單位的具體問題也會(huì)越級(jí)找到你面前。還有親朋好友，同學(xué)老鄉(xiāng)都不斷來找你辦事，你不理，就會(huì)挨罵。”案例提問：根據(jù)上述材料，請(qǐng)分析該縣長為什么不能很好地履行職責(zé)？ 造成青年縣長工作不力的一個(gè)最重要的原因是他作為領(lǐng)導(dǎo)者沒有建立一個(gè)高效的組織機(jī)構(gòu)和一套科學(xué)的規(guī)章制度，如會(huì)議制度、上訪制度等。因此現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)必須重視和搞好領(lǐng)導(dǎo)體制的組織建設(shè)和規(guī)范制度建設(shè)，并能使制度正常運(yùn)轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮職能部門的作用，盡量減少自己的事務(wù)性工作，認(rèn)真履行縣長職責(zé)。擺在常委面前的是以下兩個(gè)人的基本情況：（一）張某，48歲，初中文化程度，在本縣工作已27年，現(xiàn)任經(jīng)委主任，曾分別在地委胡副書記、地委宣傳部長手下工作過，很受兩位領(lǐng)導(dǎo)的器重。經(jīng)濟(jì)上，曾有人反映，他在營建私房中向基層單位索要了大批原材料，還有人向組織、紀(jì)檢部門揭發(fā)他有作風(fēng)問題，但未查實(shí)。此后，被提拔為商業(yè)局副局長，縣財(cái)貿(mào)副主任。工作方面，曾有人反映他在乳品廠期間，虛報(bào)浮夸，騙取榮譽(yù)，但也未查實(shí)。1）選擇任用領(lǐng)導(dǎo)干部需要注重領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)成功的重要因素。（3）金無足赤，人無完人。在用人的時(shí)候應(yīng)避短，用人之長，容人之短。案例三 徐彬副局長苦惱的解決