【正文】 也就是說，只要不出錯，多一事不如少一事。同時，這一形式還有利于組織的專業(yè)化運作，可以保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展，便于培養(yǎng)高級管理人才?！締栴}】運用組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)理論，說明該公司應(yīng)采取什么類型的組織結(jié)構(gòu)形式。計劃管理的目標(biāo)性。時間計劃安排的效率性。12月，召開第四季度最高層主管會議。6～7月，與GE部門主管在總部商討三年計劃。3月，與公司最高層的30位主管，在GE訓(xùn)練中心開主管會議，主要目的是檢驗?zāi)瓿跛営媱澋倪M度并交換意見。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等?！卑婵ìF(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結(jié)合起來。但從長期性來看，這不是最好方法。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。【參考答案】故事說明管理不同范圍或不同行業(yè)都有共性規(guī)律，本故事中蘇格拉底闡 明了管理者首先要有事業(yè)心（好勝心），其次管理者最重要的是要會用人，再次，管理者 要能夠籌集資源、善于獎懲、界定職責(zé)等。在其他方面，兩者是相同的?！薄澳胨麄兡芟噍o相成，是否能易于謀求共同的利益呢？”“當(dāng)然，可是在有戰(zhàn)爭時，治理家庭的技巧又有什么用呢？”蘇答：“毫無疑義這種技巧對作戰(zhàn)是有用的！因為一個好的治家者，知道當(dāng)與對手競爭時，沒有比戰(zhàn)勝對手更有益，更有利，或更應(yīng)當(dāng)全力以赴，也沒有比失敗更不利和更應(yīng)當(dāng)避免。”“是不是兩種職務(wù)都要有適當(dāng)?shù)娜藖沓袚?dān)各項事務(wù)呢？”“也毫無疑問?！蹦峤械溃骸澳睦镌挘∥覐奈绰犝f：一個好的家務(wù)管理人也會是一個好的將領(lǐng)?！碧K說：“雖然安對于音樂和指揮都不內(nèi)行，但他能找到有關(guān)的專家?！蹦嵴f：“但是商人們都能積錢，而不能帶兵。A．雙因素理論 參考答案1．B 2．A3．C 4．C 5．B 6．A 第四篇：管理學(xué)案例【管理思想 企業(yè)社會責(zé)任】閱讀故事有一天，蘇格拉底看見尼科瑪奇提前從選舉市長的會場出來，就問他：“誰被選為將軍了？”尼答：“雅典人選了安提斯沁尼司。趙廠長強調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)影響力來源于()。A．任廠長 B．嚴廠長 C 趙廠長5．嚴廠長經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，他違背了()。案例分析關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)行為方式、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境問題 1．任廠長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。教學(xué)功能：出于在特質(zhì)論的礦山中未能挖掘到“金子”，早在 20 世紀 40 年代研究者們就開始把目光轉(zhuǎn)向?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的研究上。同時他為員工作出了表率，趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權(quán)力頒發(fā)“通行證”。通過職工參與制，讓下屬參與生產(chǎn)與決策并給予物質(zhì)獎勵。當(dāng)某市齒輪廠嚴重虧損、瀕臨倒閉時，他開始出任該廠的廠長。嚴廠長手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。他到哪個部門談工作，一進門大家的神情變得嚴肅起來，猶如“一鳥人林，百烏壓音”，大家都不愿和他接近。職工私下說他特別會籠絡(luò)人。通過“一日廠長制”等活動，創(chuàng)造一切可能的機會讓職工們參與全廠的長遠規(guī)劃。在他任期內(nèi)，全廠 5000 名職工中只有極少數(shù)人被解雇。工作任務(wù)完成得很好，職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣高昂，大家齊心協(xié)地完成任務(wù)。5．5 中庸之道型——對人利工作都有適度的關(guān)心。也就是說，只要不出錯，多一事不如少一事。6．你認為藍天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么? 綜合上述分析，藍天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因在于歐陽健領(lǐng)導(dǎo)有方、激勵有力、管理卓有成效。5．試用強化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了何種激勵方式?為什么? 歐陽健對銷售部胡經(jīng)理采取了自然消退的激勵方式。故并不存在所謂“放之四海而皆準”的最好的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。4．有人認為，對下屬人員采取故而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。按照雙因素理論，工資屬于保健因素。菲德勒通過研究分析得出這樣的結(jié)論，即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較好或差時，應(yīng)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中等時，應(yīng)采用關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。歐陽健對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了關(guān)系型和任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。1．歐陽健進入藍天公司時采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?當(dāng)藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽使的領(lǐng)導(dǎo)方式作了何改變?為什么? 歐陽健進人藍天公司時采取了專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式，而留任的董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式是屬于放任式的?！弊x罷此案例，想必讀者會與科持發(fā)出類似的感嘆。該公式表明，激勵力的大小，與一個人對某一行動采取后的期望價值(效價)，和這個人主觀上認為將會達到其目標(biāo)的概率(期望值)有關(guān)。按強化的性質(zhì)和目的分，一般有正強化、負強化、懲罰、自然消退四種強化方式。對人極其關(guān)心，對員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下級關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率。只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。案例分析關(guān)鍵詞：任務(wù)型、關(guān)系型、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、強化、期望值、效價問題：1．歐陽健進入藍天公司時采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同?他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?當(dāng)藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽儲的領(lǐng)導(dǎo)方式作了何改變?為什么? 2．藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。國外管理學(xué)者稱這種現(xiàn)象為“青春期綜合癥”。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。歐陽健對付他很有一套，讓他在門外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。但干這個活簡直就不可能，歐陽健這種‘大棒加胡蘿’的做法是沒有市場的。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，歐陽健是第一個感謝我們干得棒的人。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務(wù)向下傳達之前必須先由他審批，他抱怨下面的研 究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起于了。第一次“危機”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽健首次召開的高層管理會議上。而原先的那個自由派風(fēng)格的董事長仍然留任。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型，從領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的三個因素(上下級關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確和職位權(quán)力弱)分析中，該公司的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中皮有利或不利，故采用關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效，可見，高總采取的領(lǐng)導(dǎo)方式不是很有效。 B．中層管理人員 D．專業(yè)管理人員()。這種強化手段屬于()。A．專制型 B．民主型 C.．放任型 2．高總對員工的看法是基于()。同時在業(yè)務(wù)上給予指導(dǎo)，花大力氣對員工進行專門培訓(xùn)。唯有銷售部經(jīng)理李燕提出反對意見。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對員工的嚴密監(jiān)督和控制。公司現(xiàn)在簡直成了俱樂部。他剛接到有關(guān)公司銷售狀況的最新報告：銷售額比去年同期下降了 25％、利潤下降了 10％，而民顧客的投訴上升。(3)作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。A．程序性決策 B．非程序性決策 C．戰(zhàn)術(shù)決策 D．業(yè)務(wù)決策10．如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。A．沒有考慮矩陣型等組織結(jié)構(gòu)B．沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題 C 根本就不應(yīng)該設(shè)立獨立的分公司D．既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經(jīng)理進行廣泛的溝通7．當(dāng)總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠時，他收回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了()。A．直線制 B．事業(yè)部制 3．事業(yè)部制的特點為()。教學(xué)功能：如何進行部門劃分、職權(quán)劃分和管理層次劃分是組織設(shè)計的三大基礎(chǔ)，如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，如何根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境條件的變化設(shè)計相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，對組織的有效運行至關(guān)重要。在此情況下，總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠了。因此，在 2000 年總裁董剛作出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成 8 個獨立經(jīng)營的分公司，每一個分公司對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負有全部責(zé)任，在盈利的前提下，分公司的具體運作自行決定，總公司不再干涉。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的，財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等構(gòu)成了公司的各個職能部門。決策方式的選擇，主要視決策問題的性質(zhì)、參與者的能力利相互作用的方式等而定。由于企業(yè)規(guī)模擴大，第二次決策引進世界一流的先進設(shè)備時采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識所限、能力所限、個人價值觀、決策環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)量。而第二次決策引進世界一流的先進設(shè)備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。影響決策的主要因素有：①決策者，②決策方法；③決策環(huán)境；④組織文化；⑤時間。如何進行科學(xué)的決策，決策時應(yīng)采取什么樣的方式?考慮哪些因素?什么是民主決策?本案例為學(xué)生們提供了可供討論的索材。王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一項決定完全由大家決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實施這一決定，如果大部分人反對的話，我們就取消這一決定。以為當(dāng)時很多廠家引進設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難以達到等因素，均使高價引進設(shè)備成了一堆閑置的廢鐵，但是工廠長在這種情況下仍采取了引進二于設(shè)備的做法。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭世 界一流水平。部門領(lǐng)導(dǎo)們都清楚地記得 4 年前在同一時間、同一地點召開會議王廠長作出了購買進口二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的決定。王廠長的會議王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧 8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。在戰(zhàn)略實施過程中，還牽涉到員工的“招聘、選拔、培訓(xùn)、處罰、調(diào)換、提升或者解雇，Swan組織不是與員工進行談判，而是關(guān)閉了工廠”。最終，巨人公司利用從 Swan公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了它們自己的商標(biāo)。(2)分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和威脅，同時分析組織資源，識別優(yōu)勢和劣勢。(3)制定更有效的長期計劃，有賴于組織實行戰(zhàn)略管理過程。其實，進入 80 年代，由于環(huán)境的變化，市場的需求也發(fā)生了改變，而 Swan 公司 則“錯過了兩次市場轉(zhuǎn)換的機會”，使市場份額開始迅速地被更高級元件的自行車制造商奪走。(2)Swan自行車公司的管理者不能針對動態(tài)的環(huán)境制定一個有效的長期計劃。2．應(yīng)當(dāng)制定忠樣的長期計劃來挽救該公司? 更有效的長期計劃將會挽救 Swan公司，避免使其陷入現(xiàn)在“申請破產(chǎn)”的境地。(2)對當(dāng)前的市場環(huán)境進行有效分析，富于遠見地不斷投資進行創(chuàng)新，做到生產(chǎn)一代，研制一代，開發(fā)一代。這時隨著目標(biāo)更確定、資源更容易獲取和顧客忠誠度的提高，計劃應(yīng)該更具有明確的目標(biāo)，因此應(yīng)該制定短期的計劃。[案例分析] 1．按上述影響計劃的權(quán)變性因素，公司在 20 世紀 60、70、80 年代的計劃應(yīng)該是怎樣的? 權(quán)變變量要求包含以下四個因素：組織的層次、組織的生命周期、環(huán)境的不確定性程度、未來許諾的期限。有人認為：“長期計劃可有可無，因為它有太多的不確定件，因為為它太籠統(tǒng)，因而對組織目標(biāo)的實現(xiàn)沒有太大的影響。幾年后，巨人公司利用從 Swan 公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了它們自己的商標(biāo)。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，Swan 公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。一直拖到 70年代末，Swan公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進行生產(chǎn)，但到那時，不斷擴張的臺灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。Swan 公司錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)型的機會。在 20 世紀 60 年代，Swan公司占有美國自行車市場 25％的份額，不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。3．效率專家利執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。2．效率專家利認為“即使只他完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”。計劃工作，實際上就是事先決定做什么、如何做以及由淮去做的問題。案例分析關(guān)鍵詞：計劃、制定計劃的原則問題：1．為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執(zhí)行?效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里? 2．效率專家利認為“即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”?！币粋€月后，舒瓦普給利寄去一張 萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。不看其他的，只做第一項、直到完成為止。利接著說：“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對于你和公司的重要性次序。D 6．D 計劃 分鐘提高效率 美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教如何更好地執(zhí)行計劃的方法。A．掛名首腦 B．談判者 C．領(lǐng)導(dǎo)者 D．資源分配音，忙碌了一天。案例分析關(guān)鍵詞：管理者、職責(zé)、效率問題：1．王廠長在該分廠屬于()。他是不是沒有做好每天的計劃?他說不準。這次會議持續(xù)了 3 個多小時，當(dāng)王廠長回到他的辦公室時，他已經(jīng)精疲力竭了。兩個人仔細檢查了工廠布置的調(diào)整方案以及周邊環(huán)境的綠化等工作要求?，F(xiàn)在是 11 點 5 分，王廠長剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長打來的電話，對方花了半小時向他說明公司對即將與工商所舉行的談判策略，并征求他特別是與江南分廠有關(guān)問題的意見。王廠長把電話轉(zhuǎn)接給人力資源部。王廠長知道，他已經(jīng)用完了本的資本預(yù)算，于是他在 10 點安排了一個會議，與工廠副廠長和總會計師研究這個問題。接下來要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算。王廠長總是隨時向上司報告任何問題，他從不想讓自己的上司對發(fā)生 的事情感到突然。王廠長還有許多重要的事項記在他的“待辦