【正文】 再造。 4. 一分為二：（ 1）該理論在實(shí)踐中的先進(jìn)性；（ 2）只重視技術(shù)不關(guān)心人的剝削性。這中轉(zhuǎn)變就來(lái)自于他們清醒地認(rèn)識(shí)到哪些是馬來(lái)西亞的夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)和朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。 案例（三） 結(jié)合學(xué)習(xí)第五章戰(zhàn)略管理，第六章決策 科寧是美國(guó)一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營(yíng)玻璃制品， 1880 年該公司成功制造第一個(gè)燈泡。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域。他已從普通編程員升到資深的編程分析員。李的解釋會(huì)讓陳華理解為 “在公司里，你無(wú)所謂 … 你可能還不如新人 …” 那么陳華賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。 每一項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)都是為了達(dá)到更高一級(jí)質(zhì)量目標(biāo)制定的，質(zhì)量保證體系就是在質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)上由上而下分解形成的 … 上海大眾就是通過(guò)一系列的生產(chǎn)制造活動(dòng)使產(chǎn)品最終達(dá)到質(zhì)量總目標(biāo)值的。各產(chǎn)品經(jīng)理不再是管理一個(gè)部門而是承擔(dān)其產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出到顧客滿意度等整個(gè)管理工作。 C． 人員配備有問(wèn)題。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。 ⑤ 人事政策的改變。 回答（ 2） 對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，保健因素改善當(dāng)然好，但保健因數(shù)只起保護(hù)人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，所以工作積極性沒(méi)有相應(yīng)的變化。因此，我認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。法定權(quán)力包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)，保羅作為該 會(huì)計(jì) 師事務(wù)所達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人，擁有這方面的權(quán)力；自身影響力包括：品德、學(xué)識(shí)、能力、情感。 分析 一個(gè)企業(yè)的成敗，與其所做出的決策是息息相關(guān)的。 案例三 得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。 分析 雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。公司規(guī)模大了。讓這些經(jīng)理們流來(lái)流去，以訓(xùn)練他們的流動(dòng)能力。 莫斯用從他祖父那里繼承下來(lái)的一部分錢，雇用了一班專門搞蔬菜雜交品種的農(nóng)藝專家，這個(gè)專家小組負(fù)責(zé)開發(fā)類似于他雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜并不斷向莫斯提出新建議。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。 ，下設(shè)若干銷售門市部。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來(lái)認(rèn)識(shí)管理的問(wèn)題。 A. 決 策 的 質(zhì) 量 高低 序 上提法均不全面。 D. 本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權(quán)。 他認(rèn)為，能管理好一個(gè)鋼鐵廠的人，也能管理好一個(gè)大菜市場(chǎng)。 分析 歸納起來(lái)，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有： ① 人數(shù)少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，行政效率高； ② 公司經(jīng)營(yíng)管理工作富有彈性，能適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化； ③ 胡經(jīng)理熟悉每個(gè)員工的特點(diǎn)，容易做到知人善任，人盡其才； ④ 胡經(jīng)理對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠及時(shí)了解，并快速作出決策。某國(guó)有大型企業(yè)為了適應(yīng)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。 案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。 案例一 日本尼西奇公司在戰(zhàn)后初期，僅有三十余名職工，生產(chǎn)雨衣、游泳帽、衛(wèi)生帶、尿布等橡膠制品，訂貨不足，經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)，企業(yè)有朝不保夕之感。在 1991 年夏天的那個(gè) “黑暗的星期二 ”， 13 名專業(yè)人員被解雇了。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。 ① 人員培訓(xùn)能夠推動(dòng)企業(yè)的科技進(jìn)步。 回答（ 1） 獎(jiǎng)金的原意是一種激勵(lì)因素，是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。 答（ 2） 從實(shí)際來(lái)看，公司總裁在組織變革時(shí)，也就是由原 來(lái)的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過(guò)程中，出現(xiàn)的主要問(wèn)題有：總裁對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費(fèi) 。因?yàn)檫@將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。 擁有 10 幾名職工的快餐公司。從而，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意與顧客滿意度的制造者 各部門經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事。 … 質(zhì)量是上海大眾得以發(fā)展的生命線 。該理論認(rèn)為：激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平。 參考答案： 最佳選擇是 D。 2 依據(jù)計(jì)劃涉及時(shí)間長(zhǎng)短不同，請(qǐng)劃分科寧公司的中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。愿景是指對(duì)未來(lái)的愿望、景象和意象；（ 5）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。例如，員工門可以思考，文化上 同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒(méi)有促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶、按喇叭、關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)、拉起緊急制動(dòng)、把變速器推倒 1 擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。在此模式中，流程被嚴(yán)重割裂。 首先是設(shè)計(jì)師們對(duì)計(jì)劃反應(yīng)冷漠，他們認(rèn)為服裝暢銷就是挑戰(zhàn)，這些計(jì)劃是浪費(fèi)時(shí)間； 裁剪工、縫紉工、熨衣工等工人的感受各式各樣，在新計(jì)劃執(zhí)行中受到表?yè)P(yáng)的反應(yīng)良好，另一些人則認(rèn)為是詭計(jì)，讓他們干更多的工作又不加工資，而且這些人占大多數(shù)，一些偏激的叫嚷要罷工 … 張宏偉沒(méi)想到事情會(huì)發(fā) 展到這樣，公司高層管理者也開始懷疑，批評(píng)她考慮不周。邊走邊搖頭，很對(duì)自己在公司的前途疑慮。 C、重新評(píng)價(jià)這個(gè)年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。例如，如果真要從光波導(dǎo)器和生物控制方面獲得成功，就必須擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。 2. 五項(xiàng)修煉技能是： （ 1）系統(tǒng)思考，為了看見事物的整體；（ 2）超越自我。這算是一種管理辦法嗎？對(duì)簡(jiǎn)祜強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。 案例（一） 結(jié)合學(xué)習(xí)第二章 “管理理論的形成與發(fā)展 ” 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（ UPS）雇用了 15 萬(wàn)員工，平均每天將 300 萬(wàn)包裹發(fā)送到美國(guó)各地。他們度假時(shí)拍的照片貼滿了會(huì)議室。要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進(jìn)行變革。該計(jì)劃包括三方 面：第一，縮小燈泡及顯像管這樣的低效部門；第二，減少因市場(chǎng)周期變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又有巨大潛力市場(chǎng)的產(chǎn)品。） 1 現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（ ）名中層管理人員。李帶有歉意承認(rèn)，并說(shuō)：“編程分析員市場(chǎng)相當(dāng)緊俏，為使公司吸引合格人才，不 得不提供較高起薪。她說(shuō)服了公司高層管理者，總裁授權(quán)她制定計(jì)劃并放手去推行。 案例（九） 綜合第二章企業(yè)再造，第七章組織結(jié) 構(gòu)設(shè)計(jì) 柯達(dá)電子（上海）公司是美國(guó)柯達(dá)在上海的子公司。 案例（一） 結(jié)合學(xué)習(xí)第二章 “管理理論的形成與發(fā)展 ” 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（ UPS）雇用了 15 萬(wàn)員工，平均每天將 300 萬(wàn)包裹發(fā)送到美國(guó)各地。這算是一種管理辦法嗎？對(duì)簡(jiǎn)祜強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。 2. 五項(xiàng)修煉技能是： （ 1）系統(tǒng)思考，為了看見事物的整體；（ 2）超越自我。例如，如果真要從光波導(dǎo)器和生物控制方面獲得成功，就必須擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。 C、重新評(píng)價(jià)這個(gè)年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。邊走邊搖頭，很對(duì)自己在公司的前途疑慮。 首先是設(shè)計(jì)師們對(duì)計(jì)劃反應(yīng)冷漠，他們認(rèn)為服裝暢銷就是挑戰(zhàn)，這些計(jì)劃是浪費(fèi)時(shí)間； 裁剪工、縫紉工、熨衣工等工人的 感受各式各樣，在新計(jì)劃執(zhí)行中受到表?yè)P(yáng)的反應(yīng)良好，另一些人則認(rèn)為是詭計(jì)，讓他們干更多的工作又不加工資，而且這些人占大多數(shù)，一些偏激的叫嚷要罷工 … 張宏偉沒(méi)想到事情會(huì)發(fā)展到這樣，公司高層管理者也開始懷疑，批評(píng)她考慮不周。在此模式中，流程被嚴(yán)重割裂。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲，應(yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實(shí)施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。 例（二）趙建國(guó)該不該被免職 分析思考：（ 1）為什么說(shuō)事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？ (2)你認(rèn)為作為車間主任他們的主要職責(zé)是什么？ 答 (1) 事必躬親的管理人 員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。隨著時(shí)間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問(wèn)題：① 該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)； ② 無(wú)法適 應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性； ③ 并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的 壁壘 。不能對(duì)員工起直接的激勵(lì)作用。 答（ 2） 管理理論認(rèn)為：對(duì)組織來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)是最大的投資。 9 年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。 他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。沒(méi)有一種 最好 的領(lǐng)導(dǎo)行為，一切要以時(shí)間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移。 分析 從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生 理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。具體來(lái)說(shuō)，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。首 先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的 元老 ，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來(lái)加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里?？蓪?shí)際工作中，利潤(rùn)是很容易測(cè)定的，是多少就是多少。 從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了： +B 4．以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后可能會(huì)出現(xiàn)： ，導(dǎo)致各小公司中是虧損 去權(quán)威性 以上案例說(shuō)明： A. 通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實(shí)，分權(quán)是一種很有效的管理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配套進(jìn)行。 他決定在本年度 12 月 1 號(hào)九時(shí)召開一次由每一個(gè)農(nóng)藝學(xué)家參加的會(huì)議，其議程是： 1. 周末，我們需要有一個(gè)農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場(chǎng)值班，能夠 隨叫隨到，并為他們配備一臺(tái)步話機(jī)，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎。 王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違 犯愛護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。 ” 患病的母親含笑聽著。 同 時(shí)，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷路很好。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來(lái)，搞系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力，所以，必須由他說(shuō)了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。 針對(duì)案例中的問(wèn)題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。 取得經(jīng)營(yíng)決策成功，可以使企業(yè)避免倒閉的危險(xiǎn)，轉(zhuǎn)敗為勝。權(quán)變，要權(quán)宜應(yīng)變，保羅的不善應(yīng)變?yōu)樽约旱氖÷裣路P。他馬上更換了幾乎全部的 25 名專業(yè)人員，并制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶開發(fā)計(jì)劃。通過(guò)培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高，提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。注意工作豐富化，而不是以平均獎(jiǎng)來(lái)改善保健因素。 答（ 3） 總裁決定重新控制公司，即是對(duì)一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。 答（ 2） 管理層次是指組織內(nèi)從最高一級(jí)主管到最低一級(jí)的各個(gè)組織等級(jí)，是一個(gè)組織縱向的等級(jí)數(shù)。以后根據(jù)用人之長(zhǎng)選擇員工。經(jīng)過(guò)再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們有深切體會(huì)。即：企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過(guò)程中，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段等結(jié)合起來(lái)，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購(gòu)原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的質(zhì)量管理體系。例如職位提升、工作豐富化、擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)等。 周末，他了解到部門新雇了一位剛畢業(yè)的大學(xué)生。這樣既調(diào)動(dòng)了中層和基層管理人員的積極性，又保證高層管理人員集中精力和時(shí)間處理企業(yè)的重大事項(xiàng)；該公司通過(guò)管理手段的現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)對(duì)工作全過(guò)程的有效控制，使各級(jí)管理者處理日常工作的時(shí)間和精力又有所減少。這兩條產(chǎn)品線都無(wú)法獲利。面對(duì)這個(gè)智力是主要經(jīng)濟(jì)資源的時(shí)代，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)的快被視為最更本的競(jìng)爭(zhēng)能力。會(huì)后，他問(wèn)大家 “今年打算去哪里呢？ ”“羅馬， ”他們回答。各產(chǎn)品經(jīng)理不再是管理一個(gè)部門而是承擔(dān)其產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出到顧客滿意度等整個(gè)管理工作。 每一項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)都是為了達(dá)到更高一級(jí)質(zhì)量目標(biāo)制定的，質(zhì)量保證體系就是在質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)上由上而下分解形成的 … 上海大眾就是通過(guò)一系列的生產(chǎn)制造活動(dòng)使產(chǎn)品最終達(dá)到質(zhì)量總目標(biāo)值的。李的解釋會(huì)讓陳華理解為 “在公司里，你無(wú)所謂 … 你可能還不如新人 …” 那么陳華賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。他已從普通編程員升到資深的編程分析員。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域。 案例（三） 結(jié)合學(xué)習(xí)第五章戰(zhàn)略管理，第六章決策 科寧是美國(guó)一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營(yíng)玻璃制品， 1880 年該公司成功制造第一個(gè)燈泡。這中轉(zhuǎn)變就來(lái)自于他們清醒地認(rèn)識(shí)到哪些是馬來(lái)西亞的夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)和朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。 4. 一分為二：（ 1）該理論在實(shí)踐中的先進(jìn)性 ；（ 2）只重視技術(shù)不關(guān)心人的剝削性。 3.（ 1）制定科學(xué)的作業(yè)方法；（ 2）科學(xué)的選擇和培養(yǎng)工人；（ 3）實(shí)行有差別的計(jì)件工資制；（ 4）將計(jì)劃職能與管理職能分開；（ 5）實(shí)行職能工長(zhǎng)制；（ 6）在管理上實(shí)行例外原則。在過(guò)去六年中，它已將業(yè)務(wù)從 生產(chǎn)棕櫚油之類的試驗(yàn)性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。企業(yè)只有主動(dòng)學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場(chǎng)環(huán)境?？茖幑镜膽?zhàn)術(shù)決策：第一，縮 小燈泡及顯像管這樣的低效部門；第二，減少因市場(chǎng)周期變化而浮動(dòng)