【文章內(nèi)容簡介】 職員證明他的能力。 B、疏遠(yuǎn)這個年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對 待每個人的。 C、重新評價這個年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。 D、不理會小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法。 問題：請你從這四種方案中選擇效果較好的一種方案并說明理由。 參考答案： 最佳選擇是 D。理由：領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在（ 1）知人善任（ 2）量才適用（ 3）用人不疑。目前這個年輕人是你招聘的，你給與他許多的指導(dǎo)和關(guān)心，不存在（ 1）（ 2）方面的問題，而且他是很有希望的。所以，不宜選 B，如果選 C，則否定了你自己的招聘，因此最佳選擇是 D 然后是 A 案例（六）： 結(jié)合學(xué)習(xí)第十章 激勵 陳華在一家 IT 公司工作了 5 年。他已從普通編程員升到資深的編程分析員。他對公司相當(dāng)滿意。不管職位還是收入都讓他有成就感，而且他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。 周末，他了解到部門新雇了一位剛畢業(yè)的大學(xué)生。當(dāng)聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的 工資少 30 元時，不禁發(fā)火了。下周一早上，陳華找到人事部主任李 ，問他自己聽到的是不是真的。李帶有歉意承認(rèn)，并說：“編程分析員市場相當(dāng)緊俏，為使公司吸引合格人才，不得不提供較高起薪。 ” 陳華問能否相應(yīng)提高他的工資，李說： “你的工資須按正常績效評估時間評定后再調(diào)，你干的非常不錯！相信老板到時會給你提薪的。 ”陳華道聲 “打擾了 ”便離開了。邊走邊搖頭，很對自己在公司的前途疑慮。 問題： 1. 本例描述的事件對陳華的工作動力會產(chǎn)生什么影響？ 2. 哪種激勵理論可以解釋陳華的困惑？簡述該理論內(nèi)容 3. 你覺得人事部李 主任的解釋會讓陳華滿意嗎？說明理由 4. 你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對陳華采取什么措施？為什么？ 解答提示： 1. 這件事對陳華產(chǎn)生消極影響，因?yàn)樗诠ぷ髦蝎@得的激勵來自成就激勵和創(chuàng)造性激勵，而體現(xiàn)成就的重要標(biāo)志是薪水；當(dāng)他受到打擊，處境尷尬時，一個有成就感的人就會有很強(qiáng)的受挫感，會影響其工作動力。 2. 亞當(dāng)斯的公平理論。該理論認(rèn)為：激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。個人主觀的將自己投入（諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等）同別人比，看自己所得報酬是否公平。如果認(rèn)為不公平，就會產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出，甚至離開；如 果認(rèn)為公平，就會繼續(xù)在現(xiàn)有水平上工作；如果認(rèn)為個人的報酬比認(rèn)為的公平報酬大，就會更加努力工作。 3. 陳華不滿意，因?yàn)樗枰牟皇呛唵卫碛桑沁@件事所反映的深層次的問題給與解釋，即自己長久以來及今后在公司的地位。李的解釋會讓陳華理解為 “在公司里，你無所謂 … 你可能還不如新人 …” 那么陳華賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。 4. 重視老員工的作用，就應(yīng)重視他們的心理需求，增加陳華的公平感。如果按程序不能盡快增加工資，可采用其他方式。例如職位提升、工作豐富化、擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)等。 案例（七）： 結(jié)合 學(xué)習(xí)第十章 激勵 張宏偉是服裝公司的人事經(jīng)理，她兼職學(xué)習(xí)了 MBA 并獲得學(xué)位，她對馬斯洛和赫茨泊格的理論相當(dāng)注意，而且該公司的工資水平是服裝行業(yè)中最高的。她認(rèn)為可以立即在公司實(shí)際運(yùn)用赫茨泊格的激勵理論。她說服了公司高層管理者，總裁授權(quán)她制定計劃并放手去推行。此后她制定了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就、使工作更有挑戰(zhàn)性等計劃并開始推行。但是計劃運(yùn)轉(zhuǎn)幾個月后她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠(yuǎn)。 首先是設(shè)計師們對計劃反應(yīng)冷漠，他們認(rèn)為服裝暢銷就是挑戰(zhàn)，這些計劃是浪費(fèi)時間； 裁剪工、縫紉工、熨衣工等工人的 感受各式各樣，在新計劃執(zhí)行中受到表揚(yáng)的反應(yīng)良好，另一些人則認(rèn)為是詭計，讓他們干更多的工作又不加工資，而且這些人占大多數(shù)，一些偏激的叫嚷要罷工 … 張宏偉沒想到事情會發(fā)展到這樣，公司高層管理者也開始懷疑，批評她考慮不周。 問題：（單項(xiàng)選擇，將你認(rèn)為正確的選項(xiàng)填入括號內(nèi)） 1. 你認(rèn)為新計劃失敗的主要原因是什么？（ ） A. 高層管理者沒有參與計劃的制定和實(shí)施 B. 企業(yè)人員對雙因素理論缺乏了解 C. 員工不配合 D. 她忽視了各層次員工需求不同的事實(shí) 2. 根據(jù)馬斯 洛的需要層次理論，你認(rèn)為設(shè)計師們和工人的需求有何不同（ ） A. 設(shè)計師們不關(guān)心表揚(yáng)、賞識，說明他們的主導(dǎo)需求不是自我實(shí)現(xiàn) B. 大多數(shù)工人更關(guān)注報酬，說明他們的主導(dǎo)需求是生理需求 C. 設(shè)計師和工人都不太關(guān)注社會需求 D. A 和 B 3. 你認(rèn)為張宏偉對于需要層次理論的理解錯誤最可能是（ ） A. 她認(rèn)為保健因素不重要，激勵因素重要 B. 她認(rèn)為激勵因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的 C 她認(rèn)為保健因素達(dá)到行業(yè)最高水平就足夠了 D. 她認(rèn)為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵作用 4. 張宏偉對這種結(jié)果很苦惱，如果你是顧問，你認(rèn)為下列那種做法更可?。? ） A. 進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進(jìn)對新計劃的認(rèn)可 B. 停止該計劃，調(diào)查各層次人員的需求以及他們對新計劃的評價 C. 爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計劃 D. 安撫一線員工，給與一定的物質(zhì)補(bǔ)償 參考答案： 1. D 2. B 3. B 案例（八） 結(jié)合 學(xué)習(xí)第十三章控制系統(tǒng)與方法 （ 該案例很長，以下僅錄入核心內(nèi)容，未錄入的用 ….示意） 上海大眾在從事轎車生產(chǎn)時，在生產(chǎn)管理上采用的是以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為依據(jù)的 “逆向型 ”生產(chǎn)管理；生產(chǎn)組織上采用的是 “三級式閉環(huán)型 ”組織結(jié)構(gòu)；生產(chǎn)物質(zhì)流通上采用了 “看板管理 ”的 “準(zhǔn)時化生產(chǎn) ”流動形態(tài)。 上海大眾 “三級式閉環(huán)型 ”生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是： …. 第一級閉環(huán)型代表汽車裝配廠 …. 第二級和第三級閉環(huán)型代表生產(chǎn)車間和生產(chǎn)工段， …“ 質(zhì)量是上海大眾的生命 ”這句口號時時提醒全體職工。 … 質(zhì)量是上海大眾得以發(fā)展的生命線 。其質(zhì)量管理工作的架構(gòu) ，定在實(shí)施全過程的質(zhì)量控制上。這點(diǎn)從質(zhì)量保證部門的專業(yè)設(shè)置就可以看出來 …. 該公司建立了以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)值為依據(jù)的 “逆向型 ” 生產(chǎn)管理流程。即：首先制定產(chǎn)品最終所應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)值，然后為達(dá)到它建立起包括階段質(zhì)量目標(biāo)和工序質(zhì)量目標(biāo)在內(nèi)的產(chǎn)品加工過程質(zhì)量保證體系。 每一項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)都是為了達(dá)到更高一級質(zhì)量目標(biāo)制定的，質(zhì)量保證體系就是在質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)上由上而下分解形成的 … 上海大眾就是通過一系列的生產(chǎn)制造活動使產(chǎn)品最終達(dá)到質(zhì)量總目標(biāo)值的。這就是 “逆向型 ”生產(chǎn)管理方法。 問題： ？ ？ 證體系看，全面質(zhì)量管理應(yīng)該如何實(shí)施和應(yīng)用？ 答案要點(diǎn)： 1..產(chǎn)品質(zhì)量控制的有效方法是全面質(zhì)量管理。即：企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計與會計手段等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。 ：一是全員參與質(zhì)量管理；二是全過程質(zhì)量管理。 3. 分析 上海大眾的質(zhì)量保證體系的內(nèi)容和特點(diǎn)，即可說明其成功的因素；全面質(zhì)量管理的實(shí)施要圍繞全面、全員、全過程具體實(shí)施。 案例（九） 綜合第二章企業(yè)再造，第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 柯達(dá)電子（上海）公司是美國柯達(dá)在上海的子公司。 1996 年建成投產(chǎn)。公司成立之初采用以職能取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在此模式中，流程被嚴(yán)重割裂。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)，物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)，工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)，品質(zhì)則由品質(zhì)部經(jīng)理負(fù)責(zé) … 各流程各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個流程負(fù)責(zé)；結(jié)果問題叢生、矛 盾不斷。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理處理。從而，顧客對產(chǎn)品的滿意與顧客滿意度的制造者 各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事。 1997 年 3 月，公司決定對其生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心的流程小組為主體的組織架構(gòu)。經(jīng)再造后，生產(chǎn)流程沒有大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客滿意度的問題交由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品經(jīng)理不再是管理一個部門而是承擔(dān)其產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出到顧客滿意度等整個管理工作。 … 流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體 。經(jīng)過再造流程，公司的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、企業(yè)形象及顧客滿意度都獲得較大提高。經(jīng)過再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們有深切體會。表現(xiàn)在：（以下只錄入了 6 個要點(diǎn)） ，工作強(qiáng)度提高； …2. 權(quán)力的擴(kuò)大； .. 、部門間的摩擦消除； 4. 工作效率提高； 象； 6. 統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高； 1. 傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)的弊端有（ ） A 責(zé)任不清 ； D 以上選項(xiàng)都有 2. 柯達(dá)公司的流程改造屬于企業(yè)的 ( ) A 持續(xù)性改進(jìn) D 重組 3. 柯達(dá)公司的企業(yè)流程再造工程帶給企業(yè)的好處是（ ） A 產(chǎn)品質(zhì)量的提高 D 職能經(jīng)理技能的增加 4. 柯達(dá)公司的企業(yè)流程再造給職能經(jīng)理和執(zhí)行經(jīng)理帶來的好處有（ ） A 職能經(jīng)理的決策權(quán)力加大，他們能夠獨(dú)立做出某些決策； B. 執(zhí)行經(jīng)理的責(zé)任減少了，各職能經(jīng)理的責(zé)任共同分擔(dān)，也減少了； ，他們不容易協(xié)調(diào)合作； D. 執(zhí)行經(jīng)理不能對職能經(jīng)理發(fā)號施令了。 5. 如果該企業(yè)能夠持續(xù)長久地發(fā)展，它還應(yīng)該加強(qiáng)（ ） A 裁減人員，提高生產(chǎn)率； D 產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)的責(zé)任 參考答案： 1. D 2 B .3 A .4A . 案例分析舉例 例（一）一家快餐公司的倒閉 分析思考：（ 1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？ （ 2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？ 答（ 1） ：吳玲玲快餐公司是一個經(jīng)濟(jì)組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟(jì)組織。 公司倒閉的原因有以下幾方面： 。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個組織內(nèi)管理者、管理機(jī)構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個層次。三個層次各自安負(fù)責(zé)做好與本層次對應(yīng)的工作。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲，應(yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實(shí)施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級、新聞單位和外出報告上。 。 擁有 10 幾名職工的快餐公司。沒有辦公室、財務(wù)部 、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大。快餐公司這個小的組織最好適合采用結(jié)構(gòu)比較簡單、權(quán)利比較集中、責(zé)任分明，命令統(tǒng)一的直線制組織結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)采購部、服務(wù)部的力量，抓住生產(chǎn)部這個關(guān)鍵。 C． 人員配備有問題。 人員配備的基本觀點(diǎn)是因事?lián)袢?。對所設(shè)職位進(jìn)行分析后，設(shè)立崗位及人員數(shù)量。以后根據(jù)用人之長選擇員工。但吳玲玲在經(jīng)濟(jì)效益每況愈下之時，沒有采用辭退職工的辦法而是減少開支。 d 此外吳玲玲本身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。 答（ 2） 應(yīng)對自己所辦公司有正確的認(rèn)識，快餐公司是一個服務(wù)性經(jīng)濟(jì)組織， 是一個企業(yè)。首先就要將經(jīng)濟(jì)效益，要盈利，而不是追求名譽(yù)。做到 ： 主體的職責(zé)要明確，管理的三個層次都要有各自的職責(zé)；根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置組織機(jī)構(gòu)；進(jìn)行合理的人員配備；加大管理力度。 例（二）趙建國該不該被免職 分析思考：（ 1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？ (2)你認(rèn)為作為車間主任他們的主要職責(zé)是什么？ 答 (1) 事必躬親的管理人 員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在這家中型企業(yè)，車間主任顯然屬于中層管理者，管理人員 頂班上崗 ， 工人身上有多少油，自己身上也有多少油 的管理者未必就是稱職的管理者。因?yàn)檫@將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。 答 (2) 車間主任的主要職責(zé)是組織分解和落實(shí)高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督 例（三）新港廠的組織結(jié)構(gòu) 分析思考：（ 1）新港廠采用的 是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點(diǎn)？（ 2）新港廠的管理層次共有幾級？王業(yè)震的管理幅度為多？ 答（ 1） 新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達(dá)指令，實(shí)行分級管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時又保持了集中統(tǒng)一的指 揮。但