【文章內容簡介】 職員證明他的能力。 B、疏遠這個年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對 待每個人的。 C、重新評價這個年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應該怎樣做。 D、不理會小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法。 問題：請你從這四種方案中選擇效果較好的一種方案并說明理由。 參考答案： 最佳選擇是 D。理由：領導科學用人的藝術表現(xiàn)在（ 1）知人善任（ 2）量才適用（ 3）用人不疑。目前這個年輕人是你招聘的，你給與他許多的指導和關心，不存在（ 1）（ 2）方面的問題，而且他是很有希望的。所以，不宜選 B，如果選 C，則否定了你自己的招聘，因此最佳選擇是 D 然后是 A 案例（六）： 結合學習第十章 激勵 陳華在一家 IT 公司工作了 5 年。他已從普通編程員升到資深的編程分析員。他對公司相當滿意。不管職位還是收入都讓他有成就感，而且他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。 周末，他了解到部門新雇了一位剛畢業(yè)的大學生。當聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的 工資少 30 元時，不禁發(fā)火了。下周一早上，陳華找到人事部主任李 ，問他自己聽到的是不是真的。李帶有歉意承認，并說：“編程分析員市場相當緊俏，為使公司吸引合格人才，不得不提供較高起薪。 ” 陳華問能否相應提高他的工資，李說： “你的工資須按正?？冃гu估時間評定后再調，你干的非常不錯！相信老板到時會給你提薪的。 ”陳華道聲 “打擾了 ”便離開了。邊走邊搖頭，很對自己在公司的前途疑慮。 問題： 1. 本例描述的事件對陳華的工作動力會產生什么影響？ 2. 哪種激勵理論可以解釋陳華的困惑？簡述該理論內容 3. 你覺得人事部李 主任的解釋會讓陳華滿意嗎？說明理由 4. 你認為公司應當對陳華采取什么措施？為什么？ 解答提示： 1. 這件事對陳華產生消極影響，因為他在工作中獲得的激勵來自成就激勵和創(chuàng)造性激勵，而體現(xiàn)成就的重要標志是薪水；當他受到打擊，處境尷尬時，一個有成就感的人就會有很強的受挫感，會影響其工作動力。 2. 亞當斯的公平理論。該理論認為：激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。個人主觀的將自己投入（諸如努力、經(jīng)濟、教育等）同別人比，看自己所得報酬是否公平。如果認為不公平，就會產生不滿，降低產出，甚至離開；如 果認為公平，就會繼續(xù)在現(xiàn)有水平上工作；如果認為個人的報酬比認為的公平報酬大，就會更加努力工作。 3. 陳華不滿意，因為他需要的不是簡單理由，而是這件事所反映的深層次的問題給與解釋，即自己長久以來及今后在公司的地位。李的解釋會讓陳華理解為 “在公司里，你無所謂 … 你可能還不如新人 …” 那么陳華賴以支撐其努力工作的力量就不復存在了。 4. 重視老員工的作用，就應重視他們的心理需求，增加陳華的公平感。如果按程序不能盡快增加工資，可采用其他方式。例如職位提升、工作豐富化、擔任新聘人員的指導等。 案例（七）： 結合 學習第十章 激勵 張宏偉是服裝公司的人事經(jīng)理，她兼職學習了 MBA 并獲得學位，她對馬斯洛和赫茨泊格的理論相當注意，而且該公司的工資水平是服裝行業(yè)中最高的。她認為可以立即在公司實際運用赫茨泊格的激勵理論。她說服了公司高層管理者，總裁授權她制定計劃并放手去推行。此后她制定了關于強調表彰、提升、更大的個人責任、成就、使工作更有挑戰(zhàn)性等計劃并開始推行。但是計劃運轉幾個月后她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結果和她的期望相差甚遠。 首先是設計師們對計劃反應冷漠，他們認為服裝暢銷就是挑戰(zhàn)，這些計劃是浪費時間； 裁剪工、縫紉工、熨衣工等工人的 感受各式各樣，在新計劃執(zhí)行中受到表揚的反應良好，另一些人則認為是詭計，讓他們干更多的工作又不加工資，而且這些人占大多數(shù)，一些偏激的叫嚷要罷工 … 張宏偉沒想到事情會發(fā)展到這樣，公司高層管理者也開始懷疑，批評她考慮不周。 問題：（單項選擇，將你認為正確的選項填入括號內） 1. 你認為新計劃失敗的主要原因是什么？（ ） A. 高層管理者沒有參與計劃的制定和實施 B. 企業(yè)人員對雙因素理論缺乏了解 C. 員工不配合 D. 她忽視了各層次員工需求不同的事實 2. 根據(jù)馬斯 洛的需要層次理論，你認為設計師們和工人的需求有何不同（ ） A. 設計師們不關心表揚、賞識，說明他們的主導需求不是自我實現(xiàn) B. 大多數(shù)工人更關注報酬，說明他們的主導需求是生理需求 C. 設計師和工人都不太關注社會需求 D. A 和 B 3. 你認為張宏偉對于需要層次理論的理解錯誤最可能是（ ） A. 她認為保健因素不重要，激勵因素重要 B. 她認為激勵因素和保健因素是獨立發(fā)揮作用的 C 她認為保健因素達到行業(yè)最高水平就足夠了 D. 她認為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵作用 4. 張宏偉對這種結果很苦惱，如果你是顧問，你認為下列那種做法更可?。? ） A. 進行培訓，幫助員工了解雙因素理論，增進對新計劃的認可 B. 停止該計劃，調查各層次人員的需求以及他們對新計劃的評價 C. 爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計劃 D. 安撫一線員工，給與一定的物質補償 參考答案： 1. D 2. B 3. B 案例（八） 結合 學習第十三章控制系統(tǒng)與方法 （ 該案例很長，以下僅錄入核心內容，未錄入的用 ….示意） 上海大眾在從事轎車生產時，在生產管理上采用的是以產品質量目標為依據(jù)的 “逆向型 ”生產管理；生產組織上采用的是 “三級式閉環(huán)型 ”組織結構；生產物質流通上采用了 “看板管理 ”的 “準時化生產 ”流動形態(tài)。 上海大眾 “三級式閉環(huán)型 ”生產組織結構的特點是： …. 第一級閉環(huán)型代表汽車裝配廠 …. 第二級和第三級閉環(huán)型代表生產車間和生產工段， …“ 質量是上海大眾的生命 ”這句口號時時提醒全體職工。 … 質量是上海大眾得以發(fā)展的生命線 。其質量管理工作的架構 ，定在實施全過程的質量控制上。這點從質量保證部門的專業(yè)設置就可以看出來 …. 該公司建立了以產品質量目標值為依據(jù)的 “逆向型 ” 生產管理流程。即：首先制定產品最終所應達到的質量目標值，然后為達到它建立起包括階段質量目標和工序質量目標在內的產品加工過程質量保證體系。 每一項質量指標都是為了達到更高一級質量目標制定的，質量保證體系就是在質量目標的基礎上由上而下分解形成的 … 上海大眾就是通過一系列的生產制造活動使產品最終達到質量總目標值的。這就是 “逆向型 ”生產管理方法。 問題： ？ ？ 證體系看，全面質量管理應該如何實施和應用？ 答案要點： 1..產品質量控制的有效方法是全面質量管理。即：企業(yè)內部的全體員工都參與到產品質量和工作質量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種統(tǒng)計與會計手段等結合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產經(jīng)營活動全過程的質量管理體系。 ：一是全員參與質量管理；二是全過程質量管理。 3. 分析 上海大眾的質量保證體系的內容和特點，即可說明其成功的因素；全面質量管理的實施要圍繞全面、全員、全過程具體實施。 案例（九） 綜合第二章企業(yè)再造，第七章組織結構設計 柯達電子（上海）公司是美國柯達在上海的子公司。 1996 年建成投產。公司成立之初采用以職能取向的組織結構模式。在此模式中，流程被嚴重割裂。物料計劃、生產安排由生產部經(jīng)理負責，物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負責，工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負責，品質則由品質部經(jīng)理負責 … 各流程各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責，而無人對整個流程負責；結果問題叢生、矛 盾不斷。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理協(xié)調，整個流程出現(xiàn)問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理處理。從而，顧客對產品的滿意與顧客滿意度的制造者 各部門經(jīng)理無關，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事。 1997 年 3 月，公司決定對其生產流程進行再造。就是將以職能部門為主體的組織架構，變?yōu)橐援a品為中心的流程小組為主體的組織架構。經(jīng)再造后，生產流程沒有大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負責的顧客滿意度的問題交由各產品經(jīng)理負責。各產品經(jīng)理不再是管理一個部門而是承擔其產品從投入到產出到顧客滿意度等整個管理工作。 … 流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體 。經(jīng)過再造流程，公司的產品質量、生產效率、企業(yè)形象及顧客滿意度都獲得較大提高。經(jīng)過再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產品經(jīng)理，他們有深切體會。表現(xiàn)在：（以下只錄入了 6 個要點） ，工作強度提高； …2. 權力的擴大； .. 、部門間的摩擦消除； 4. 工作效率提高； 象； 6. 統(tǒng)籌、協(xié)調力度提高； 1. 傳統(tǒng)的職能組織結構的弊端有（ ） A 責任不清 ； D 以上選項都有 2. 柯達公司的流程改造屬于企業(yè)的 ( ) A 持續(xù)性改進 D 重組 3. 柯達公司的企業(yè)流程再造工程帶給企業(yè)的好處是（ ） A 產品質量的提高 D 職能經(jīng)理技能的增加 4. 柯達公司的企業(yè)流程再造給職能經(jīng)理和執(zhí)行經(jīng)理帶來的好處有（ ） A 職能經(jīng)理的決策權力加大，他們能夠獨立做出某些決策； B. 執(zhí)行經(jīng)理的責任減少了，各職能經(jīng)理的責任共同分擔，也減少了； ，他們不容易協(xié)調合作； D. 執(zhí)行經(jīng)理不能對職能經(jīng)理發(fā)號施令了。 5. 如果該企業(yè)能夠持續(xù)長久地發(fā)展，它還應該加強（ ） A 裁減人員，提高生產率； D 產品經(jīng)理承擔的責任 參考答案： 1. D 2 B .3 A .4A . 案例分析舉例 例（一）一家快餐公司的倒閉 分析思考：（ 1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？ （ 2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？ 答（ 1） ：吳玲玲快餐公司是一個經(jīng)濟組織，屬于服務型經(jīng)濟組織。 公司倒閉的原因有以下幾方面： 。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個組織內管理者、管理機構分為高層管理、中層管理和基層管理三個層次。三個層次各自安負責做好與本層次對應的工作。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲，應該制定本公司的組織目標與實施目標相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級、新聞單位和外出報告上。 。 擁有 10 幾名職工的快餐公司。沒有辦公室、財務部 、生產部、服務部等三部一室，攤子鋪得太大?？觳凸具@個小的組織最好適合采用結構比較簡單、權利比較集中、責任分明，命令統(tǒng)一的直線制組織結構。加強采購部、服務部的力量，抓住生產部這個關鍵。 C． 人員配備有問題。 人員配備的基本觀點是因事?lián)袢恕λO職位進行分析后，設立崗位及人員數(shù)量。以后根據(jù)用人之長選擇員工。但吳玲玲在經(jīng)濟效益每況愈下之時，沒有采用辭退職工的辦法而是減少開支。 d 此外吳玲玲本身的素質、管理水平等都是較欠缺的。 答（ 2） 應對自己所辦公司有正確的認識，快餐公司是一個服務性經(jīng)濟組織， 是一個企業(yè)。首先就要將經(jīng)濟效益，要盈利，而不是追求名譽。做到 ： 主體的職責要明確，管理的三個層次都要有各自的職責；根據(jù)實際情況設置組織機構；進行合理的人員配備；加大管理力度。 例（二）趙建國該不該被免職 分析思考：（ 1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？ (2)你認為作為車間主任他們的主要職責是什么？ 答 (1) 事必躬親的管理人 員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。不同層次的管理者所分擔的責任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。在這家中型企業(yè)，車間主任顯然屬于中層管理者，管理人員 頂班上崗 ， 工人身上有多少油，自己身上也有多少油 的管理者未必就是稱職的管理者。因為這將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責。 答 (2) 車間主任的主要職責是組織分解和落實高層確定的任務和目標，在部門和專業(yè)范圍內調配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督 例（三）新港廠的組織結構 分析思考：（ 1）新港廠采用的 是什么樣一種組織結構形式？這種組織結構形式有何特點？（ 2）新港廠的管理層次共有幾級？王業(yè)震的管理幅度為多？ 答（ 1） 新港廠內部管理體制設置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內，職權按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系統(tǒng)內，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構進行業(yè)務指導，然而無權直接指揮。相應的權責關系則以制度形式予以確認。這種組織結構屬于直線職能制，它的優(yōu)點在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時又保持了集中統(tǒng)一的指 揮。但