【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 意大利一家冰箱工廠，繼在美國(guó)之后，海爾在歐洲也初步實(shí)現(xiàn)了“三位一體”的本土化模式。通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，海爾不但擁有了歐洲的白色家電生產(chǎn)基地，而且也擁有了參與當(dāng)?shù)刂圃焐探M織并獲取信息的渠道以及零部件供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，從而為實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝谫Y、融智鋪平了道路。除了美國(guó)、歐洲，海爾從1996年起，還先后在印尼、菲律賓、馬來(lái)西亞、越南、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、約旦、突尼斯、尼日利亞等東南亞、南亞、中東、非洲國(guó)家建廠，生產(chǎn)海爾冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品。目前，海爾已建的海外工廠共有13個(gè)。在世界主要經(jīng)濟(jì)貿(mào)易區(qū)里，海爾都設(shè)了工廠和貿(mào)易中心，使海爾實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、貿(mào)易的本土化。目前海爾在海外已經(jīng)設(shè)立18個(gè)貿(mào)易公司。此外，海爾在海外還設(shè)立10個(gè)信息站、6個(gè)設(shè)計(jì)分部，專門開發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。今年4月，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼趨⒓硬椪搲瘯r(shí)指出，在國(guó)際化的征程中，“我們把‘走出去’戰(zhàn)略分三步：走出去、走進(jìn)去、走上去?！痹谡f(shuō)到“走上去”時(shí)，張瑞敏講了一個(gè)故事：“我在德國(guó)參加一次宴會(huì)，一個(gè)德國(guó)的經(jīng)理人帶著他太太來(lái)，我問(wèn)，海爾冰箱你知道嗎？她說(shuō)知道。我問(wèn)，你會(huì)買嗎？她說(shuō)我要買就買德國(guó)的‘米勒’。為什么？因?yàn)椤桌铡@個(gè)品牌在消費(fèi)者心目中已經(jīng)成了藝術(shù)品！海爾就要成為這樣的品牌！”可見，創(chuàng)造世界名牌一直是海爾追尋的夢(mèng)想。未來(lái)海爾將要實(shí)現(xiàn)“國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售三分之一、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷售三分之一、海外生產(chǎn)海外銷售三分之一”的國(guó)際化目標(biāo)。但有分析人士認(rèn)為，海爾國(guó)際化采用“先難后易”的模式，令海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的現(xiàn)金流可能是負(fù)數(shù)，它必須承受得起這種“陣痛”。 戴爾：有所為有所不為1993年，一個(gè)前所未有的經(jīng)驗(yàn)讓我們明白，集中焦點(diǎn)是多么重要。如果一家公司的成長(zhǎng)比整個(gè)產(chǎn)業(yè)還快，這固然很好，但是一年127％的成長(zhǎng)率，很快便超出了有效管理的范圍。我們的問(wèn)題不是業(yè)務(wù)縮減，也不是顧客不再光顧，實(shí)際狀況正好相反。我們的問(wèn)題，是過(guò)度追求每一個(gè)機(jī)會(huì)。為了整個(gè)利益，不能也不該再這樣做?！　〗?jīng)過(guò)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)危機(jī)與損益表概念的問(wèn)題之后，我們漸漸明白，搞清楚不必做什么事與學(xué)會(huì)該做什么事一樣重要?！　哪悄暌院螅久磕暧喯聨醉?xiàng)“大而棘手且有膽略的目標(biāo)”，當(dāng)然還是以“資金流通獲利性成長(zhǎng)”的原則為基礎(chǔ)。這些是公司希望在次年達(dá)到的主要目標(biāo)，依照我們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的機(jī)會(huì)大小，以及我們的實(shí)踐能力高低來(lái)排定優(yōu)先順序。在1993年之后，我們必須循序漸進(jìn)。當(dāng)時(shí)重點(diǎn)放在內(nèi)部基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)機(jī)會(huì)兩方面，包括建立系統(tǒng)與程序、征選訓(xùn)練人才，以及鞏固我們?cè)诠P記本電腦和服務(wù)器市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位?！　∥覀儾辉傧褚酝菢右活^栽進(jìn)機(jī)會(huì)的深淵，而是開始腳踏實(shí)地尋求成長(zhǎng)。曾有一段時(shí)間，我們不把精力花在創(chuàng)造新產(chǎn)品上，而致力于改進(jìn)及發(fā)揮舊產(chǎn)品的潛力。我們的新點(diǎn)子向來(lái)層出不窮，而現(xiàn)在我們必須有節(jié)制，這對(duì)我和對(duì)公司其他人而言，都有很大的調(diào)整。我們用心衡量所有的新創(chuàng)意，評(píng)估新產(chǎn)品是否能讓顧客與股東都獲利，然后再仔細(xì)推敲這個(gè)機(jī)會(huì)值不值得全力以赴?！　〈蠖鄶?shù)公司的發(fā)展和成熟的腳步都比我們慢許多，但他們?cè)谝?guī)模尚小的時(shí)候?qū)W到的基本程序，我們這時(shí)候必須回頭認(rèn)識(shí)。我們強(qiáng)調(diào)“資金流通、獲利性與成長(zhǎng)”，這是正確的方向，但除此之外，我們還遭遇到一些文化上的挑戰(zhàn)。　　我們所創(chuàng)造出的公司氣氛，一直是以成長(zhǎng)為重心，可是現(xiàn)在我們必須轉(zhuǎn)移重點(diǎn)，從向外發(fā)展轉(zhuǎn)為加強(qiáng)公司內(nèi)部?！　?duì)我們而言，所謂成長(zhǎng)，指的是一種結(jié)合我們特有的不拘小節(jié)的創(chuàng)業(yè)家精神，以及“肯干”的態(tài)度和“能干”的能力而帶動(dòng)公司發(fā)展的方式。這表示要能在日常工作里，充分發(fā)揮我們開始懂得利用損益概念的能力；這也表示員工要能夠以股東的角度來(lái)思考；這還表示要遵循戴爾公司的三大黃金原則——摒棄存貨，傾聽顧客需求，堅(jiān)持直銷?！　】雌饋?lái)容易，有些最好的經(jīng)營(yíng)方式即使是最簡(jiǎn)單的做法，也需要時(shí)間來(lái)執(zhí)行。 高校難題在一個(gè)高校中，導(dǎo)師和研究生主要從事科技項(xiàng)目的研究和開發(fā)。一般情況是：導(dǎo)師在申請(qǐng)到課題后，由導(dǎo)師統(tǒng)一制定方案，確定研究人員，決定經(jīng)費(fèi)的使用，學(xué)生負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，一切運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題由導(dǎo)師決定如何解決。在導(dǎo)師項(xiàng)目較少的情況下，由于學(xué)生技術(shù)水平低，經(jīng)驗(yàn)也不足，這種模式保證了科研任務(wù)的有效完成。但隨著項(xiàng)目數(shù)量的增加，導(dǎo)師開始顧此失彼，學(xué)生在研究過(guò)程中碰到的一些問(wèn)題時(shí)常常不能及時(shí)得到導(dǎo)師的指點(diǎn)，從而使研究的效率大大降低，項(xiàng)目延期的現(xiàn)象增多。問(wèn)：怎樣才能改變這種狀況？6 第六章 計(jì)劃 如何實(shí)施目標(biāo)管理北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿桑⒖陬^說(shuō)明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒(méi)有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無(wú)法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無(wú)法順利實(shí)施。劉總感到很困惑。根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過(guò)程，分析劉總的做法存在哪些問(wèn)題?他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理?7 第七章 組織 耐克公司和皮爾?卡丹公司耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營(yíng)消費(fèi)品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司，1991年到1992年度，其營(yíng)業(yè)額達(dá)34億美元，其中3/4來(lái)自旅游鞋的銷售，而1985年其凈利潤(rùn)僅1300萬(wàn)美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒(méi)有一個(gè)人會(huì)做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計(jì)和銷售上，就連新設(shè)計(jì)出來(lái)的樣鞋也是在臺(tái)灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認(rèn)為可以做，雙方便就價(jià)格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來(lái)西亞、英國(guó)和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國(guó)和臺(tái)灣。近幾年又轉(zhuǎn)向中國(guó)大陸、印度尼西亞和泰國(guó)等成本更低的國(guó)家。皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營(yíng)方式與耐克公司相似，幾乎沒(méi)有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計(jì)方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗(yàn)認(rèn)可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標(biāo)送往世界各地的時(shí)裝市場(chǎng)。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。 組織結(jié)構(gòu)的變革制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒(méi)有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過(guò)了一、二年以后就不再合適。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLo Leeds）是經(jīng)營(yíng)CMP出版公司的一對(duì)夫婦，對(duì)此有著清楚的認(rèn)識(shí)。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保健）提供了公司成長(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長(zhǎng)的潛力就不會(huì)得到充分的利用。他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來(lái)越難照看好公司。比如，想要見格里的人得早上8點(diǎn)就在他的辦公室外排隊(duì)等候。員工們?cè)絹?lái)越難得到對(duì)日常問(wèn)題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，CMP已經(jīng)成長(zhǎng)得太大了。利茲夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運(yùn)作。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來(lái)了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷增加。 組織結(jié)構(gòu)的精簡(jiǎn)要成功地精簡(jiǎn)一個(gè)公司的組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（John A?Young），卻贏得了妙計(jì)致勝的聲譽(yù)。在1990年初，楊開始認(rèn)識(shí)到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過(guò)程。他聽說(shuō)，公司在開發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問(wèn)題上無(wú)休止地開會(huì)，結(jié)果使開發(fā)過(guò)程延期了一年多?；萜展驹葹榇龠M(jìn)各工作小組之間的溝通和更好地評(píng)估各項(xiàng)決策而設(shè)立的38個(gè)內(nèi)部委員會(huì)，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，竟用了9個(gè)委員會(huì)，近100人討論了7個(gè)月時(shí)間。楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問(wèn)題。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)通過(guò)代理商銷售個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營(yíng)銷隊(duì)伍。結(jié)果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與3個(gè)委員會(huì)而不是38個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理這樣評(píng)論說(shuō)：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。數(shù)據(jù)也證實(shí)了楊重組機(jī)構(gòu)的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤(rùn)增加了40%。8 第八章 職權(quán)的配置 年輕有為的助理為何被要求撤換？鑒于公司在發(fā)展中所出現(xiàn)的成本失控問(wèn)題，X公司的總經(jīng)理請(qǐng)獲得了注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格的年輕助理解決這個(gè)問(wèn)題。這為助理又請(qǐng)了一些高明的財(cái)務(wù)分析專家、本地大學(xué)工商管理學(xué)院的著名教授組成一個(gè)診斷小組。在知曉了公司的問(wèn)題之后，他們?nèi)フ{(diào)查成本問(wèn)題和公司的生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等各部門的管理方法問(wèn)題。經(jīng)多次研究之后，小組發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是，該助理把小組所發(fā)現(xiàn)的小組所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出提要，向總經(jīng)理提出了診斷報(bào)告，并說(shuō)明小組所建議的行動(dòng)會(huì)給公司節(jié)約上百萬(wàn)元?？偨?jīng)理采納了這些建議，并付諸實(shí)施。但實(shí)施不久，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)的幾位副總經(jīng)理就群起圍攻總經(jīng)理，堅(jiān)決要求撤掉那位助理。請(qǐng)問(wèn)：（1）為什么這位助理工作做的那么好，卻受到副總經(jīng)理的憎恨？（2）若診斷小組的調(diào)查結(jié)果是準(zhǔn)確的，那么總經(jīng)理、助理、副總經(jīng)理及其他人應(yīng)怎樣才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決問(wèn)題？9 第九章 領(lǐng)導(dǎo) 康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇雷諾茲蘇雷諾茲（Sue Reynolds）今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過(guò)去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過(guò)許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)之后將加入互助保險(xiǎn)公司成為保險(xiǎn)單更換部的主管?？的腋窕ブｋU(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5 000多名員工。公司奉行員工的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)所有員工十分值任。 蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職員。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無(wú)更換通知的答復(fù)而將被取消，還需要通知銷售都。 蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從19歲～62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒(méi)有過(guò)工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月1420元～2 070美元。蘇將接替梅貝爾芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過(guò)幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格。并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不合有什么問(wèn)題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換都工作了10多年。而且，作為一個(gè)“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮蘭茲的支持，將會(huì)十分困難。 蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)。 問(wèn)題： 1．影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？如果以群體滿意度而不是以群體生產(chǎn)率定義成功，影響因素是否依然還相同？ 2．你認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？如果可以，請(qǐng)為她描述一個(gè)你認(rèn)為最有效的風(fēng)格。如果不可以，請(qǐng)說(shuō)明原因。3．為了幫助蘇贏得或控制麗蓮蘭茲，你有何建議？。 決策為何失??？,軍工任務(wù)大量壓縮,B公司又無(wú)適銷對(duì)路的產(chǎn)品安排,全廠干部,工人一時(shí)難以適應(yīng),生產(chǎn)任務(wù)大幅度下降,該新產(chǎn)品系列的所有設(shè)備部件都應(yīng)在公司系統(tǒng)內(nèi)自行配套解決,生產(chǎn)難度大,有活干總比沒(méi)活干強(qiáng),還是拍板決定先試制,共生產(chǎn)了**套,每套成本高于進(jìn)口同類型機(jī),而且存在不少問(wèn)題,由于各種原因而告失敗,使大量半成品,成品成了廢品,損失重大?！　≌?qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)原理,分析這個(gè)決策失敗的主要原因。 如何調(diào)動(dòng)副手的積極性？根據(jù)調(diào)令，A前往B公司擔(dān)任經(jīng)理。在交接班時(shí)，前任經(jīng)理特意對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子中的一位副手的情況做了詳細(xì)的介紹，說(shuō)這位副手個(gè)性強(qiáng)，不好合作，凡事都要聽他的，有時(shí)經(jīng)理決定了的事，如果他不同意，經(jīng)理的決策就很有可能得不到有效的實(shí)施。前任經(jīng)理還對(duì)A說(shuō)，要不是知道自己要調(diào)離，那一定會(huì)建議上級(jí)想辦法把這位副手撤掉。前任經(jīng)理的介紹在A的心理上造成了很大的陰影。后來(lái)，A正式接任工作，在與這位副手的接觸中，發(fā)現(xiàn)這位副手確實(shí)很有個(gè)性，如：自尊心很強(qiáng)，人很正直，對(duì)工作很有主見，也敢于負(fù)責(zé)，好勝心強(qiáng)，總希望自己分管的工作做的比別人好。請(qǐng)問(wèn)：對(duì)于這位副手，應(yīng)該怎樣做才能調(diào)動(dòng)其積極性，又能實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)，保證組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？10 第十章 激勵(lì) 薪酬管理制度某房地產(chǎn)集團(tuán)屬下一家物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動(dòng)員工積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了110％。隨著公