【文章內容簡介】 互之間不得不進行合作和競爭。這意味著生產別克牌的部門與生產奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產零件，但價格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規(guī)模經濟的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權，其領導人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。 斯隆的戰(zhàn)略及其實施產生了效果。1921年，通用汽車公司生產了21．5萬輛汽車占國內銷售的7％；到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40％以上的汽車市場。1940年該公司產車180萬輛，已達該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場份額1921年是56％，而1940年是19％，不僅遠遠落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。選擇題（共10分）：1．斯隆認為，在通用的組織結構方面：（ ） A．集權有百害而無一利 B．傳統(tǒng)的集權式組織結構必須讓位于現(xiàn)代的分權式組織結構 C．應在集中管理與分散經營之間取得平衡 D．它與通用當時的問題關系不大 2．關于事業(yè)部制，下述說法中不正確的是：（ ） A．它是一種集中指導下的分權管理形式 B．它又稱為斯隆模型 C．各事業(yè)部具有相對獨立的利益和自主權 D．各事業(yè)部之間協(xié)調方便 3．斯隆對通用汽車公司的部門進行劃分時，主要是按：（ ） A．工藝 B．人數(shù) C．產品 D．營銷渠道 4．在1940年前后，美國汽車市場是一種典型的：（ ） A．完全競爭市場 B．壟斷競爭市場 C．寡頭壟斷市場 D．完全壟斷市場 5．對于參謀職權與直線職權，下述說法中不正確的是：（ ） A．直線職權是上級指揮下級工作的權力 B．參謀職權旨在協(xié)助直線職權有效地完成組織目標 C．二者之間是“參謀建議、直線命令”的關系 D．參謀職權應受直線職權的領導 6．在產品方面，斯?。海? ） A．把高檔車作為目標市場 B．把低檔車作為目標市場 C．把所有的汽車作為目標市場 D．對原有的產品品種不作改動案例6 威爾森制勝之道 總部設在美國西雅圖的波音飛機公司創(chuàng)建于1916年，是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務；30年代建立了自己的全金屬運輸機系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機送上了藍天。波音公司取得了一個接一個驚人的成績。到1991年，波音公司的銷售額達293．14億美元，利潤額為15．67億美元，雇員16余萬，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。 然而，在令世人矚目的業(yè)績背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)并非總是一帆風順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機構運轉不靈了。當時僅總部機構就達2000多人，官僚習氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領導人陶醉于已取得的赫赫成就，無視瞬息萬變的市場和日益強勁的同行，躺在一；兩項大宗的官方合同上過舒服日子。很快懲罰來了，公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機，曾有18個月公司競無一張訂貨單，此時公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。 與此同時，』世界飛機制造業(yè)強手迅速崛起，特別是歐洲“空中客車”工業(yè)公司和老對手麥克唐納道格拉斯飛機公司實力雄厚，相繼推出先進的新型飛機，其勢直逼波音，波音公司面臨強勁的挑戰(zhàn)。 威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長。30多年的實際工作經驗使他深指企業(yè)面臨危機的癥結和回天之術。他一到任便使出了被人稱為“威爾森五招”的措施，使波音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。 1．精兵簡政。“新官上任三把火”，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，精兵簡政。他從龐大的公司辦事機構中調出1800名技術人員和管理人員充實到生產第一線，并把決策權逐級下放，將責權與各級主管負責人的經濟利益掛鉤。緊接著公司又大量裁剪雇員，僅西雅圖地區(qū)的10．5萬雇員就裁掉3．8萬人，這是一段至今仍使波音人回想起來心有余悸的歷史。但這一做法立竿見影，公司的辦事效率和勞動生產率迅速得到提高。 2．研究與開發(fā)。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發(fā)經費，70年代后期面臨石油危機，威爾森不惜投入30億美元研制出被認為是現(xiàn)代民航史上最經濟、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機。波音公司的 R＆D經費逐年提高，1988年為7．51億美元，1989年為7．54億美元，1990年為了開發(fā)產品和新技術投入了160百萬美元的新儀器和設備費用以及8．27億美元的科研開發(fā)費。1991年RD經費增到14．17美元。在愈來愈激烈的競爭面前，波音公司把加強研究和開發(fā)放在了首位，力爭走在同行的前面。 3．質量就是生命。對于飛機制造業(yè)來說，產品質量不僅關系到企業(yè)的“生命”和前途，而且涉及到億萬乘客本身的生命和安全。因此，波音公司對產品質量格外重視。他們認為從長遠看，無論在哪個市場上，唯一經久不衰的價值標準是質量本身。公司要求每一個職員都要牢固樹立質量第一的觀點，每一個工廠，每一部門都建立了嚴格的質量管理制度，切實保證每一個部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質量出廠。威爾森逢會必講：質量是飛機的生命，質量不合格就意味著殺死人的生命。 此外，飛機飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機進行嚴格的定期檢測和維修，機組人員是否嚴格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。波音公司對可能的飛機事故高度重視，他們重新設計了生產程序，以杜絕隱患。在車間里，工程師們對每個工人的每項工作進行嚴格檢查，公司對生產過程的各階段進行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢察員對每架飛機的檢查多大800次。波音747一400型大型客機研制后接受了1500小時的飛行檢驗，1900小時的地面檢驗。這些檢驗涉及17000項不同功能，700多萬個數(shù)據，如此嚴格的檢測真是近乎“天衣無縫”。公司副總裁菲力普康迪特先生說：“完全杜絕人為的錯誤事實上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)?！? 4．重視推銷。美國航空公司高級副總經理唐納德勞埃德曾說過：“從技術上說，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麥克唐納道格拉斯公司也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨特的推銷方法。杰出的推銷藝術使買主感到波音公司能充分理解自己的需要，從而形成了強烈的信心，認為波音公司說話一定能夠兌現(xiàn)并對顧客一視同仁?！倍嗄陙恚瑸榱吮３质澜缟献畲竺窈斤w機制造商的地位，為了同日益強勁的對手爭奪有限的新定單，波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應變的制勝謀略。例如：為了將波音7575飛機推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允許西班牙CASA公司為波音飛機生產零件的合同，作為對英航訂購21架波音747－400S客機的回報，波音公司將一個零件倉庫設在倫敦附近…… 波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產品，絕對不放棄任何一個市場機會。如今波音公司已成為美國最大的單獨出口者，在美國的對外貿易中起著至關重要的作用。 5．售后服務。為全世界7000多架波音飛機提供維修服務，是波音公司的另一項重要業(yè)務。公司擁有一只效率高、技術硬的維修隊伍，只要顧客需要，波音的維修人員將會以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆：我們在星期一下午向波音公司說需要一個零件，星期二上午我們就能得到這個零件。在波音沒有“一錘子買賣”，公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西，那就是信譽和信任。 由于成功地運用了上述策略，波音公司在激烈的競爭中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們：一個企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行和管理過程，而且取決于它那永不松懈的進取精神。選擇題（共8分）1．波音公司在六十年代的營銷觀念是：（ ） A．產品觀念 B．推銷觀念 C．市場營銷觀念 D．社會營銷觀念2．可以肯定的是，波音公司在威爾森上任后：（ ） A．管理層次減少 B．管理層次增加 C．管理幅度加大 D．難以確定3．威爾森上任后，波音公司的營銷觀念轉變?yōu)椋海? ） A．產品觀念 B．推銷觀念 C．市場營銷觀念 D．社會營銷觀念4．波音公司的組織結構形式是：（ ） A．直線制 B．直線職能制 C．事業(yè)部制 D．矩陣制5．下列職權中，不屬于董事會的有：（ ） A．聘任或解聘公司總經理 B．決定公司內部管理機構的設置 C．制定公司的基本管理制度 D．組織實施公司年度經營計劃和投資方案案例7．海鹽襯衫廠的興衰 海鹽襯衫廠成立于1956年（當時稱紅星成衣社）。全廠職工不過30來名，改革開放之前，全廠固定資產凈值只有2．2萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5千元。改革開放之后，在廠長步鑫生的帶領下，小廠進行了全面改革。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性服務加工轉為專業(yè)生產襯衫。他們立足國內市場，陸續(xù)開發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級襯衫三個名牌；襯衫生產實現(xiàn)了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花色。款式設計研究室；對勞動工資進行了改革，打破“大鍋飯”，提高了工作效率到，1980年，該廠已擁有固定資產凈值107萬元，全廠工業(yè)產值達1028萬元，實現(xiàn)利潤52．8萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的位使者。1984年，中國刮起了一股“西服風”。起初，步鑫生不為所動，但不久他就辦起了一個領帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。這項決策是在與上級主管部門的一次談話中，前后不過2個小時作出的，而且決策作出之前并未對市場進行科學的分析，也未對本廠的技術和生產實力進行實事求是的評價。在省主管部門扶植先進的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。但好景不長，國家由于宏觀經濟過熱而不得不采取緊縮性的政策，并對基建規(guī)模進行了控制。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時，市場也發(fā)生了微妙的變化，原來異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。 在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間由于技術不過關而停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國襯衫評選會”上，代表著海鹽廠生產水平的“唐人”牌高級襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產品優(yōu)勢。 一項草率而又盲目的決策使海鹽廠元氣大傷。而與此同時，企業(yè)內部管理者素質的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫生精明強干，精力充沛，每天工作十五、六個小時，廠里無論大事小事他都要親自過問，職工也說他是廠里“工作熱情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經驗，但終究脫離不了小生產者的思維方式。例如在建西服廠時，他堅持搞“成龍配套”、“小而全”的生產，結果造成了嚴重的損失。這是小作坊生產的意識，無法適應現(xiàn)代化大生產的要求；在企業(yè)的組織結構上，他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。這種事無巨細的管理方式，不僅容易造成決策上的偏頗，更無法調動其他人員的積極性。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手，“英雄無用武之地”，只好離開海鹽廠另謀高就。 在企業(yè)人員流失的同時，企業(yè)的運轉也出現(xiàn)了混亂。這主要是因為企業(yè)規(guī)模雖然上去了，但管理人員的管理水平沒有相應的提高。企業(yè)過去制定的一些規(guī)章制度，有一些已不能適應生產的要求，但并未對其進行及時的修改和調整。比如在規(guī)模擴大、產品結構改變后，供銷管理卻沒能跟上去。特別是雖然有領帶、襯衫。西服和印染四個車間的承包，但由于協(xié)調不好，互不通氣，重復進料，造成嚴重的積壓。不久，財務科便發(fā)出了危機的信號：無錢購進襯衫面料。1986年，海鹽廠帳面虧損 300萬元，企業(yè)負債數(shù)百萬元。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產而被免去廠長之職。選擇題（每題2分，共8分）：1．海鹽襯衫廠廠長步鑫生的領導方式屬于：（ ） A．獨裁式領導 B．民主式領導 C．放任式領導 D．都不是2．步鑫生決定進入西服市場，該決策屬于：（ ） A．確定型決策 B．風險型決策 C．不確定型決策 D．都不對3．由于國家采取了緊縮性的政策，對海鹽襯衫廠的西服生產造成了很大的影響，它屬于企業(yè)的：（ ） A．政治環(huán)境 B．社會文化環(huán)境 C．經濟環(huán)境 D．技術環(huán)境4．西服市場的變化對海鹽襯衫廠的生產經營產生了一定的影響， 這屬于企業(yè)的：（ ） A．政治環(huán)境 B．社會文化環(huán)境， C．宏觀經濟環(huán)境 D．微觀經濟環(huán)境案例8　　塑料制品的挑戰(zhàn)A公司是一家小型工業(yè)公司，地處美國密執(zhí)根州，專門從事金屬零件的加工。他們認為，自己是一家大型汽車制造公司的主要供應廠商。有一天，這家公司的銷售部經理米歇爾走進生產部經理兼總工程師馬克的辦公室，把一只加工零件丟在他的桌子上。米歇爾問：“這只零件怎么樣？”馬克說：我不太清楚，但它看上去和我們的產品一模一樣，這是我們的嗎？” 米歇爾說：“不，是一家日本公司制造的?！? 馬克問：“他們開什么價？” 米歇爾說：“每只比我們少20美分，而那家汽車制造公司合訴我，它在質量上完全符合他們的要求！” 馬克問