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正文內(nèi)容

管理學(xué)案例分析(編輯修改稿)

2025-05-27 08:57 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 工這方面做的有些欠缺。而蘇寧在制定組織目標(biāo)的時(shí)候沒(méi)有充分的考慮到員工,所以導(dǎo)致員工為了實(shí)現(xiàn)定量的銷售額而超時(shí)工作。第四、 在團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向方面,蘇寧就略勝一籌了。蘇寧電器的人才觀中明確指出“團(tuán)隊(duì)第一”,個(gè)人再優(yōu)秀也不能脫離團(tuán)隊(duì)。據(jù)調(diào)查,國(guó)美雖然也是以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行工作,但它還沒(méi)有成為一種強(qiáng)勢(shì)文化,還沒(méi)有被多數(shù)人認(rèn)可。第五、 進(jìn)取性。國(guó)美蘇寧在進(jìn)取性方面都屬中等程度??梢栽诎咐锌吹剑麄円环矫鏋閱T工培訓(xùn),鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí),樹立標(biāo)桿,意在調(diào)動(dòng)起大家的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和進(jìn)取心。而另一方面,他們又強(qiáng)調(diào)員工間的合作。兩者都要堅(jiān)固,那么進(jìn)取性只能處于中間水平。第六、 穩(wěn)定性。從案例中可以看出,蘇寧的發(fā)展是相對(duì)穩(wěn)定一些的。他們也在改變,如與供銷商研發(fā)產(chǎn)品方面,但是這種改變并沒(méi)有使公司出現(xiàn)大的動(dòng)蕩。而國(guó)美則不然,他們更急于改變現(xiàn)狀,擴(kuò)大規(guī)模。國(guó)美先后兩次的同行業(yè)并購(gòu)對(duì)公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)、管理以及財(cái)務(wù)的影響都是很大的。第七、 創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力。國(guó)美與蘇寧兩家公司員工的創(chuàng)新能力還比較差。也許是因?yàn)閮杉夜静⒉皇侵圃炱髽I(yè),他們不涉及新產(chǎn)品的研發(fā)與新技術(shù)的開發(fā)。他們更注重的是用有一套持久的服務(wù)理念吸引更多顧客。在風(fēng)險(xiǎn)承受力上,由于國(guó)美的發(fā)展穩(wěn)定性性差,這就需要員工有一定的風(fēng)險(xiǎn)承受力。 最后從整體來(lái)看,與世界優(yōu)秀企業(yè)相比,國(guó)美與蘇寧的組織文化還有許多不足。他們應(yīng)該努力使員工學(xué)習(xí)并發(fā)展對(duì)公司有利的文化。如加強(qiáng)員工的進(jìn)取性,創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力。(此部分由尚瑨完成)二、對(duì)蘇寧國(guó)美的環(huán)境分析。所謂外部環(huán)境就是指能夠?qū)M織績(jī)效造成潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)。它分為具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體環(huán)境包括那些對(duì)管理者的決策和行為產(chǎn)生直接影響并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素,它主要包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和壓力集團(tuán);一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)條件、政治/法律條件、社會(huì)文化條件、人口條件、技術(shù)和全球條件。同樣,供應(yīng)商也扮演著利益相關(guān)者的身份,利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中受組織決策和行為影響的任何相關(guān)者。在我們對(duì)國(guó)美和蘇寧的調(diào)查中,我們主要對(duì)其外部環(huán)境中供應(yīng)商部分進(jìn)行了相關(guān)了解與分析,這同樣讓我們了解到國(guó)美與蘇寧兩方在對(duì)待相同供應(yīng)商時(shí)是如何處理同他們的關(guān)系以及管理的。管理與利益相關(guān)者的關(guān)系是非常重要的,它不僅能帶來(lái)其他的組織成果也是管理者應(yīng)該做的“正確”的事。國(guó)美與海爾簽訂了戰(zhàn)略協(xié)議國(guó)美將不再向海爾收取合同外的費(fèi)用和進(jìn)場(chǎng)費(fèi),說(shuō)明國(guó)美是很看重與海爾的合作并且希望與之有良好的合作關(guān)系。國(guó)美在對(duì)待供應(yīng)商的態(tài)度方面有些強(qiáng)硬,不允許廠商懸掛自己的橫幅,強(qiáng)控賣場(chǎng)使得雙方關(guān)系緊張。國(guó)美這些舉措實(shí)在采用更直接的利益相關(guān)者管理。相比之下蘇寧在對(duì)待廠商及股東的態(tài)度上明顯更善于“處世”,廠商在蘇寧賣場(chǎng)受到的限制少,可以懸掛自己的橫幅。蘇寧的這種溫和對(duì)待供應(yīng)商的態(tài)度更像是采用利益相關(guān)者伙伴關(guān)系,賣場(chǎng)與供應(yīng)商之間為達(dá)到共同盈利而相互合作保持良好關(guān)系。國(guó)美與蘇寧面對(duì)相同的供應(yīng)商采取不同的管理方式是有具體原因的,國(guó)美作為國(guó)內(nèi)家電連鎖的老大牌,在國(guó)內(nèi)占據(jù)很高的市場(chǎng)份額供應(yīng)商的不確定性因素比較低,所以他完全可以采用強(qiáng)硬的管理。相比之下蘇寧起步比國(guó)美晚4年門店規(guī)模尚未與國(guó)美匹敵,但發(fā)展勢(shì)頭卻極其迅猛,需要與供應(yīng)商保持更加良好的關(guān)系,他所面臨的不確定性相對(duì)要高采用利益相關(guān)者伙伴關(guān)系是非常正確的。(此部分由田申完成)三、國(guó)美蘇寧所采取的組
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