【文章內(nèi)容簡介】 部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線 參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。案例分析題 3 隨著我國加入 WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉(zhuǎn)變觀念 ，加快建立現(xiàn) 如果你是公司負責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。 答：（ 1）雖然企業(yè)認識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進行考慮。 （ 2）針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等 。 （ 3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。 案例分析題 4 請閱讀下面的一段對話： 美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。 美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。 希臘員工：十天吧。 美國老板：你同意在 15天內(nèi)完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認為是命令） 請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工 對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。 答（ 1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事 情或談話會有不同的解釋和歸因。 （ 2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。 15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把 30天的工作用 16 天 完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。 （ 3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。案例分析題 5 某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極 請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。 答（ 1）從馬斯洛的需 要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。 （ 2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。 （ 3）要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。 案例 分析題 6 美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機構(gòu)績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式問題： （ 1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？ 答：行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進行管理。它特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在 20世紀(jì) 70年代中 期受到廣泛的批評。 （ 2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 答：我認為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意： ，即被評者業(yè)績增加透明度； ，使評估結(jié)果減少較大的差異； ，結(jié)合確定被評者的績效； ，還要看昨天的績效，綜合分析研究。 案例分析題 7 在 20 世紀(jì) 80 年代，李 *艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為 了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題： （ 1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？ 答：艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。 （ 2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？ 答： 權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。 （ 3）克萊斯勒在今天該怎么做？ 答： 在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。 “三化 ”是相輔相成不可缺少的，這 要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經(jīng)濟的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟。 案例分析題 8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。 公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一 名非管理者，共挑出五 人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。 經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長 %。這給主管人員帶來很大的苦惱。 問題： （ 1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因？ 責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個人的職責(zé)、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。 （ 2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？ 要調(diào)動員工的積極性，貫徹 “以人為中心 ”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。 （ 3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。 主要原因： ； 、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作； ，因而處理事情就不得力。案例分析題 9 蘇北某 市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟發(fā)展，市政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限問題： （ 1）你認為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？ 向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期 華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有 3300家分支機構(gòu)。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認為有一個得力的領(lǐng)導(dǎo)團體。在整個 20世紀(jì) 80年代，這家銀行機構(gòu)幾乎每年都盈利 。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它問題： （ 1）華生集團是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？ 由于華生集團面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。 （ 2）華生集團 某賓館經(jīng)理接到處分職工王 大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去問題： （ 1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。 王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應(yīng)分析管理問題： 漏，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？ 多，關(guān)心得不夠？ 該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認識管理的問題。 （ 2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。 本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。一般情況下，此舉不妥。案例分析題 12 齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴(yán)從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。