【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的感覺。但這并不妨礙他們彼此接受對(duì)方。公司經(jīng)常有目的地與老一代聯(lián)想人開會(huì)溝通，與新一代聯(lián)想人開會(huì)溝通。有一點(diǎn)大家是共同的，都期望把聯(lián)想辦大，辦成百年老字號(hào)。在奉行 “ 縫鞋墊 ” 的聯(lián)想集團(tuán)，今天已經(jīng)接近形成一種共識(shí)，那就是聯(lián)想不適合那些急 于出人頭地的人。不做好從縫鞋墊開始的準(zhǔn)備，即使來到聯(lián)想恐怕也很難獲得機(jī)會(huì)。 聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第二個(gè)方法是從賽馬中識(shí)別好馬。在聯(lián)想看來，最好的認(rèn)識(shí)人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。聯(lián)想從 1990年開始大量提拔使用年輕人。幾科每年都會(huì)有數(shù)十名年青人受到提拔，一直沿用至今。剛開始的時(shí)候，多數(shù)年輕人一般都在副職的崗位上，由一個(gè)資深的聯(lián)想人擔(dān)任正職，充當(dāng)師傅這樣的角色。 1990年，聯(lián)想集團(tuán)一共有十個(gè)大的部門，其中三個(gè)部門的主任經(jīng)理由年輕人擔(dān)任。在這三個(gè)部門里，分別有一至兩位資格老一些的聯(lián)想人擔(dān)任著副主任經(jīng)理。在另外 七個(gè)部門，主任經(jīng)理的職務(wù)皆由資格聯(lián)想人擔(dān)任，但在他們的身邊會(huì)有一、二名年輕人擔(dān)任。聯(lián)想在 1990年的組織結(jié)構(gòu)是總裁室、大部門、大部門下的專業(yè)部這樣三級(jí)。 50名干部中有 20名左右年輕人。在賽馬中識(shí)到好馬的策略是從這個(gè)時(shí)候開始的。從聯(lián)想當(dāng)時(shí)的情況看，人員的年齡結(jié)構(gòu)存在著一個(gè)很大的矛盾，那就是出現(xiàn)年齡層。創(chuàng)業(yè)一代聯(lián)想人從人數(shù)上說當(dāng)時(shí)約占總?cè)藬?shù)的 40％，平均年齡在 46歲以上，年齡最小的也有 40歲以上。另外 60％是清一色從學(xué)校和社會(huì)拋出而來，平均年齡在 26歲左右，年齡最大的不超過 30歲。實(shí)際上從 30 歲到 45 歲這個(gè)年齡 層出現(xiàn)了空白。這種情況它可能導(dǎo)致的后果是什么呢？一是五年之后，也就是當(dāng)老一代聯(lián)想人需要退居二線的時(shí)候，聯(lián)想可能會(huì)后繼乏人，因?yàn)槟贻p的還末成長起來。二是五年之后， 50多歲的老一代聯(lián)想人雖沒有退居二線，但計(jì)算機(jī)界的競(jìng)爭(zhēng)日新月異，從觀念上、從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上，聯(lián)想可能會(huì)掉隊(duì)。公司意識(shí)到了這一點(diǎn)。并從 90年開始，公司就不斷地把年輕人推到前面，一結(jié)人派去香港把老的聯(lián)想人頂替回來。全國各地的分公司總經(jīng)理全部換上年輕人。公司經(jīng)常不斷地與老資格的聯(lián)想人召開各種各樣的會(huì)議，征求他們對(duì)大量使用年輕人的意見。當(dāng)時(shí)這么做在公司內(nèi)部的阻力 還是很大的，一方面是因?yàn)槔腺Y格的聯(lián)想人當(dāng)時(shí)的年齡還允許他們繼續(xù)擔(dān)任要職。另一方面確實(shí)也有極個(gè)別年輕人在擔(dān)任要職以后出現(xiàn)了貪污和其它方面的問題。在 1990、 1991年這兩年里，關(guān)于年輕干部的使用問題，公司遇到的困難是空前的。盡管總裁們?cè)诖髸?huì)、小會(huì)上不斷地說 “ 小馬拉大車 ” 這樣的道理，盡管總裁們不斷地解釋為了即將到來的競(jìng)爭(zhēng)必須大量提拔年輕人，但是這種聲音并不能獲得廣泛的響應(yīng)。年輕人沒有取得令人信服的業(yè)績，年輕人行為自律能力還不能取得大家的認(rèn)可。但公司在用人、選拔人才時(shí)始終貫徹這一策略。 聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第三個(gè)方 法是訓(xùn)練他們搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力。聯(lián)想集團(tuán)一直強(qiáng)調(diào)，一個(gè) “ 團(tuán)結(jié)、堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子 ” 是聯(lián)想能夠取得今天這樣業(yè)績的重要原因之一。如果把公司的總經(jīng)理看作是企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人物，那么班子就象是企業(yè)的核心堡壘。建好這個(gè)堡壘，就要求我們的人才具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。在這個(gè)問題上，總裁柳傳志更像一個(gè)言傳身教的師傅。他會(huì)把自己親身經(jīng)歷的體會(huì)告訴他的部下，也會(huì)舉了一些常見的例子讓大家討論。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的人才既要能堅(jiān)持原則，又要善于妥協(xié)。堅(jiān)持原則才能有正氣，善于妥協(xié)才能保證團(tuán)結(jié)人。沒有這兩項(xiàng)，事業(yè)做不大，聯(lián)想把一些具有良好可塑性的 人才集中到總裁辦，這些人中有一線業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，有只能管理部門的總經(jīng)理。然后凡是總裁室需要決策的項(xiàng)目都會(huì)集中拿到辦討論，柳傳志從制度，有時(shí)候一個(gè)問題討論來討論去，柳傳志不厭其煩地和大家一起爭(zhēng)論，他把這種討論叫做 “ 把嘴皮磨熱 ” 。一年里總裁辦成員的多數(shù)時(shí)間都在這種熱嘴皮子之中，柳傳志把這樣議事方式的目的闡述得十分清楚。他認(rèn)為總裁辦這些成員將來極有可能要管理整個(gè)公司，現(xiàn)在提前的把大家捏合在一起碰事議事，彼此脾氣稟性和價(jià)值觀逐步融合，逐漸形式一個(gè)團(tuán)結(jié)堅(jiān)強(qiáng)的班子才有可能。 聯(lián)想有很多的事情要做，包括很多的問題需解決 ，但沒有什么事情比培訓(xùn)人更為重要的。身于聯(lián)想的年輕人很幸運(yùn)，因?yàn)樽杂X自愿去做百年樹人這樣事情的企業(yè)是非常難得的。每一個(gè)聯(lián)想人都希望自己的企業(yè)能夠持久繁榮興旺，這與他們個(gè)個(gè)的利益息息相關(guān)。而企業(yè)的持久繁榮需要人才，需要 “ 長江后浪推前浪 ” 。在聯(lián)想工作的年輕人必須學(xué)會(huì)妥協(xié)，這是一種要求。一個(gè)十分優(yōu)秀的人才應(yīng)該做到善于妥協(xié)。妥協(xié)準(zhǔn)確的說是容納別人委屈自已。一個(gè)要做一番事業(yè)的人必須有這樣一種境界。在聯(lián)想，確有一些年輕干部才華橫溢，但不會(huì)妥協(xié)，與人合作的界面關(guān)系不好。公司會(huì)對(duì)這樣的干部不失時(shí)機(jī)加一些委屈訓(xùn)練。 選擇題： 1．聯(lián)想集團(tuán)在管理人員選聘上，主要采?。? A 內(nèi)升制 B 外求制 C 內(nèi)升制與外求制相結(jié)合 D 組織推薦加考核 2． 聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為人才有三種類型：（ 1）能獨(dú)立作好一攤事（ 2）帶領(lǐng)一群人做事（ 3）能夠制定戰(zhàn)略，這三種類型人才分別反映他們有較強(qiáng)的： A 技術(shù)技能，人際技能和概念技能 B 人際技能，概念技能，技術(shù)技能 C 人際技能，技術(shù)技能，概念技能 D 人才外在表現(xiàn)形式不同，但對(duì)其能力要求是一致的 3． 聯(lián)想集團(tuán)提出了人才所具備的六條標(biāo)準(zhǔn)，這反映出： A人才的標(biāo)準(zhǔn)在客觀上有一個(gè)固定的模 式 B 人才標(biāo)準(zhǔn)是必要條件，但不是充分條件 C 確定標(biāo)準(zhǔn)是必要的，但不是固定模式，要注意因地因時(shí)，因人制宜 D 組織的內(nèi)部環(huán)境不同，沒有必要提出統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) 4．聯(lián)想集團(tuán)的人才培養(yǎng) “ 縫鞋墊 ” 到 “ 做西服 ” 的方法說明： A 人才培養(yǎng)只能慢慢來，不急于求成 B 人才培養(yǎng)必須從基層做起，各種工作都要干一干 C 不會(huì)做小事，就做不成大事 D 人才培養(yǎng)，不但要有理論，更要注意積累豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 5． 聯(lián)想的做法啟示合理的領(lǐng)導(dǎo)班子，要十分注意： A 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，集中企業(yè)中能力最強(qiáng)的人組合 B 突出強(qiáng)調(diào)老、中、青三結(jié)合 C 突出強(qiáng)調(diào)集中各 類專業(yè)人員 D 突出強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，個(gè)性互補(bǔ) 參考答案：案例五 案例 6：石化廠的 “ 禁煙戰(zhàn)役 ” 根據(jù)石油化工企業(yè)高溫高壓、易燃易爆的特點(diǎn)，全國所有石沒化工生產(chǎn)企業(yè)對(duì)吸煙都有較嚴(yán)格的限制。四年前各生產(chǎn)廠普遍的作法是，規(guī)定在廠內(nèi)設(shè)若干個(gè)吸煙室，第一線生產(chǎn)工人及其他人員可以在指定地點(diǎn)吸煙，每次不得超過 15分鐘 。但不得有兩個(gè)以上的工人同時(shí)在吸煙室內(nèi)停留吸煙，以免造成現(xiàn)場(chǎng)人員過少而影響安全生產(chǎn)，萬一有了意外情況應(yīng)付不了。 此項(xiàng)制度雖已制訂了多年，絕大多數(shù)單 位一直未嚴(yán)格認(rèn)真遵守，執(zhí)行情況總是時(shí)好時(shí)差，并不十分得力，所有單位都沒能做到完全杜絕違反吸煙制度的現(xiàn)象。其主要表現(xiàn)是有些工人在夜班時(shí)經(jīng)常趁領(lǐng)導(dǎo)不在現(xiàn)場(chǎng)，幾個(gè)人聚在一起吸煙聊天，常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了 15分鐘 。有時(shí)還不止二三個(gè)人，而是多到四五個(gè)人，甚至七八個(gè)人，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)則只剩下一兩個(gè)人，空崗現(xiàn)象嚴(yán)重，以致造成有問題不能及時(shí)得到處理而闖出大禍的嚴(yán)重后果。如 1980年某化工因值班工人集體到吸煙室吸煙時(shí)間過長，造成油罐冒煙而未被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，以致大量物料越過罐存警戒線并沖破視鏡而釀成大火，給國家財(cái)產(chǎn)造成了幾十萬元的損失。 1986年，某煉油廠又因?yàn)橥粛徫坏乃拿と嗣搷彽轿鼰熓椅鼰熈奶?，沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)液化氣罐泄漏而造成大量可燃?xì)怏w外溢，其中一位在點(diǎn)燃第二支煙時(shí)引起空間爆炸，使其間兩位工人重傷，另兩位輕傷，一套生產(chǎn)裝置因爆炸而遭到嚴(yán)重?fù)p壞，半年內(nèi)不能生產(chǎn)，經(jīng)濟(jì)損失巨大。 為了杜絕此類事故重復(fù)發(fā)生?？偣鞠铝?，全國所有石油化工企業(yè)，廠內(nèi)一律禁止吸煙。此令如能順利推行當(dāng)然是保證安全生產(chǎn)的好事，然而人們多年的習(xí)慣要一下子克服，其難度之大出乎領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)料。廠長們紛紛訴說： “ 這規(guī)定太難辦了，戒煙、禁煙比娘給孩子斷奶還難！ ”但是上級(jí)的指令就像軍隊(duì)命令 一樣，軍令如山倒，沒有考慮的余地。 為了貫徹落實(shí)上級(jí)公司的指令，前進(jìn)石化公司石化五廠進(jìn)行了大張旗鼓的宣傳教育，并且制定了一系列檢查，獎(jiǎng)罰措施，還在廠門設(shè)立了紙煙、火柴存放處，進(jìn)門之前有專人進(jìn)行檢查 。廠長還給每個(gè)吸煙者發(fā)了一盒 “ 戒煙靈 ” 。 開始幾天，執(zhí)行情況還比較好。但廠長發(fā)現(xiàn)，中午在食堂就餐的人數(shù)突然減少了許多，原來白班職工中的： “ 癮君子 ” 們?yōu)榱四芪?，寧可擠幾站公共汽車，或騎半小時(shí)自行車，也要趕回家去吃午飯 。飯可以囫圇吞棗，可是煙一定要吸個(gè)夠。 后來許多職工對(duì)勞資部門規(guī)定入廠要進(jìn)行搜查提了意見，說： “ 進(jìn) 門搜身檢查跟資本家沒有兩樣 ” ， “ 廠里不相信工人的覺悟 ” 。廠領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)為這種作法不盡合適，職工意見也有道理，于是改為在門口進(jìn)行宣傳而不再進(jìn)行檢查。 沒過幾天，廠里又出現(xiàn)了另外一種現(xiàn)象，生產(chǎn)崗位操作工人開始以各種借口到廠門外去，為的是借此機(jī)會(huì)到門外吸幾口煙過癮。還有的工人爬到廠的圍墻上，屁股朝里，嘴朝外吸煙 。令路人看了莫名其妙。廠長童維岳為此下令在一線倒班工人中實(shí)行臨時(shí)出入證制，上班把出入證交給班長保管，下班發(fā)給本人出廠門，上班時(shí)間無故一律不準(zhǔn)請(qǐng)假外出 。班長必須嚴(yán)格要求，隨便準(zhǔn)假要追究責(zé)任，想以此杜絕工人脫崗到廠 門口吸煙的現(xiàn)象。 過了兩個(gè)月，童廠長和黨委書記老江帶有關(guān)科室干部下到車間崗位檢查設(shè)備升級(jí)和勞動(dòng)紀(jì)律情況時(shí)，無意之中在電工值班室辦公桌抽屜中的一個(gè)糖盒內(nèi)發(fā)現(xiàn)了 72 個(gè)煙頭，在車隊(duì)值班室的一個(gè)茶缸內(nèi)也找到 110個(gè)煙頭。童廠長大為惱火，下令此事堅(jiān)決要按廠里已頒布的獎(jiǎng)懲制度執(zhí)行，每個(gè)煙頭罰款 20元。結(jié)果電工車間被罰 1440元，全車間職工當(dāng)月都沒拿到獎(jiǎng)金 。車隊(duì)罰款 2200元，等于全隊(duì)職工 ，并通報(bào)全廠，予以批評(píng)。 開始，此事在全廠震動(dòng)很大，廠里平靜了一段時(shí)間，連續(xù)幾天都沒有查到吸煙的人。然而事隔不久，安全 部門和企管、勞資部門進(jìn)行崗檢時(shí)又發(fā)現(xiàn)了廠內(nèi)下水道中、電纜溝內(nèi)，廠房頂上有不少煙頭，有不少廁所內(nèi)煙味很大。童廠長為此盡管火冒三丈，但也無可奈何，于是又和書記一起召開了一線倒班工人座談會(huì)。 在會(huì)上，工人小張說： “ 后半夜四五點(diǎn)鐘是倒班工人最難熬的時(shí)候，眼皮打架腿發(fā)軟，能吸口煙就可以趕走瞌睡蟲，驅(qū)走疲勞 。不讓吸煙就只得扒桌上睡一會(huì)兒，這可是更危險(xiǎn)。我們也知道不應(yīng)該，但難受勁兒是白班職工永遠(yuǎn)也體會(huì)不到的。 ” 工人小李說： “ 這個(gè)決定也太機(jī)械了，食堂也在廠內(nèi)，每天三頓飯加上夜班飯，炊事員做四次飯，要點(diǎn)幾次火？難道就怕爆炸嗎 ？天天說我們是主人，其實(shí)我們都成了被管制對(duì)象！ ” 幾個(gè)工人同時(shí)懇求說： “ 恢復(fù)吸煙室吧！不自覺的只是少數(shù)，絕大多數(shù)還是好的！ ” 童廠長對(duì)此也犯難了：石化廠有數(shù)百項(xiàng)規(guī)章制度，還沒任何一項(xiàng)制度像禁煙這樣難貫徹的。 怎么辦？廠長和書記親自帶隊(duì)到兄弟廠取經(jīng)。拜訪了鄰近的六個(gè)兄弟廠后，發(fā)現(xiàn)各廠領(lǐng)導(dǎo)都在為此事犯愁。各廠都采取了不少制裁措施，有的對(duì)違紀(jì)者給予行政處分 。有的廠長下令在廠內(nèi)吸煙者被發(fā)現(xiàn)，就罰他再抓 10個(gè)吸煙者，在此期間按事假處理，工資獎(jiǎng)金及一切勞保福利待遇取消，直到抓滿 10個(gè)違紀(jì)吸煙者才能回原工作崗位，恢復(fù)原有待遇 。即使如此 “ 嚴(yán)酷 ” 的制裁也沒有完全杜絕廠內(nèi)吸煙現(xiàn)象。對(duì)此幾位廠長向上級(jí)公司聯(lián)名寫報(bào)告，要求恢復(fù)吸煙室，以為教育工人到指定地點(diǎn)吸煙，總比他們到處吸煙扔煙頭好控制，而且廠里的安全生產(chǎn)會(huì)更有保證些，也可緩解在此問題上工人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)重對(duì)立情緒。但是上級(jí)退回了報(bào)告，并批評(píng)了童廠長的 “ 好人主義 ” ，治廠不嚴(yán)，背棄了大慶 “ 三老四嚴(yán) ” 的作風(fēng)等等 。同時(shí)下發(fā)了前幾年因工人脫崗吸煙造成事故的通報(bào)復(fù)印件。 時(shí)至今日，上級(jí)總公司關(guān)于石化廠內(nèi)一律嚴(yán)禁吸煙的指令已經(jīng)下發(fā) 4年了，各廠都做了大量的宣傳教育工作和思想政治工作，采取了各種各樣的禁 煙措施，但禁煙工作仍然時(shí)好時(shí)差，所有單位都沒找到一條完全杜絕廠內(nèi)吸煙的好辦法。為此廠長們十分苦惱。 至今，上級(jí)的指令雖然并沒有改變，廠長們的苦惱也沒有解除。難道這事就真的 “ 沒治 ” 了嗎？這場(chǎng)戰(zhàn)役會(huì)落得 150年前林則徐的那場(chǎng)同名戰(zhàn)役的結(jié)局么？ 根據(jù)以上案例，回答以下問題： “ 禁煙戰(zhàn)役 ” ，實(shí)行了： +B+C ，采取的禁煙措施確切地說，屬于： +B 消退 “ 禁煙戰(zhàn)役 ” 忽略了管理的： +B ： +C ，你以為以下哪個(gè)方案對(duì)石化廠禁煙最為有利？ 、何時(shí)在崗吸煙，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)扣當(dāng)月獎(jiǎng)金 ，酌情恢復(fù)吸煙室，采取正強(qiáng)化和懲罰兩種手段相結(jié)合的方式 ，那就對(duì)吸煙者聽之任之，使其自然消退 安裝監(jiān)測(cè)儀，對(duì)每位員工進(jìn)行機(jī)械 “ 搜身 ” 參考答案： 案例 7：王業(yè)震現(xiàn)象 1982年 11月， 46歲的高級(jí)工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長。廠的新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副書記、正副廠長 7人組成，平均年齡 43歲，文化程度在中等?？埔陨希ㄆ渲?5人為大學(xué)本科）。 新港船廠是中國船舶工業(yè)總公司下屬一家較為大型的企業(yè)，當(dāng)時(shí)有職工 6500人，固定資產(chǎn)。該廠有造船平臺(tái)、修船塢各 2座，可建造 3萬噸以下各種貨船、客船、油輪，兼營修船業(yè)務(wù)。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造 船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，銳意改革。 該廠實(shí)行黨政職能分開，由廠長全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層次分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制