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正文內(nèi)容

管理學(xué)案例庫(kù)(編輯修改稿)

2024-10-13 17:51 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的背景根源?有無(wú)片面之處?如何化解阻力,建立共識(shí),達(dá)到改善方案之日的? 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析目的:本案例通過(guò)對(duì)兩個(gè)廠(chǎng)長(zhǎng)助理工作思路的提出與實(shí)施背景的分析,使學(xué)生進(jìn)一步了解國(guó)有企業(yè)改革的實(shí)施過(guò)程與有效結(jié)果。提高學(xué)生管理活動(dòng)中的實(shí)際操作能力。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn):( 1)改革是改觀念還是改制度;( 2)領(lǐng)導(dǎo)有職權(quán)是否一定就有能力;( 3)領(lǐng)導(dǎo)才能在什么情況下可以有效發(fā)揮。 本案例的分析路徑:( 1)從內(nèi)容來(lái)看,兩個(gè)改革方案都有可取之處,但劉助理的方案更可行。企業(yè)改制是必由之路 ,但怎樣走得通卻十分重要。( 2)兩個(gè)人的工作和受教育的背景不同決定其思維模式不同。( 3)如果能將兩個(gè)方案結(jié)合起來(lái)更好些,劉助理的方案主要是正面激勵(lì),王助理的方案是負(fù)面激勵(lì)。 案例 4 戴 爾 公 司 9 IT 企業(yè)中的戴爾公司以其高成長(zhǎng)業(yè)績(jī)?yōu)槭廊怂Q(chēng)道。該公司成立于 1984 年,它與世界巨型的超霸企業(yè)微軟、英特爾公司在各自的行業(yè)中都占據(jù)了超過(guò)一半的產(chǎn)值。戴爾公司目前已成為全球最大的計(jì)算機(jī)直銷(xiāo)商。該企業(yè) 1999 年的收益達(dá)270 億美元。在全球 34 個(gè)國(guó)家設(shè)有銷(xiāo) 售辦事處,銷(xiāo)售的產(chǎn)品和服務(wù)遍及 170 個(gè)國(guó)家和地區(qū),所供應(yīng)的客戶(hù)包括商業(yè)、工業(yè)、政府教育機(jī)構(gòu)和廣大的個(gè)人消費(fèi)者。 戴爾企業(yè)發(fā)展成功的最大奧秘就是在產(chǎn)品銷(xiāo)售上堅(jiān)持直銷(xiāo)。該公司的創(chuàng)始人邁克爾。戴爾曾不止一次地宣稱(chēng)他的“黃金三原則”:即“堅(jiān)持直銷(xiāo)”、“ 摒棄 庫(kù)存”、“與客戶(hù)結(jié)盟”。 戴爾的直銷(xiāo)管理 直銷(xiāo)又稱(chēng)直接商業(yè)模式( Direct Business Model)即企業(yè)不經(jīng)過(guò)中間商,而是將產(chǎn)品直接銷(xiāo)售給用戶(hù)。戴爾公司在十幾年的發(fā)展過(guò)程中形成了一整套企業(yè)直銷(xiāo)的銷(xiāo)售制度與作法 。即戴爾與客戶(hù)有直接的聯(lián)系渠道,由客戶(hù)直接向戴爾發(fā)訂單,在訂單中詳細(xì)列出產(chǎn)品所需的配置,然后由企業(yè)“按單生產(chǎn)”。戴爾在他的《戴爾直銷(xiāo)》一書(shū)中明確指出:“在非直銷(xiāo)模式中,有兩支銷(xiāo)售隊(duì)伍,即制造商給經(jīng)銷(xiāo)商,經(jīng)銷(xiāo)商再給顧客。而在直銷(xiāo)模式中,我們只需要一支銷(xiāo)售隊(duì)伍,他們完全面向顧客”那么,戴爾公司是如何面向顧客的呢? ( 1)將客戶(hù)作為企業(yè)生產(chǎn)流程的中心與起點(diǎn) 戴爾公司一直堅(jiān)持將客戶(hù)作為企業(yè)生產(chǎn)流程的中心而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。戴爾對(duì)客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法是:想著顧客,而不是競(jìng)爭(zhēng)者。隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇,企業(yè) 為了更好地節(jié)省成本,降低費(fèi)用,有效地爭(zhēng)取客戶(hù),出現(xiàn)了一種更為捷徑的做法,即將營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)放在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上,在模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做法的基礎(chǔ)上,還要更勝一籌,與其直接爭(zhēng)奪客戶(hù),擴(kuò)大市場(chǎng)份額。但是,戴爾公司一直堅(jiān)持深入地研究顧客。他們認(rèn)為,許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為,因而更受牽制,花了太多時(shí)間在別人身后努力追趕,卻沒(méi)有時(shí)間往前看。企業(yè)過(guò)于堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)方式,一味讓消費(fèi)者去適應(yīng)會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。戴爾堅(jiān)持直銷(xiāo),最大的優(yōu)勢(shì)就是能與顧客建立直接的關(guān)系,這樣,戴爾的顧客可以十分方便地找到他們所需要的機(jī)器配置,戴爾則可以按照客戶(hù)的 訂單制造出完全符合顧客需求的定制計(jì)算機(jī)。 ( 2)加強(qiáng)對(duì)客戶(hù)的管理 戴爾公司與其他企業(yè)的另一個(gè)不同是不僅要作產(chǎn)品細(xì)分,還要作顧客細(xì)分,對(duì)客戶(hù)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。他們認(rèn)為:隨著企業(yè)對(duì)每一個(gè)顧客群認(rèn)識(shí)的加深,則對(duì)顧客所代表的財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)更能夠精確衡量,從而可以更有效地分析各營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用,通過(guò)評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)的投資匯報(bào)率,制定出企業(yè)發(fā)展的績(jī)效目標(biāo),使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。戴爾堅(jiān)持認(rèn)為:“分得越細(xì),我們就越能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)顧客日后的需求與其需求的時(shí)機(jī)?!痹谶@種指導(dǎo)思想下, 94 年,戴爾公司的客戶(hù)被分成兩大類(lèi) :即大型顧客和小型顧客,當(dāng)年的公司資產(chǎn)為 35 億美元; 1996 年,在大型顧客市場(chǎng)中,又分化出大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場(chǎng),公司資產(chǎn)升至 78 億美元;到 1997 年,戴爾又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶(hù)和大型公司兩塊市場(chǎng),小型顧客則進(jìn)一步分解為小型公司和一般消費(fèi)者兩塊業(yè)務(wù)。當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到 120 億美元。 ( 3)戴爾的直銷(xiāo)管理特點(diǎn) 戴爾公司堅(jiān)持直銷(xiāo)是因?yàn)橥ㄟ^(guò)直線(xiàn)銷(xiāo)售模式,顧客不僅可以直接與戴爾公司 10 互動(dòng),可以買(mǎi)到具有很好價(jià)格性能比的電腦,更重要的是顧客可以得到戴爾公司最新技術(shù)和最 完善的服務(wù),收到很好的投資回報(bào)。因?yàn)?,顧客花費(fèi)同等價(jià)格可以買(mǎi)到更快速的機(jī)器,或只要花費(fèi)稍高一點(diǎn)的價(jià)格,就可以買(mǎi)到更高速度的機(jī)器,而且,最新技術(shù)總是具有更高的可靠性、穩(wěn)定性和更多的性能。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn),戴爾公司力求做到最完善的服務(wù)。公司為顧客提供全國(guó)范圍的保修服務(wù)和跟蹤服務(wù),目前戴爾公司是全球少數(shù)幾個(gè)能夠提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的供應(yīng)商之一。 戴爾公司在直銷(xiāo)上的另一特點(diǎn),就是建立電話(huà)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。公司僅在中國(guó)就有94 個(gè)免費(fèi)付費(fèi)電話(huà),公司花在每個(gè)月上的付費(fèi)電話(huà)有 10 萬(wàn)美元。在廈門(mén),戴爾有一個(gè) CTI 系統(tǒng)(電腦電話(huà)集成系 統(tǒng)),它可以對(duì)打入的電話(huà)進(jìn)行整理,并檢查等候時(shí)間,以確保盡可能快地給顧客回答。而且公司要確保有足夠的工程師來(lái)接聽(tīng)顧客服務(wù)電話(huà),一般技術(shù)上的問(wèn)題,公司可以在 30 分鐘內(nèi)通過(guò)電話(huà)解決;如果是顧客硬件上的問(wèn)題,一周之內(nèi)保證解決;公司銷(xiāo)售的筆記本電腦,公司有國(guó)際服務(wù)承諾,顧客只要在當(dāng)?shù)負(fù)艽蛎赓M(fèi)電話(huà),就會(huì)有當(dāng)?shù)氐墓こ處熃鉀Q問(wèn)題?,F(xiàn)在,戴爾實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)的 90%。 ( 4)利用互聯(lián)網(wǎng),開(kāi)展網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)管理 戴爾公司在 1994 年將直銷(xiāo)模式發(fā)展到互聯(lián)網(wǎng)上,而且業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn),再次處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。今天,戴爾運(yùn)營(yíng)著全 球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷(xiāo)售額占公司總 收益的 40% — 50% 。戴爾 PowerEdge 服務(wù) 器運(yùn)作的 網(wǎng)址包括 80 個(gè)國(guó)家的站點(diǎn),目前每季度有超過(guò) 4000 萬(wàn)人瀏覽??蛻?hù)可以評(píng)估多種配置,即時(shí)獲取報(bào)價(jià),得到技術(shù)支持,訂購(gòu)一個(gè)或多個(gè)系統(tǒng)。在 21 世紀(jì),戴爾公司的網(wǎng)上銷(xiāo)售重點(diǎn)轉(zhuǎn)向亞洲, 2020 年的目標(biāo)是增加 50%,公司還打算在互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售產(chǎn)品的基礎(chǔ)上,整合從零部件供應(yīng)商到最終用戶(hù)的整個(gè)供應(yīng)鏈。 拋棄傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式,實(shí)行零庫(kù)存 在 PC 行業(yè),最大的“隱形殺手”就是庫(kù)存成本。 有關(guān)資料披露,第二在全球的庫(kù)存天數(shù)平均在 7 天以?xún)?nèi),而 COMPAQ 的庫(kù)存天數(shù)為 26 天,中國(guó) IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是 30 天,而一般 PC 機(jī)廠(chǎng)商的庫(kù)存時(shí)間是 2 個(gè)月。由此可見(jiàn),戴爾可以以比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快得多的速度將最新的技術(shù)提供給用戶(hù),這大大降低了庫(kù)存成本,增加了企業(yè)利潤(rùn)。 直銷(xiāo)與分銷(xiāo)的一個(gè)重要區(qū)別,就是庫(kù)存問(wèn)題。傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道代理是存儲(chǔ)貨物的渠道,廠(chǎng)商的庫(kù)存職能是有分銷(xiāo)商來(lái)完成或至少分銷(xiāo)商承擔(dān)了絕大部分。但在直銷(xiāo)渠道中,不存在著廠(chǎng)商和分曉商的合作,庫(kù)存則是一個(gè)不可避免的問(wèn)題。戴爾堅(jiān)持直銷(xiāo),其模式還包括“摒棄庫(kù)存” 那么戴爾是怎樣保證實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”的呢?戴爾總裁的表述是:“以信息代替庫(kù)存”。企業(yè)與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的重點(diǎn)就是精確迅速的信息。戴爾不斷地尋求減少庫(kù)存,并進(jìn)一步縮短生產(chǎn)線(xiàn)與顧客家門(mén)口的時(shí)空距離。 戴爾實(shí)行的按單生產(chǎn),保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”的目標(biāo)。零庫(kù)存不僅意味著減少資金占用的優(yōu)勢(shì),還使企業(yè)最大限度地減少了作為 PC 行業(yè)的巨大降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。直銷(xiāo)的精髓在于速度,優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在庫(kù)存成本。特別是計(jì)算機(jī)產(chǎn)品更新迅速,價(jià)格變動(dòng)頻繁,使得庫(kù)存成本高低成為一個(gè)至關(guān)重要的因素。戴爾的“以信息代替庫(kù)存”在具體做法上,是用戶(hù)貨款與供應(yīng)商貨款中間 的時(shí)間差 —— 即在未來(lái)的15 天內(nèi),別人(顧客)已經(jīng)幫戴爾把錢(qián)付了。而這中間的利潤(rùn)至少是戴爾公司自有資金的存款利率。當(dāng)然,要做到這一點(diǎn),要求廠(chǎng)商與供應(yīng)商顧客之間的供應(yīng)鏈銜接要科學(xué)合理,甚至非常完美,還要有抗市場(chǎng)沖擊和非市場(chǎng)因素干擾的能力。 11 與客戶(hù)結(jié)盟 “與客戶(hù)結(jié)盟”是戴爾直銷(xiāo)模式的特點(diǎn)之一。戴爾與客戶(hù)結(jié)盟最重要的方式就是精心研究顧客的需要,與顧客進(jìn)行最快速的信息交流,最大限度地滿(mǎn)足顧客的需要,并提供盡可能多的服務(wù)。戴爾每個(gè)月要接到 40 萬(wàn)個(gè)尋求技術(shù)支援的電話(huà),而顧客每周上網(wǎng)查詢(xún)訂購(gòu)的次數(shù)多達(dá) 10 萬(wàn)次,所有這些都需要公司有完善健全的服務(wù)系統(tǒng)來(lái)支撐實(shí)現(xiàn)。而戴爾最創(chuàng)新的服務(wù)形式就是“貴賓網(wǎng)頁(yè)”,共設(shè)8000 個(gè)迷你網(wǎng)站,這是戴爾公司針對(duì)每一個(gè)重要顧客的特定需求精心設(shè)計(jì)的企業(yè)個(gè)人電腦資源管理工具。顧客可以在這些網(wǎng)頁(yè)上找到企業(yè)常規(guī)的個(gè)人電腦規(guī)格與報(bào)價(jià),并上線(xiàn)訂購(gòu),同時(shí),還可以進(jìn)入戴爾的技術(shù)支援資料庫(kù)下載資訊,為負(fù)責(zé)管理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時(shí)間,該做法深受企業(yè)界歡迎。目前,戴爾電腦“貴賓網(wǎng)頁(yè)”正以每月 1000 個(gè)的速度在增長(zhǎng),這極大增加了客戶(hù)對(duì)公司的忠誠(chéng)度。 戴爾公司不僅與客戶(hù)結(jié)盟,還注重 與供應(yīng)商的結(jié)盟。戴爾與眾不同的一個(gè)做法是把“隨訂隨組”的作業(yè)效率納入到供應(yīng)體系之中,這使得它比其他電腦供應(yīng)商更有效率。這種做法使戴爾的直銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)模式更切合實(shí)際,因?yàn)楣靖宄卣莆諏?shí)際銷(xiāo)售量,這是戴爾能夠以 7 天存貨保證供應(yīng)的基礎(chǔ)。戴爾目前的計(jì)劃是為供應(yīng)商提供每小時(shí)更新的資料,這在其他企業(yè)是不可想象的。 戴爾與供應(yīng)商原料進(jìn)貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。這是因?yàn)椋皇琴?gòu)買(mǎi)者與供應(yīng)商之間的價(jià)值可以共享,二是無(wú)論是哪一種新產(chǎn)品,能否快速地流通到市場(chǎng)上都關(guān)系到市場(chǎng)份額的大小,甚至企業(yè)的生死。戴爾產(chǎn)品的需求量是 由顧客直接確定的,如果顧客有需求,而企業(yè)沒(méi)有原材料生產(chǎn),直銷(xiāo)豈不是一句空話(huà)。所以,戴爾公司強(qiáng)調(diào)與供貨商之間的結(jié)盟,這種連接越緊密有效,對(duì)公司的反應(yīng)能力越有好處。目前,戴爾主要是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持完善的溝通,而且十分有效。 最后,需要指出的是,戴爾也有其經(jīng)銷(xiāo)商,或者說(shuō)也利用渠道。但戴爾的經(jīng)銷(xiāo)商主要是服務(wù)的提供者,而不是銷(xiāo)售產(chǎn)品。戴爾要求與其配合的經(jīng)銷(xiāo)商只做服務(wù)和增值工作,他們希望通過(guò)更專(zhuān)業(yè)的隊(duì)伍來(lái)補(bǔ)充企業(yè)在市場(chǎng)覆蓋面和服務(wù)精力上的缺陷。因此,戴爾公司并不要求與經(jīng)銷(xiāo)商保持密切的聯(lián)系,或與其 結(jié)盟。 思考題: 戴爾的直銷(xiāo)模式的管理特點(diǎn) 戴爾計(jì)算機(jī)公司的零庫(kù)存管理是什么? 戴爾直銷(xiāo)模式的直銷(xiāo)、零庫(kù)存和與客戶(hù)結(jié)盟,三者之間有什么必然的聯(lián)系,為什么? 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析目的:通過(guò)對(duì)直銷(xiāo)模式最為典型的 戴爾公司模式分析,使學(xué)生進(jìn)一步認(rèn)識(shí)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)和零庫(kù)存管理在企業(yè)生產(chǎn)流程中的重要意義,改變傳統(tǒng)觀念。 啟發(fā)學(xué)生思考的要點(diǎn):( 1)是生產(chǎn)決定銷(xiāo)售還是銷(xiāo)售決定生產(chǎn)?( 2)怎樣實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存?( 3)怎樣通過(guò)客戶(hù)關(guān)系管理實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值增值? 本案例的分析路徑:( 1)直銷(xiāo)流程與管理將客戶(hù)放在核心地位。( 2)按單生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。( 3)堅(jiān)持以客戶(hù)為核心的理念,通過(guò)與客戶(hù)結(jié)盟實(shí)現(xiàn)直銷(xiāo)和零庫(kù)存。 案例 5 12 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè),僅有 10 多名員工,主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初,大家齊心協(xié)力,干勁十足,經(jīng)過(guò)多年的艱苦奮斗和努力經(jīng)營(yíng),目前已經(jīng)發(fā)展成為員工數(shù)百資產(chǎn)近千萬(wàn)的中型建筑公司,有了比較穩(wěn)定的顧客,生存已不存在問(wèn)題,公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問(wèn)題讓公司胡經(jīng)理感到 頭疼。 創(chuàng)業(yè)初期,人手少,胡經(jīng)理和員工不分彼此,大家也沒(méi)有分工,一個(gè)人頂上幾個(gè)人用。拉項(xiàng)目,與工程隊(duì)談判,監(jiān)督工程進(jìn)展,誰(shuí)在誰(shuí)干,不分晝夜,不計(jì)較報(bào)酬,一些事情甚至在飯桌上就討論解決了。胡經(jīng)理為人隨和,十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度,大家工作熱情高漲,公司因此得到快速發(fā)展。 然而,隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展,特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模急劇擴(kuò)大之后,胡經(jīng)理在工作中不時(shí)感覺(jué)到不象以前那樣得心應(yīng)手了。首先,讓胡經(jīng)理感到頭疼的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”,他們自恃勞苦功高,對(duì)后來(lái)加入公司 的員工,不管現(xiàn)在職位高低,一律不看在眼里。加之這些元老們工作散漫,不聽(tīng)從主管人員的安排。這種散漫的工作作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開(kāi)來(lái),對(duì)新來(lái)者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。 其次,胡經(jīng)理感覺(jué)到公司的內(nèi)部溝通經(jīng)常不順暢,大家誰(shuí)也不愿意承擔(dān)責(zé)任,一遇到事情就來(lái)向他匯報(bào),但也僅僅是遇事匯報(bào),很少有解決問(wèn)題的建議,結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng),似乎就要“停擺”。另外,胡經(jīng)理還感到,公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開(kāi)始淡化,對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前,客戶(hù)的抱怨也正逐漸增多。 上述感覺(jué)讓胡經(jīng)理焦急萬(wàn)分,他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢?胡經(jīng)理想抓紀(jì)律,想把元老們請(qǐng)出公司,想改變公司激勵(lì)系統(tǒng)??。他想到了許多,覺(jué)得有許多事情要做,但一時(shí)又不知從何入手。因?yàn)楹?jīng)理本人和其他元老們一樣,自公司創(chuàng)立以來(lái)一直一門(mén)心思地埋頭苦干,并沒(méi)有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事,加上他自己也沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí),實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。 出于無(wú)奈,他請(qǐng)來(lái)了管理顧問(wèn),并坦誠(chéng)地向顧問(wèn)說(shuō)明了自己遇到的難題。顧問(wèn)在做了多方面調(diào)研之后,首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇 到困難的原因,然后針對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題提出了一些很有價(jià)值的建議。 思考題: 分析公司出現(xiàn)的主要問(wèn)題及原因( 3 點(diǎn)以上)
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