【正文】 到員工有錯誤的地方就大發(fā)脾氣。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的 脈絡(luò)就比較清楚了。 王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫辭職報告。 職工的看法 是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個情況。競選委員會宣布本次投票暫停。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)模趫龅目偣绢I(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。 3 月 14 日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩， 5 還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大影響。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。 選舉風(fēng)波 1998 年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。與此同時，他還采取 措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動條件。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌， 很快就打開了局面。王展志現(xiàn)年 50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了 20 多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。 案例 2 齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波 企業(yè)概況 齊山市帳篷廠擁有 300 多名職工，連續(xù)４年 利潤超百萬元。（ 2）企業(yè)管理者的權(quán)力與責(zé)任是相對應(yīng)的，但關(guān)鍵在于監(jiān)督機(jī)制的建立與落實(shí)。 主要是啟發(fā)學(xué)生思考（ 1）企業(yè)的管理制度的有效性與企業(yè)效益的關(guān)系；（ 2）企業(yè)怎樣建立和推行管理者的 任用和監(jiān)督的機(jī)制；（ 3）企業(yè)的管理模式與行業(yè)的特點(diǎn)和員工之間的關(guān)系。你如何看待這一問題？ 2．對于傳統(tǒng)的用人觀念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯樂，然后才有千里馬”，你怎樣看待？全面評價海爾的人員管理思路。 丁主任深知，雖然汪華調(diào)轉(zhuǎn)為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，這件事非同小可?！肚鄭u日報》、《中國消費(fèi)者報》、《經(jīng)濟(jì)日報》、《中國商報》等許多報紙都對海 爾的人力資源開發(fā)部思路作了報道。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅 26 歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才31 歲。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。 另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。三工動態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補(bǔ)過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為 優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)化。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認(rèn)為是“青云直上”的一種客觀障礙。隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠(yuǎn)眼光、能把握全局、對多個領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn) 狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。集團(tuán)的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學(xué)生可能一下子還受不了這種約束?！? 戈風(fēng)鈺同志擔(dān)任海爾運(yùn)輸公司的總經(jīng)理， 1997 年初運(yùn)輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被歸入批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力。干部的考核指標(biāo)分為５項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及 發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽(yù)度，四是個人的財務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀(jì)?！薄懊總€人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域 的預(yù)賽。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個出人才的機(jī)制，給每個人相同的競爭機(jī)會。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了。這些都在家電史上被傳為佳話。經(jīng)過近 15 年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中國民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。 在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則括“三工并存”、“動態(tài)轉(zhuǎn)換”、“在位監(jiān)控”、“屆滿輪 流”、“海豚式升遷”、“競爭上崗”制度和較完善的激勵機(jī)制等。 海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機(jī)制，并維持這個機(jī)制健康持久的運(yùn)行。越是有成材苗頭的干 部、越是貢獻(xiàn)突出的干部、越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督。所謂的道德約束、自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺。必要的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護(hù)，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯?，不能把干部的健康成長完全放在他個人的修煉上。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。 2 《海爾報》上也曾撰寫專文討論 此問題。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形勢下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟(jì)的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。海爾當(dāng)然也不例外。后三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。 丁主任望著辦公大樓的外面，今年 新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。因?yàn)楣居幸粭l“離開時桌椅歸回原位”的規(guī)定；《海爾報》開辟了“工作研究”專欄，工作稍有疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當(dāng)眾批評或表揚(yáng)，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列；海豚式升遷、能上能下的用人機(jī)制更讓人感到一種無處不在的壓力。作為剛步入社會的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不 平衡。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權(quán)力和責(zé)任，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠就擔(dān)當(dāng)要職，駕馭別人，而非別人駕馭他。 經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽。這既是對其已有成績的肯定，也為其進(jìn)一步磨練提供了一個更廣闊的舞臺。在集團(tuán)下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。 1 《管理學(xué)案例庫》 案例 1 海爾“賽馬不相馬” 1995 年某月，海爾人力資源開發(fā)中心主任的辦公桌上放著職工江華為的辭職申請書。 汪華為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團(tuán)將其提升為電冰箱總廠財務(wù)處干部。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán)有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。僅僅是因?yàn)楦玫奈镔|(zhì)待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等競爭的機(jī)會，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的“仕途漫漫”。另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準(zhǔn)在上班時間看報紙，包括《海爾報》；匆忙之間去接電話，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。究竟一個企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭得來人才并留得住人才并保持合理的人員流動性？ 海爾的用人理念 企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財、管信息。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個企業(yè)都有自己的一套用人理念 。 古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。 海爾總裁張瑞敏針對干部必須接受監(jiān)督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。該文指出，通過賽馬賽出了人但用了的人不等于不需要監(jiān)督。市場是變的，人也會變?！盁o法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。但權(quán)力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄?？傊灰麄兪种杏袡?quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個人相同的競爭機(jī)會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)，并且每個層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要。 張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人， 1984 年接管青島電冰箱總廠，引進(jìn)了德國利勃海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運(yùn)地搭上了當(dāng)時輕工部定點(diǎn)冰箱廠的末班車。 1985 年，為了提高工人的質(zhì)量意識，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了 76 臺質(zhì)量不合格的冰箱； 1998 年，張瑞敏逆市場而行，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價 10％。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點(diǎn)在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范?！? “兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。” 海爾的系列賽馬規(guī)則 在位監(jiān)控 對于在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向。 海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。對這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，最后得出評價分?jǐn)?shù)，分為三個等級?！逗枅蟆飞弦眠^一句名言：“沒有 3 危機(jī)感，其實(shí)就有了危機(jī)；有了危機(jī)感，才能沒有危機(jī)；在危機(jī)感中生存，反而避免了危機(jī)。從 97 年初開始，（海爾報）連續(xù)登出三篇文章，甚至點(diǎn)名批評運(yùn)輸公司經(jīng) 理，促使運(yùn)輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車。 屆滿輪流 海爾集團(tuán)的另一特色性的人員管理思路就是屆滿輪流。但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展也并不等于每個局部都是健康的發(fā)展。市場原則是不進(jìn)則退。針對這種情況，海爾集團(tuán)提出“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。 三工轉(zhuǎn)換 海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度?！敖裉旃ぷ鞑慌Γ魈炫φ夜ぷ鳌?。另外，在海爾的生產(chǎn)車間里通常都有一個Ｓ形的大腳印，每天下班時，班組長做工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在Ｓ形的大腳印上，直到下班 。海爾建立了一套較為完善的激勵機(jī)制，包括責(zé)任激勵、目標(biāo)激勵、榮譽(yù)激勵、物質(zhì)激勵等。 海爾的用人機(jī)制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略”。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長篇文章：《賽馬不相馬及海豚式升遷》，全面介紹海爾集團(tuán)的人力資源管理。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴(yán)？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進(jìn)入社會的大學(xué)生的“市場無情”意識？如何完善現(xiàn)有的人才機(jī)制，特別是激勵機(jī)制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機(jī)制之間找到一個最佳的結(jié)合點(diǎn)？如何使各層次的人才責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地相結(jié)合？ 4 思考 題 1．有人認(rèn)為海爾的管理制度 太嚴(yán)、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才。 3．試分析“屆滿輪流”制度，它主要是為了培養(yǎng)人還是防止小圈子，或防止惰性？ 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析的目的：根據(jù)企業(yè)管理場景的模擬分析，提高學(xué)生思考問題、解決問題的管理能力。 本案例的分析路徑：（ 1）存在就是合理的，管理制度的有效性必須要用效益來檢驗(yàn)。（ 3）精確化管理是企業(yè)管理的成功模式，但不一定適用所有企業(yè)。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績主要應(yīng)歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力 —— 廠長身體長期不佳，基本上不管事。 90 年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長，實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金 500 萬，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級發(fā)揚(yáng)職工民主的號召，決定進(jìn)行民選廠長試點(diǎn)。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見，并在車間和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于 3 月 14 日招標(biāo)答辯前，特地選擇了 一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。進(jìn)行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。