北大mba管理學(xué)案例庫(kù)(doc10)-管理案例-展示頁(yè)
2024-08-30 19:45本頁(yè)面
【正文】 預(yù)定的計(jì)劃是不成問(wèn)題的。公司專門(mén)抽調(diào)了老五擔(dān)任進(jìn)出口部經(jīng)理。 與此同時(shí)，公司的外銷業(yè)務(wù)有了長(zhǎng)足的發(fā)展。這樣一來(lái)，從事銷售工作的人員增加了不少，銷售的口子也從原來(lái)一個(gè)變成了十幾個(gè)。與此同時(shí)，公司對(duì)原來(lái)的銷售科進(jìn)行了充實(shí)調(diào)整工作，把銷售科改為銷售處、以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為銷售公司。為此公司領(lǐng)導(dǎo)多次專題研究銷售工作，大部分人都認(rèn)為，公司的產(chǎn)品銷不動(dòng)，常常競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)一些三資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，問(wèn)題不在產(chǎn)品質(zhì)量，而主要是在銷售部門(mén)的工作上。公司就是在這種形勢(shì)下，得到了上級(jí)有關(guān)部門(mén)的青睞 ，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。 80 年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮：經(jīng)主管局、市有關(guān)部門(mén)及國(guó)家有關(guān)部委的考核，公司各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)到了規(guī)定的要求，因此被光榮地評(píng)為國(guó)家一級(jí)企業(yè)；廠里的當(dāng)家產(chǎn)品，質(zhì)量很好，獲得了國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)。公司建立于解放初期，當(dāng)初只 是一個(gè)幾十人的小廠。 公司專門(mén)設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)根本就無(wú)法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門(mén)支付支票的情況等等。德姆決定要給下屬每個(gè)部門(mén)增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò) l 萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)， 1 萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣(mài)掉了下屬 56 個(gè)分公司，但同時(shí)又買(mǎi)下了西北飲料工業(yè)公司。 1976 年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，你 德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。允許新購(gòu)買(mǎi)的分公司或工廠保持其 原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。 多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買(mǎi)其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。北大 MBA 管理學(xué)案例庫(kù) 比特麗公司的分權(quán)管理 比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有 450 個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著 9 干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品 如克拉克棒糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá) 90 多億美元。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買(mǎi)一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。 新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。 據(jù)德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介 紹并推銷新產(chǎn)品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì) 1 萬(wàn)美元。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問(wèn)題。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒(méi)有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方 法，即集權(quán)管理的方法。 思考題： 1．比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 2．你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？ 3．參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線何參謀人員之間的關(guān)系？ 蘇南機(jī)械有限公司 蘇南機(jī)械有限公司是江南的一個(gè)擁有三干多名職工的國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)金屬切削機(jī)械。公司從小到大，經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨，為國(guó)家作出過(guò)很大的貢獻(xiàn)。隨著外貿(mào)體制改革，逐漸打破了國(guó)家對(duì)外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外，有關(guān)部門(mén)經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營(yíng)外貿(mào)潛力的國(guó)有大、中型企業(yè)，賦予它們外貿(mào)自主權(quán)，讓它們直接進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。 進(jìn)入 90 年代，企業(yè)上上下下都感到日子吃緊，雖然經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)制，工廠改制成了公司，但資金問(wèn)題日益突出，一方面公司受 三角債 的困擾，另一方面產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，銷售不暢。因此，近幾年公司對(duì)銷售工作做了幾次大的改革，先是打破了只有公司銷售部門(mén)獨(dú)家對(duì)外進(jìn)行銷售的格局，賦予各分廠 (即原來(lái)的各車(chē)間 )進(jìn)行對(duì)外銷售的權(quán)力，還另外組建了幾個(gè)銷售門(mén)市部，從 而形成一種競(jìng)爭(zhēng)的局面，利用多方力量來(lái)推動(dòng)銷售工作，公司下達(dá)包括價(jià)格浮動(dòng)幅度在內(nèi)的一些指標(biāo)來(lái)加以控制。在人員上也作了調(diào)整，抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯(cuò)的同志充實(shí)進(jìn)銷售公司。當(dāng)初人們擔(dān)心，這樣會(huì)造成混亂，但由于公司通過(guò)一些指標(biāo)加以控制，所以基本上沒(méi)有出現(xiàn)這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒(méi)有根本改變，這是近年來(lái)一直困擾公 司領(lǐng)導(dǎo)的一大問(wèn)題。當(dāng)初公司從事外銷工作的一共只有五六個(gè)人，是銷售科內(nèi)的一個(gè)外銷組，以后公司
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