北大mba管理學(xué)案例庫(doc10)-管理案例-在線瀏覽
2024-10-21 19:45本頁面
【正文】 獲得了外貿(mào)自主權(quán)，公司決定成立進(jìn)出口部專門從事外銷工作，人員也從原來的幾個(gè)發(fā)展到了今天的 30 個(gè)：除了 12個(gè)人在外銷倉庫， 18 個(gè)人中有 5 個(gè)外銷員， 5 個(gè)貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關(guān)、船運(yùn)、后勤等各項(xiàng)工作。老王今年 50歲，一直擔(dān)任車間、科室的主要領(lǐng)導(dǎo)，是公司有名的實(shí)力派人物。 成績是顯著的，但問題矛盾也不少。公司每年下達(dá)指標(biāo)，要求進(jìn)出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如 1998 年的指標(biāo)是 650 萬美元的外銷量，其中本公司的產(chǎn)品應(yīng)達(dá) 350 萬美元。因此，進(jìn)出口部只得接這任務(wù)，王經(jīng)理再將指標(biāo)分解給外銷員，即每人做 70 萬美元的本公司產(chǎn)品，可結(jié)果總是完不成。講穿了，做本公司的產(chǎn)品，進(jìn)出口部要去求分廠，而做外購是人家求進(jìn)出口部，好處也就不言而喻了。二是外 銷員隊(duì)伍的穩(wěn)定問題。這又影響了現(xiàn)在的外銷員。面對(duì)這樣的狀況，王經(jīng)理心里萬分著急，他知道，培養(yǎng)一個(gè)好的外銷員不易，走掉一個(gè)外銷員，就會(huì)帶走一批生意。該怎么辦呢？這是王經(jīng)理一直在思考的問題。但他看到的是，大多數(shù)人獲得高級(jí)學(xué)位之后離開了公司。 一位叫做瓊 .哈里斯 (Joan Harris)的電氣工程師來見她的上吉姆 .史密斯，史密斯祝賀她通過公司教育計(jì)劃的幫助獲得了工商管理碩士學(xué)位。 史密斯先生大為惱火，因?yàn)檫@種事以前已經(jīng)發(fā)生過好幾次。 討論： 職員在通過教育補(bǔ)償計(jì)劃獲得學(xué)位后離開公司的原因是什么？ 提升 杰里 .諾蘭（ Jerry Nolan ）在環(huán)球摩托車公司總部工作。后來他聽說有一個(gè)現(xiàn)場工程師的空缺。 這事我們以后再說吧，他的想法被拒絕了。史密斯不僅是布朗的上級(jí)也還負(fù)責(zé)關(guān)于現(xiàn)場工程師的工作。 一星期后，布朗把杰里召到他的辦公室，作了一下這段談話， 我聽說你在我出差的時(shí)候同史密斯女士談了有關(guān)現(xiàn)場工程師工作的事，我不能讓你去擔(dān)任這個(gè)工作。 杰里聽了很吃 驚，難道就因?yàn)樗切〗M中最出色的人就不給提升嗎？兩星期后，從公司外招聘到了現(xiàn)場工程師，杰里不知道他下一步該做什么？ 討論： 你認(rèn)為布朗的人事工作做得如何？你建議采取什么政策？ 卡爾 .溫多弗（ Carl Wendover ） 卡爾 .溫多弗是個(gè)經(jīng)營得很好的部門助理經(jīng)理，被挑選到另一部門擔(dān)任經(jīng)理。不到一年他被免職了。他那時(shí)的上級(jí)僅僅把它當(dāng)作一位普通職工使用，并且把他完全排除在部門的經(jīng)營活動(dòng)之外。 討論： 確切地說，是什么原因造成了以上情況？ 如果你是副總經(jīng)理，你會(huì)采取什么行動(dòng)使這樣的錯(cuò)誤不再發(fā)生？ 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 ABC 公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。 一、 安西爾 安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。安西爾當(dāng)遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。他 不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。 二、 鮑 勃 鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入 場券。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。 三、 查 里 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。 查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。 查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊 每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。 他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。 討論： 你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測這
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