【正文】 大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進的，變化非常緩慢。對于基層的員工，對于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。但是，在IBM矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。葉成輝說，我在IBM公司10多年，換了10多位老板。其實，IBM的每一位員工都會有這樣的幸運。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。 結(jié)合本案例材料，談?wù)劸仃囆徒M織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點及克服其缺點的辦法。1983年11月3日，美國《紐約時報》在商業(yè)版上，刊出一篇題為《日本人管理好了一家美國的工廠》的長篇報道，在美國企業(yè)界引起轟動。 由美國沃里科公司管理了15年的弗里斯特市電視機廠，是著名的希爾斯公司的協(xié)作廠家。這家電視機廠一度曾有員工2000人，無論從產(chǎn)值、規(guī)模、還是職工數(shù)量上來說，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企業(yè)，在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)界中舉足輕重。 但是沃里科公司由于管理不善，屢屢出現(xiàn)質(zhì)量問題，致使弗里斯特市電視機廠陷入重重困境。銷出的電視機由于質(zhì)量不佳，使用戶怨聲載道，造成產(chǎn)品大量積壓。 工廠的財政狀況難以為繼。此舉一出，人心大亂，工人們更是無心生產(chǎn)，工廠到了幾乎倒閉的地步。 作為銷售商，希爾斯公司對弗里斯特市電視機廠的產(chǎn)品質(zhì)量大為惱火，大量返修的電視機不僅增加了他們的工作量，更是敗壞了希爾斯的聲譽。 1976年12月，三洋公司開始大規(guī)模購入弗里斯特市電視機廠的股份，并取得了對該廠的控股權(quán)。 一方面，同日本工人比起來，美國工人的勞動紀(jì)律性差，生產(chǎn)效率低，因此生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量差；另一方面，工廠中的工人乃至整個城市的居民，并不十分歡迎日本人的到來，戰(zhàn)后形成的對日本人的輕視和不滿情緒，仍在起作用。 顯然，日本管理人員無法采用在日本慣于使用的管理方法。然而，生產(chǎn)效率必須提高，產(chǎn)品質(zhì)量必須改善。 三洋公司總經(jīng)理井植聰，對派去的日本人員約法在先：要融入到當(dāng)?shù)氐拇蟊娚钪腥?，參加?dāng)?shù)氐纳鐣聞?wù)，不要把自己圈在一個小東京里，重要的是要打破民族間的隔膜。 日本管理人員到達弗里斯特市后，先后辦三件事，令美國人大開眼界。 日本管理人員沒有先采取什么嚴(yán)厲的措施，相反，他們首先邀請電視機廠的所有員工聚會一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。 然后，又贈送給每個工人一臺半導(dǎo)體收音機。 日本管理人員一反大多數(shù)企業(yè)招聘員工的慣例。 日本人解釋說，以前干過本行的工人素質(zhì)好，有經(jīng)驗，容易成為生產(chǎn)好手，所以才雇用他們。三洋公司的總裁親自從日本來到弗里斯特，同工會代表會面。他的開場白，是談在他二次世界大戰(zhàn)后在美國謀生的經(jīng)歷?；翮曜龇?wù)員，每次當(dāng)他替霍珀找開門廳時，總時看到伊麗莎白他的一席話，馬上贏得了工會代表們的歡迎。日本總裁說：我們公司信奉聯(lián)合工人的原則，希望工會協(xié)助公司搞好企業(yè)。請全體員工吃東西，然后大家一起動手搞衛(wèi)生，對美國人來講已是件新奇事；專門雇請以前被辭退的工人，就更是少見的事；而公司的總裁親自會見工會代表，懇請雙方合作并建立起良好的關(guān)系，這在勞資關(guān)系一向緊張的美國，實屬令人吃驚的舉動。 日本人剛來時，很看不慣美國工人在生產(chǎn)線上邊干活邊吸煙，把煙灰彈得到處都是的樣子。由于取得了工會的支持，工人們一聲不響地接受了此項命令。 在日本人管理該廠期間，工人們只舉行過一次罷工，而且問題很快得到解決，廠方和工會都表示這次罷工事件沒有傷害相互的感情。 弗里斯特市工業(yè)委員會主席瓦卡羅說：這些日本人真行，每天早上七八點鐘就上班干活了，一天要工作9到11個小時，星期六都有很多人自愿加班。 管理部門還征求工人們的意見，大家一起商量提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量和工作條件。 到了1983年，弗里斯特市電視機廠日產(chǎn)希爾斯牌微波爐2000臺，彩色電視機5000臺（其中有30％用三洋的商標(biāo)），98％的產(chǎn)品質(zhì)量合格，可直接投放市場。 工業(yè)委員會的瓦卡羅說：電視機廠是我們市的命脈，而三洋公司則是我們的支柱。 沃里科公司是怎樣從癱瘓狀態(tài)重新走向第二個春天的？ 美國達納公司美國達納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機行業(yè)普通二級市場需求的，該公司是一個擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)。到了70年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸?！冯s志按投資收益排列的500家公司中的第二位。他做的第一件事就是廢除原來厚達22英寸的政策指南，取而用之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。 面對面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。 麥斐遜很快就把公司的領(lǐng)導(dǎo)班子從500人裁減到100人，機構(gòu)層次也從11個減到5個。 大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了商店經(jīng)理。麥斐遜說：我的意思是放手讓員工們?nèi)プ觥？梢栽O(shè)想，在一個制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有。 他又說：我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們根據(jù)每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能……我們最好還是承認，在一個企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價值的人，而不是管理這些活動的人。 對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，沒有鐘怎么行呢？我說：你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼?，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？我的下屬說：你不能擺脫時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間。像現(xiàn)在這樣，每個工人都準(zhǔn)時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細節(jié)情況。 麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來不斷地進行自我完善。 麥斐遜說：沒有一個部門經(jīng)理會屈于壓力而被迫接受什么。他說：你能一直欺騙你的上司，我也能。 一個在通用汽車公司有著16年工齡、最近被解雇的工人說：我猜想解雇我的原因是由于我的活的質(zhì)量不好。這兩個人的話形成了鮮明的對比。 結(jié)合本文說說麥斐遜改革的原則是什么？麥斐遜的改革對我們有什么啟示？ 3M公司和花王公司：銳意創(chuàng)新，領(lǐng)先他人美國的明尼蘇達礦業(yè)制造公司(以下簡稱3M公司)，幾十年來銳意創(chuàng)新，總是以領(lǐng)先于他人的速度不斷開拓新的技術(shù)領(lǐng)域，推出新產(chǎn)品。 新技術(shù)和新產(chǎn)品是人創(chuàng)造出來的，3M公司的超人之處在于它擁有一套完善的用人機制。 (1)企業(yè)內(nèi)各部門規(guī)模小、人員精。 公司里的每一個員工在提出一個開發(fā)新產(chǎn)品的方案后，便由他組成一個行動小組來進行開發(fā)，薪金與晉升和這種產(chǎn)品的進展情況掛鉤。 (5)對開發(fā)性研究持科學(xué)態(tài)度，慎重對待，不輕易否定和扼殺項目。對于提出最佳方案、需要創(chuàng)始資本的發(fā)明者，公司每次授予的發(fā)明獎多達90個，5萬美元獎每年多達90次。 3M公司尋找發(fā)明家和創(chuàng)新家的簡單準(zhǔn)則是：不要妨礙他們的工作。 在日本，位居鰲頭的花王化妝品公司提出了依靠獨創(chuàng)技術(shù)求生存的經(jīng)營戰(zhàn)略，并把勞動工資的改革與開發(fā)職工的創(chuàng)造性緊密結(jié)合，以在高度飽和的化妝品市場激烈的競爭中求得發(fā)展。 花王公司要求每個員工都要發(fā)奇想、闖新路，千方百計創(chuàng)新，任何人在晉升、提薪和獎勵時都要看他們的創(chuàng)造性如何，這個創(chuàng)造性包括能力和成果兩個方面。 【思考題】 該制度規(guī)定：對有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予IBM會員資格，而且對獲有這種資格的人，還給予提供5年的時間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創(chuàng)新活動。 它使創(chuàng)新者獲取了實物形式的自主權(quán)，這種自主權(quán)主要表現(xiàn)在： 一個人如果沒有充分的時間和資金去追求自己的設(shè)想，他就不能自由地選擇怎樣行動，必須等待公司批準(zhǔn)。 (2)有犯錯誤的權(quán)利。 它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是種經(jīng)濟獎勵，它還可以以此留住人才，并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進行新的創(chuàng)新。 IBM公司采用的這個激勵制度為什么會產(chǎn)生如此效果？ 迪特尼包威斯公司，是一家擁有12000余名員工的大公司，它早在20年前就認識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實踐。特別是在80年代，面臨全球性的經(jīng)濟不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。 公司的員工意見溝通系統(tǒng)是建立在這樣一個基本原則之上的：個人或機構(gòu)一旦購買了迪特尼公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報告。 本公司的員工，也有權(quán)知道并得到這些財務(wù)資料，和一些更詳盡的管理資料。 （一）員工協(xié)調(diào)會議 包威斯公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會議，員工協(xié)調(diào)會議是每月舉行一次的公開討論會。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會議。員工協(xié)調(diào)會議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見溝通系統(tǒng)。 在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會議上把意見轉(zhuǎn)達給管理部門，管理部門也可以利用這個機會，同時將公司政策和計劃講解給代表們聽，相互之間進行廣泛的討論。 在員工協(xié)調(diào)會議上都討論些什么呢？這里摘錄一些資料，可以看出大致情形。 問：新上任人員如發(fā)現(xiàn)工作與本身志趣不合，該怎么辦？ 答：管理部門已擬好預(yù)算，準(zhǔn)備布置這片空白。 問：公司的慣例是工作8年后才有3個星期的休假，管理部門能否放寬規(guī)定，將限期改為5年？ 我們將繼續(xù)秉承以往精神，考慮這一問題，并呈報上級，如果批準(zhǔn)了，將在整個公司實行。 問：可否對剛病愈的員工行個方便，使他們在復(fù)原期內(nèi)，擔(dān)任一些較輕松的工作。 答：根據(jù)公司醫(yī)生的建議，給予個別對待，只要這些員工經(jīng)醫(yī)生證明，每周工作不得超過30個小時，但最后的決定權(quán)在醫(yī)師。 問：公司有時要求員工星期六加班，是不是強迫性的？如果某位員工不愿意在星期六加班，公司是否會算他曠工？ 在銷售高峰期，如果大家都愿加班，而少數(shù)不愿加班，應(yīng)仔細了解其原因，并盡力加以解決。 要將迪特尼12000多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會議分成若干層次。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止?？偛扛呒壒芾砣藛T認為意見可行，就立即采取行動，認為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會議應(yīng)先開。 同時，迪特尼公司也鼓勵員工參與另一種形式的意見溝通。 令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。 如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對面和管理人員交換意見。對員工來說，迪特尼公司主管匯報、員工大會的性質(zhì)，和每年的股東財務(wù)報告、股東大會相類似。 公司各部門接到主管匯報后，就開始召開員工大會。 員工大會都是利用上班時間召開的，每次人數(shù)不超過250人，時間大約3小時，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負責(zé)人參加。 員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個人問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。 問：本公司高級管理人員的收入太少了，公司是否準(zhǔn)備采取措施加以調(diào)整？ 如果選錯了參考對象，就無法做出客觀評價，與同行業(yè)比較起來，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。 問：本公司在目前經(jīng)濟不景氣時，有無解雇員工的計劃？ 答：近幾年來債券一直是一種很好的投資，雖然現(xiàn)在比較不景氣，但是，如果立即將這些債券脫手，將會造成很大損失，為了這些投資，公司專門委托了幾位財務(wù)專家處理，他們的意見是值得我們考慮的。 迪特尼公司每年在總部要先后舉行10余次的員工大會，在各部門要舉行100多次員工大會。 那么，迪特尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？ 公司員工的缺勤率低于3%，流動率低于12%，在同行業(yè)最低。 根據(jù)迪特尼公司的員工溝通制度取得的效果,談?wù)劀贤ǖ闹匾?。美國加州北部硅谷（Silicon Valley）地區(qū)有一個飛速發(fā)展的計算機公司即坦丁姆計算機公司(Tandem Computers)。特雷比格（James Treybig）1970年創(chuàng)建的，1980年，它每年的銷售量已達到3億多美元。人們普遍認為，坦丁姆公司的管理是很有特色、極為成功的。 坦丁姆公司地處加州硅谷高科技地區(qū)，來自各方面的有力競爭相當(dāng)激烈，由于激烈的競爭環(huán)境使公司面臨著生存與發(fā)展嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 在公司總部設(shè)有專門的橄欖球場地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會，同時還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動，并通過這些活動傾聽員工對公司的各種意見和建議；除此之外，他還允許員工有自行選擇機動靈活的工作時間和自由。 詹姆士很注意利用經(jīng)濟因素來激勵員工，他定期地在員工中拍賣本公司的股票，目前，幾乎公司的每個員工都擁有公司的股票。 這樣，每個員工都可逐漸了解公司、結(jié)合培訓(xùn)和進修學(xué)會和掌握公司及本行業(yè)中先進的科學(xué)技術(shù)。因為公司的絕大多數(shù)員工都擁有公司的股票，所以大家對公司的利益及其成功都極為關(guān)心。 詹姆士本人又是一位極為隨和、喜歡以非正式的身份進行工作的有才能的管理者，又由于他在公司內(nèi)對廣大管理人員、技術(shù)人員和工人中都平等地采用了上述一系列的措施，公司絕大多數(shù)人都極為贊成他的做法，公司絕大多數(shù)員工都把自己的成長與公司的發(fā)展聯(lián)系起來，并為此而感到滿意和自豪。 當(dāng)然，詹姆士也深深知道，要長期地在人才競爭日趨激烈的環(huán)境下維持這樣一批傾心工作的員工隊伍確定不是一件容易的事情。在這種情況下，又應(yīng)如何更有效地激勵員工呢？這自然是他和公司的管理人員所共同關(guān)心的問題。 坦丁姆計算機公司采用了哪些有效的激勵方法？請剖析其激勵報酬制