北大mba原文案例庫匯編5-在線瀏覽
2025-06-03 07:42本頁面
【正文】 0個(gè)：除了12個(gè)人在外銷倉庫，18個(gè)人中有5個(gè)外銷員，5個(gè)貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關(guān)、船運(yùn)、后勤等各項(xiàng)工作。老王今年50歲，一直擔(dān)任車間、科室的主要領(lǐng)導(dǎo)，是公司有名的實(shí)力派人物。 進(jìn)出口部成立以來，有三件事一直困擾著王經(jīng)理：一是外銷產(chǎn)品中，本公司產(chǎn)品一直上不去。公司的理由是：內(nèi)銷有困難，進(jìn)出口部要為公司挑擔(dān)子、雖然做公司產(chǎn)品，對進(jìn)出口部來講沒多大利潤，但這關(guān)系到全公司3000人的吃飯問題。王經(jīng)理和外銷員都反映，完不成的責(zé)任不在進(jìn)出口部，因?yàn)橛唵蝸砹?，本公司分廠不能及時(shí)交貨，價(jià)格也有問題，所以只能讓其他廠去做，進(jìn)出口部做收購，這樣既控制價(jià)格、質(zhì)量，又能及時(shí)交貨。公司對進(jìn)出口部完成不了本公司產(chǎn)品的出口任務(wù)一直有意見，進(jìn)出口部與各分廠的關(guān)系也搞得很僵，而且矛盾還在發(fā)展之中。近幾年已有幾位外銷員跳了槽，而且跳出去的人據(jù)說都發(fā)了，有的自己開公司做貿(mào)易，有的跳到別的外貿(mào)公司，因?yàn)樗麄兪菢I(yè)務(wù)熟手，手中又有客戶，所以都享有很高待遇，一句話，比在原來公司好多了。公司雖然在工資、獎(jiǎng)金上向外銷員作了傾斜，但他們比跳槽的收入還差一大截，因此總有些人心不定，有的已在公開揚(yáng)言要走，王經(jīng)理也聽到一些消息，說是有的人已在外面悄悄干上了。他深知問題的嚴(yán)重性，也想了好多辦法，想留住人心，比如搞些活動(dòng)，加強(qiáng)溝通等等，但在有些人身上收效很少。 討論： 為什么公司有大量銷售人員外流，應(yīng)如何留住他們？ 宇航公司 （Jim Smith）是宇航公司系統(tǒng)開發(fā)部經(jīng)理，他在這家公司工作的15年間，訓(xùn)練了許多管理人員，他鼓勵(lì)他們成長發(fā)展。該公司實(shí)行一種開明的教育補(bǔ)償政策（公司負(fù)擔(dān)75%的學(xué)費(fèi)和書費(fèi)）工程師中大約有50%的人有技術(shù)方面的碩士學(xué)位，他們中的很多人得益于這種教育政策。 (Joan Harris)，史密斯祝賀她通過公司教育計(jì)劃的幫助獲得了工商管理碩士學(xué)位。 令史密斯吃驚的是，哈里斯女士說她要離開公司到這家公司的競爭對手那里去工作，因?yàn)樗谟詈焦緝?nèi)看不到任何升職的機(jī)會(huì)。 史密斯先生大為惱火，因?yàn)檫@種事以前已經(jīng)發(fā)生過好幾次。 討論： 他的任務(wù)是處理正當(dāng)?shù)馁r償要求問題，同時(shí)指導(dǎo)分布在世界各地代銷點(diǎn)的維修工程師的工作。 這事我們以后再說吧，他的想法被拒絕了。史密斯不僅是布朗的上級(jí)也還負(fù)責(zé)關(guān)于現(xiàn)場工程師的工作。 我們正轉(zhuǎn)換到用計(jì)算機(jī)處理索賠系統(tǒng)進(jìn)行工作，我們需要你，因?yàn)槟阍谖移邆€(gè)下級(jí)人員中經(jīng)驗(yàn)最豐富。一開始他就遇到了麻煩，對副總經(jīng)理多需要的信息不熟悉，與他現(xiàn)在的下級(jí)相處有困難，不能真正理解自己所處的困境。原先挑選他的人很關(guān)心他怎么會(huì)犯這么一個(gè)錯(cuò)誤，他仔細(xì)分析情況，得出了結(jié)論：卡爾o溫多弗任助理經(jīng)理時(shí)，沒有人培養(yǎng)他經(jīng)管這個(gè)部門。可以肯定的是，這位助理大家都認(rèn)為看來不錯(cuò)，但實(shí)際上他只是占了經(jīng)營得很好的部門的光。 確切地說，是什么原因造成了以上情況？ 最近，對該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。 安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。安西爾當(dāng)遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。 安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的親密無間會(huì)松懈紀(jì)律。 他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。 他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。 鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。通過這種方式，也是對員工過去幾個(gè)月工作的肯定。 鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。 他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對待員工。 三、 查 里 他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。 查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。 他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。 他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎
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