北大mba原文案例庫匯編5-在線瀏覽
2025-06-03 07:42本頁面
【正文】 0個：除了12個人在外銷倉庫，18個人中有5個外銷員，5個貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關、船運、后勤等各項工作。老王今年50歲，一直擔任車間、科室的主要領導，是公司有名的實力派人物。 進出口部成立以來，有三件事一直困擾著王經(jīng)理：一是外銷產(chǎn)品中，本公司產(chǎn)品一直上不去。公司的理由是：內(nèi)銷有困難，進出口部要為公司挑擔子、雖然做公司產(chǎn)品，對進出口部來講沒多大利潤，但這關系到全公司3000人的吃飯問題。王經(jīng)理和外銷員都反映，完不成的責任不在進出口部，因為訂單來了，本公司分廠不能及時交貨，價格也有問題，所以只能讓其他廠去做，進出口部做收購，這樣既控制價格、質(zhì)量，又能及時交貨。公司對進出口部完成不了本公司產(chǎn)品的出口任務一直有意見，進出口部與各分廠的關系也搞得很僵，而且矛盾還在發(fā)展之中。近幾年已有幾位外銷員跳了槽，而且跳出去的人據(jù)說都發(fā)了，有的自己開公司做貿(mào)易，有的跳到別的外貿(mào)公司，因為他們是業(yè)務熟手，手中又有客戶，所以都享有很高待遇，一句話，比在原來公司好多了。公司雖然在工資、獎金上向外銷員作了傾斜，但他們比跳槽的收入還差一大截，因此總有些人心不定，有的已在公開揚言要走，王經(jīng)理也聽到一些消息，說是有的人已在外面悄悄干上了。他深知問題的嚴重性，也想了好多辦法，想留住人心，比如搞些活動，加強溝通等等，但在有些人身上收效很少。 討論： 為什么公司有大量銷售人員外流，應如何留住他們？ 宇航公司 （Jim Smith）是宇航公司系統(tǒng)開發(fā)部經(jīng)理，他在這家公司工作的15年間，訓練了許多管理人員，他鼓勵他們成長發(fā)展。該公司實行一種開明的教育補償政策（公司負擔75%的學費和書費）工程師中大約有50%的人有技術方面的碩士學位，他們中的很多人得益于這種教育政策。 (Joan Harris)，史密斯祝賀她通過公司教育計劃的幫助獲得了工商管理碩士學位。 令史密斯吃驚的是，哈里斯女士說她要離開公司到這家公司的競爭對手那里去工作，因為她在宇航公司內(nèi)看不到任何升職的機會。 史密斯先生大為惱火，因為這種事以前已經(jīng)發(fā)生過好幾次。 討論： 他的任務是處理正當?shù)馁r償要求問題，同時指導分布在世界各地代銷點的維修工程師的工作。 這事我們以后再說吧，他的想法被拒絕了。史密斯不僅是布朗的上級也還負責關于現(xiàn)場工程師的工作。 我們正轉換到用計算機處理索賠系統(tǒng)進行工作，我們需要你，因為你在我七個下級人員中經(jīng)驗最豐富。一開始他就遇到了麻煩，對副總經(jīng)理多需要的信息不熟悉，與他現(xiàn)在的下級相處有困難，不能真正理解自己所處的困境。原先挑選他的人很關心他怎么會犯這么一個錯誤，他仔細分析情況，得出了結論：卡爾o溫多弗任助理經(jīng)理時，沒有人培養(yǎng)他經(jīng)管這個部門?？梢钥隙ǖ氖?，這位助理大家都認為看來不錯，但實際上他只是占了經(jīng)營得很好的部門的光。 確切地說，是什么原因造成了以上情況？ 最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關領導類型的調(diào)查。 安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。安西爾當遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。 安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的親密無間會松懈紀律。 他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。 他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉情況非常滿意。 鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。 鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25％的員工交談。 他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。 三、 查 里 他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。 查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。 他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。 他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎
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