北大mba原文案例庫匯編5-免費(fèi)閱讀
【正文】 討論題： 目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來進(jìn)行管理的，故成果評(píng)定階段顯得十分重要，該廠采用了自我評(píng)價(jià)和上級(jí)主觀部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)(在這份報(bào)表上，要求每一部門自己對(duì)上一階段的工作做一恰如其分的評(píng)價(jià))；企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分；如必考目標(biāo)為30分，一般目標(biāo)為15分。 (1)建立工作質(zhì)量聯(lián)系單來及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。 1．自我檢查、自我控制和自我管理： 要求各個(gè)小組(個(gè)人)努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。 各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。 2．你認(rèn)為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會(huì)中兩個(gè)副總經(jīng)理所提出的計(jì)劃怎么樣? 目標(biāo)管理我要對(duì)組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。就用不著花這么多工夫去聘請(qǐng)這么多的分店經(jīng)理了。 2個(gè)月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。多年來，公司的經(jīng)營(yíng)管理基本上是成功的。 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。 他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。 安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的親密無間會(huì)松懈紀(jì)律。 安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪?？梢钥隙ǖ氖牵@位助理大家都認(rèn)為看來不錯(cuò)，但實(shí)際上他只是占了經(jīng)營(yíng)得很好的部門的光。史密斯不僅是布朗的上級(jí)也還負(fù)責(zé)關(guān)于現(xiàn)場(chǎng)工程師的工作。他的任務(wù)是處理正當(dāng)?shù)馁r償要求問題，同時(shí)指導(dǎo)分布在世界各地代銷點(diǎn)的維修工程師的工作。 討論： （Jim Smith）是宇航公司系統(tǒng)開發(fā)部經(jīng)理，他在這家公司工作的15年間，訓(xùn)練了許多管理人員，他鼓勵(lì)他們成長(zhǎng)發(fā)展。近幾年已有幾位外銷員跳了槽，而且跳出去的人據(jù)說都發(fā)了，有的自己開公司做貿(mào)易，有的跳到別的外貿(mào)公司，因?yàn)樗麄兪菢I(yè)務(wù)熟手，手中又有客戶，所以都享有很高待遇，一句話，比在原來公司好多了。進(jìn)出口部成立以來，有三件事一直困擾著王經(jīng)理：一是外銷產(chǎn)品中，本公司產(chǎn)品一直上不去。當(dāng)初公司從事外銷工作的一共只有五六個(gè)人，是銷售科內(nèi)的一個(gè)外銷組，以后公司獲得了外貿(mào)自主權(quán)，公司決定成立進(jìn)出口部專門從事外銷工作，人員也從原來的幾個(gè)發(fā)展到了今天的30個(gè)：除了12個(gè)人在外銷倉庫，18個(gè)人中有5個(gè)外銷員，5個(gè)貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關(guān)、船運(yùn)、后勤等各項(xiàng)工作。與此同時(shí)，公司對(duì)原來的銷售科進(jìn)行了充實(shí)調(diào)整工作，把銷售科改為銷售處、以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為銷售公司。隨著外貿(mào)體制改革，逐漸打破了國(guó)家對(duì)外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外，有關(guān)部門經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營(yíng)外貿(mào)潛力的國(guó)有大、中型企業(yè)，賦予它們外貿(mào)自主權(quán)，讓它們直接進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。 3．參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線何參謀人員之間的關(guān)系？ 蘇南機(jī)械有限公司 另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品如克拉克棒糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。 新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。公司就是在這種形勢(shì)下，得到了上級(jí)有關(guān)部門的青睞，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。在人員上也作了調(diào)整，抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯(cuò)的同志充實(shí)進(jìn)銷售公司。公司專門抽調(diào)了老五擔(dān)任進(jìn)出口部經(jīng)理。公司每年下達(dá)指標(biāo)，要求進(jìn)出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如1998年的指標(biāo)是650萬美元的外銷量，其中本公司的產(chǎn)品應(yīng)達(dá)3
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