【正文】 每一次廣告宣傳活動之后，沃納s衡量，這次宣傳活動是否獲得了目標(biāo)觀眾?  2．效率：此次宣傳活動的預(yù)算基金是否按計劃得到了有效的使用？ 這也正是喬治 附錄8－1 電視費用/播出效果分析報告 此處所附是一份完整的、品牌A在第二季度的電視費用／播出效果分析報告。 品牌A 溫哥華(GRP39。S實際值88％ CBC的早間新聞以及BCTV的幾個黃金時間沒有達(dá)到預(yù)期的播出效果(如Dynasty／whelk的預(yù)測值是15，而實際值是8；House Ca11s／real People的預(yù)測值是16，而實際值是7)。s實際值117％ CHSJ電視臺的觀眾人數(shù)比去年春天增長44％。 邁迪森哈特(GRP39。s實際值87％ 幾個購買的節(jié)目沒有達(dá)到預(yù)期的播出效果，包括小房子以及小分隊著陸。s預(yù)測值115％)GRP39。CKVR電視臺的迪斯尼節(jié)目的收視率超出預(yù)計值(不是18，而是25)。s預(yù)測值87％)GRP39。 赤克提密／約翰奎爾(GRP39。s實際值121％ 下午節(jié)目的收視率高于我們預(yù)期的收視率(艾羅波波39。的實際收視率是18，預(yù)期的收視率僅為10。 悉尼(GRP39。s實際值137％ CBIT電視臺和CJCB電視臺的各節(jié)目的收視率都高于預(yù)期值。s預(yù)測值124％)GRP39。但在大部分情況下，超出的比例非常有限(每個節(jié)目的收視率超出預(yù)期值2％～3％)，所以對兩家電視臺的播出效果不單獨進(jìn)行測評。s預(yù)測值119％)GRP39。地方新聞此時此地通常收視率為29，而實際收視率為44。 聯(lián)合航空公司的往返班機(jī)聯(lián)合航空公司設(shè)計了往返班機(jī)，以便參與短程航線的競爭，尤其是洛杉磯舊金山航線。 聯(lián)合航空公司每天有40班航機(jī)穿梭于洛杉磯與舊金山之間，但它的市場份額已從1989年的50％降到1994年的34％，而同期西南航空公司的市場份額卻從零上升到了50％。且沒有不實用的服務(wù)項目，這種模式為市場所青睞。 聯(lián)合航空公司的員工購買了公司股票后。這使得公司有機(jī)會利用這筆節(jié)省的開支開發(fā)一種足以與西南航空公司競爭的新產(chǎn)品。在這個價位上，聯(lián)合航空公司更具有競爭力，因為它能從頭等艙乘客、更多的關(guān)系戶及源自于收入管理系統(tǒng)的高定價中獲得額外收入，而西南航空公司卻不具有這些優(yōu)勢。由于西南航空公司服務(wù)簡單、程序簡便，所以班機(jī)的往返航時間一般在20分鐘左右，班機(jī)的利用率也就很高。乘客到達(dá)登機(jī)口時，會得到一張塑料登機(jī)卡，卡片上有編號。為加快登機(jī)過程，乘客30人組登機(jī)。上了飛機(jī)后，乘客可以自由選擇空座。 西南航空公司不僅成本低，而且在按時起落、包裹處理、及客戶投拆率等方面的表現(xiàn)也處于行業(yè)最高水平。成為90年代初期唯一獲利的美國航空公司。多特采取針鋒相對的措施Ａν伎⒊鲆恢幟苡胛髂霞捌淥饕嬌展鞠囁購獾男碌姆袷侄?。联合公司弱r兜街揮性讜械木絞繳鮮迪紙洗蟮耐黃疲拍莧〉貿(mào)曬?。联合公绥R哪勘曄竊謨胛髂瞎鏡募鄹襝嗖釵藜傅耐?，粧飒盈利。这意味着要保持飞机高速痔d?、减少地脣裕留时间。飞机栽懾脣裕留时间减少意味着可壹s跎偃肟?、减少略L孀爸茫傭岣叻苫睦瞇?，并渣w郵杖搿? 飛機(jī)在地面上花費的時間包括旅客下機(jī)時間、上機(jī)時間、行李處理時間及其他服務(wù)時間。接下來，是頭等艙乘客和因經(jīng)常搭乘該公司航班而享受優(yōu)惠價的乘客登機(jī)，最后是包廂乘客登機(jī)，包廂乘客先上后三個包廂，再是中間三個，最后是前三個。但是，西南公司每分鐘可有11人登機(jī)，而聯(lián)合公司每分鐘只能有8．5人登機(jī)。據(jù)觀察，聯(lián)合公司整個登機(jī)過程要花費23?分鐘，而西南公司只需花費21．53分鐘。即使采用不對號入座，仍有瓶頸問題。另外，乘客將行李放在頭頂?shù)男欣罟裰幸矌韱栴}。但旅客對這一做法極不滿意。在此法中，乘客挑選好座位后，就給他們指定一個區(qū)號，該區(qū)號印在他們的登機(jī)證上。起旅行的乘客分配的區(qū)號相同，以免孩子與父母分開。l號、2號為先。頭等艙也按區(qū)號登機(jī)。 為了保證按區(qū)登機(jī)按計劃實施，還設(shè)計了幾項附加程序：雖然購票時座位實際上已預(yù)知了，但直到乘客在機(jī)場檢票后才算最后安排妥當(dāng)；嚴(yán)格限制隨身攜帶行李，以免乘客為安置幾個包裹而耽擱登機(jī)；飛行協(xié)調(diào)人員安排服務(wù)員到機(jī)艙口巡視，發(fā)現(xiàn)行李過多的乘客，幫助他們將這些行李安排好；在登機(jī)前所有頭頂上方的行李柜都被打開，并且服務(wù)員要保證只要行李柜未滿，就定是敞開的，以便于乘客看到；不再在起飛前為頭等艙乘客提供飲料，以保持走道空敞；雜志、枕頭和毯子都收起來，只有當(dāng)所有乘客都坐好以后才分發(fā)；機(jī)組人員的變動要減至最小，如有變動，最好各機(jī)組同時進(jìn)行，因為即便做一個普通的安排表也會使成本劇增。一切就緒后，對新的登機(jī)程序做了一次測試，大致結(jié)果如表9l所示。爭論的焦點是公司目前的高退貨率。然而在如何解決問題上，董事會分成兩大陣營：一方認(rèn)為，通過加快發(fā)貨速度，就可以有效減少退貨；而另一方則認(rèn)為這樣做除了提高發(fā)貨成本，進(jìn)步侵蝕利潤外，不會有其他效果。 公司情況 LanCo郵購公司是一家非常成功的商品郵購公司。LanCo的目標(biāo)市場是中低收入的家庭。公司保存有一個龐大的商品目錄分發(fā)清單，清單列出了領(lǐng)取目錄者和以前從公司郵購過商品的顧客。隨著銷售的穩(wěn)定增長，公司現(xiàn)在的年銷售額達(dá)7 000萬美元。COD方式的優(yōu)點是銷售阻力很小，能帶來相對較大的銷售總額。但這卻給LanCo公司帶來了很頭疼的問題按價值計算，目前退貨已占到公司全部銷售總額的30％。 鑒于退貨問題對公司的重要性，LanCo公司對其進(jìn)行了仔細(xì)地研究。顧客退貨是顧客已經(jīng)付款，但因為不滿意商品的規(guī)格、顏色、質(zhì)量或其他因素而退貨。按照郵局的規(guī)定，未投出的包裹要返回投遞局，并留存至少兩周時間，若在此期間仍無人認(rèn)領(lǐng)，才退回寄件人，LanCo因此要為退回貨物付兩次郵費。LanCo公司無人認(rèn)領(lǐng)退貨的數(shù)量遠(yuǎn)比顧客退貨要多。當(dāng)貨物再次回到倉庫時，通常已經(jīng)過期或者式樣已經(jīng)過時，只能打折處理掉。 郵購公司也有有利的一面，它可以容易地查尋到一些重要的信息，像顧客所處區(qū)域、收入水平、購買習(xí)慣和信用情況等。 Horace Levinson收集了一些數(shù)據(jù)(見表12－1)，以努力搞清楚無人認(rèn)領(lǐng)退貨的問題，進(jìn)而減少這種情況的發(fā)生。  加拿大礬世通公司：如果不下雪就不用付費加拿大礬世通公司的廣告及客戶關(guān)系部經(jīng)理鮑波，佩斯在解釋1983年秋天的如果不下雪就不用付費促銷方案產(chǎn)生的背景時，說到：幾年來，為顧客提供附加價值一直是加拿大礬世通公司經(jīng)營的主導(dǎo)思想。如果你購買了721型輪胎，那么礬世通公司就會為你提供輪胎的終身調(diào)準(zhǔn)服務(wù)；在走訪服務(wù)時，我們會為顧客洗車；在顧客等待的時候，我們會為顧客提供咖啡以及舒適的坐椅。如果不下雪就不用付費39。我們宣傳說39。 加拿大礬世通公司  加拿大礬世通公司是礬世通輪胎與橡膠有限公司的全資子公司。1983年，增加輪胎銷售量面臨相當(dāng)大的壓力：初始設(shè)備生產(chǎn)商的銷售額下降、延長輪胎使用壽命所造成的后續(xù)市場銷售額的減少，以及產(chǎn)品生產(chǎn)線的合理化分布等因素結(jié)合在一起，造閃嗽詮ト曛?，矾蕜讪轮胎灾R蚴諧〉南鄱釹陸盜?0％。其母公司1981年的純收入為1 520萬美元，到1982年僅有600萬美元。 如果不下雪就不用付費方案 在1983年8月，礬