【正文】 每一個品牌，之后，就要運用代理公司對每一時間檔的效果的估計來預(yù)測每 品牌計劃的執(zhí)行情況。 最后，電視宣傳活動結(jié)束后，代理機構(gòu)會從傳媒測評總局 (B． B． M)得到報告。這些報告在調(diào)查的基礎(chǔ)上，對加拿大市場上所有電視節(jié)目的實際效果收視情況進行測評。10％ )的解釋。收視率被定義為在某 特定地區(qū)的目標(biāo)群體中，某一特定時刻會收看某一特定電視臺節(jié)目的觀眾所占的百分比。 s)是整個廣告活動期間每周所有節(jié)目收視率的算數(shù)平均值。每個收視率百分點的成本 (CPRP)和每千條已接收信息的成本 (CPM)遣餛佬 實牧街殖叨齲珻 PRP 隨市場規(guī)模的變化而變化 (1％的多倫多市場要遠大于 1％的曼可頓市場 )。 時點 指與各個電視臺逐一協(xié)商的、在特定節(jié)目中插播廣告的時間、而不是在電視網(wǎng)上播出的時間 對廣告宣傳的反思 每一次廣告宣傳活動之后，沃納 s 衡量，這次宣傳活動是否獲得了目標(biāo)觀眾 ? 2．效率：此次宣傳活動的預(yù)算基金是否按計劃得到了有效的使用？ 這也正是喬治 附錄 8－ 1 電視費用 /播出效果分析報告 此處所附是一份完整的、品牌 A 在第二季度的電視費用／播出效果分析報告。 品牌 A 溫哥華 (GRP39。S 實際值 88％ CBC 的早間新聞以及 BCTV 的幾個黃金時間沒有達到預(yù)期的播出效果 (如 Dynasty／ whelk的預(yù)測值是 15，而實際值是 8；House Ca11s／ real People的預(yù)測值是 16，而實際值是 7)。s 實際值 117％ CHSJ電視臺的觀眾人數(shù)比去年春天增長 44％。 邁迪森哈特 (GRP39。s 實際值 87％ 幾個購買的節(jié)目沒有達到預(yù)期的播出效果，包括 小房子 以及小分隊著陸 。s 預(yù)測值 115％ )GRP39。 CKVR電視臺的 迪斯尼 節(jié)目 的收視率超出預(yù)計值 (不是 18，而是 25)。s 預(yù)測值 87％ )GRP39。 赤克提密／約翰奎爾 (GRP39。s 實際值 121％ 下午節(jié)目的收視率高于我們預(yù)期的收視率 (艾羅波波 39。的實際收視率是 18，預(yù)期的收視率僅為 10。 悉尼 (GRP39。s 實際值 137％ CBIT 電視臺和 CJCB 電視臺的各節(jié)目的收視率都高于預(yù)期值。s 預(yù)測值 124％ )GRP39。但在大部分情況下，超出的比例非常有限 (每個節(jié)目的收視率超出預(yù)期值 2％～ 3％ )，所以對兩家電視臺的播出效果不單獨進行測評。s 預(yù)測值 119％ )GRP39。地方新聞 此時此地 通常收視率為 29，而實際收視率為 44。 聯(lián)合航空公司的往返班機 聯(lián)合航空公司設(shè)計了往返班機，以便參與短程航線的競爭，尤其是洛杉磯 舊金山航線。 聯(lián)合航空公司每天有 40 班航機穿梭于洛杉磯與舊金山之間，但它的市場份額已從1989 年的 50％降到 1994 年的 34％，而同期西南航空公司的市場份額卻從零上升到了 50％。且沒有不實用的服務(wù)項目，這種模式為市場所青睞。 聯(lián)合航空公司的員工購買了公司股票后。這使得公司有機會利用這筆節(jié)省的開支開發(fā)一種足以與西南航空公司競爭的新產(chǎn)品。在這個價位上，聯(lián)合航空公司更具有競爭力，因為它能從頭等艙乘客、更多的關(guān)系戶及源自于收入管理系統(tǒng)的高定價中獲得額外收入，而西南航空公司卻不具有這些優(yōu)勢。由于西南航空公司服務(wù)簡單、程序簡便，所以班機的往返航時間一般在 20 分鐘左右，班機的利用率也就很高。乘客到達登機口時，會得到一張塑料登機卡，卡片上有編 號。為加快登機過程，乘客 30 人 組登機。上了飛機后，乘客可以自由選擇空座。 西南航空公司不僅成本低，而且在按時起落、包裹處理、及客戶投拆率等方面的表現(xiàn)也處于行業(yè)最高水平。成為 90 年代初期唯一獲利的美國航空公司。多特采取針鋒相對的措施Ａ ν 伎⒊ 鲆恢幟苡胛髂霞捌淥 饕 嬌展 鞠囁購獾男碌姆 袷侄?。?瞎 救鮮兜街揮性讜械木 絞繳鮮迪紙洗蟮耐黃疲 拍莧〉貿(mào)曬 ΑＡ 瞎 鏡哪勘曄竊謨胛髂瞎 鏡募鄹襝嗖釵藜傅耐 保 掛 Ｕ庖馕蹲乓 ３址苫 咚僦蘢 ⒓ 跎俚孛嬙Ａ羰奔洹７苫 詰孛嬙Ａ羰奔浼跎僖馕蹲趴梢約跎偃肟凇 ⒓ 跎俾訪孀爸茫 傭 岣叻苫 睦 瞇 剩 ⒃黽郵杖搿 ? 飛機在地面上花費的時間包括旅客下機時間、上機時間、行李處理時間及其他服務(wù)時間。接下來，是頭等艙乘客和因經(jīng)常搭乘該公司航班而享受優(yōu)惠價的乘客登機，最后是包廂乘客登機，包廂乘客先上后三個包廂，再是中間三個，最后是前三個。但是，西南公司每分鐘可有 11 人登機，而聯(lián)合公司每分鐘只能有8． 5 人登機。據(jù)觀察，聯(lián)合 公司整個登機過程要花費23?分鐘，而西南公司只需花費 21． 53 分鐘。即使采用不對號入座，仍有瓶頸問題。另外，乘客將行李放在頭頂?shù)男欣罟裰幸矌韱栴}。但旅客對這一做法極不滿意 。在此法中，乘客挑選好座位后，就給他們指定一個區(qū)號，該區(qū)號印在他們的登機證上。 起旅行的乘客分配的區(qū)號相同，以免孩子與父母分開。 l 號、 2 號為先。頭等艙也按區(qū) 號登機。 為了保證按區(qū)登機按計劃實施，還設(shè)計了幾項附加程序：雖然購票時座位實際上已預(yù)知了，但直到乘客在機場檢票后才算最后安排妥當(dāng)；嚴格限制隨身攜帶行李，以免乘客為安置幾個包裹而耽擱登機；飛行協(xié)調(diào)人員安排服務(wù)員到機艙口巡視，發(fā)現(xiàn)行李過多的乘客，幫助他們將這些行李安排好；在登機前所有頭頂上方的行李柜都被打開，并且服務(wù)員要保證只要行李柜未滿，就 定是敞開的，以便于乘客看到；不再在起飛前為頭等艙乘客提供飲料，以保持走道空敞；雜志、枕頭和毯子都收起來，只有當(dāng)所有乘客都坐好以后 才分發(fā)；機組人員的變動要減至最小，如有變動，最好各機組同時進行，因為即便做一個普通的安排表也會使成本劇增。一切就緒后，對新的登機程序做了一次測試，大致結(jié)果如表 9l 所示。 爭論的焦點是公司目前的高退貨率。然而在如何解決問題上，董事會分成兩大陣營：一方認為，通過加快發(fā)貨速度，就可以有效減少退貨；而另一方則認為這樣做除了提高發(fā)貨成本，進 步侵蝕利潤外，不會有其他效果。 公司情況 LanCo 郵購公司是一家非常成功的商品郵購公司。 LanCo 的目標(biāo)市場是中低收入的家庭。公司保存有一個龐大的商品目錄分發(fā)清單，清單列出了領(lǐng)取目錄者和以前從公司郵購過商品的顧客。隨著銷售的穩(wěn)定增長，公司現(xiàn)在的年銷售額達 7 000 萬美元。 COD 方式的優(yōu)點是銷售阻力很小，能帶來相對較大 的銷售總額。但這卻給 LanCo 公司帶來了很頭疼的問題 按價值計算，目前退貨已占到公司全部銷售總額的 30％。 鑒于退貨問題對公司的重要性， LanCo 公司對其進行了仔細地研究。 顧客退貨 是顧客已經(jīng)付款，但因為不滿意商品 的規(guī)格、顏色、質(zhì)量或其他因素而退貨。按照郵局的規(guī)定，未投出的包裹要返回投遞局，并留存至少兩周時間，若在此期間仍無人認領(lǐng)，才退回寄件人， LanCo 因此要為退回貨物付兩次郵費。 LanCo 公司 無人認領(lǐng)退貨 的數(shù)量遠比 顧客退貨 要多。當(dāng)貨物再次回到倉庫時，通常已經(jīng)過期或者式樣已經(jīng)過時，只能打折處理掉。 郵購公司也有有利的一面，它可以容易地查尋到一些重要的信息，像顧客所處區(qū)域、收入水平、購買習(xí)慣和信用情況等。 Horace Levinson 收集了一些數(shù)據(jù) (見表 12－ 1)，以努力搞清楚 無人認領(lǐng)退貨 的問題，進而減少這種情況的發(fā)生。 加拿大礬世通公司： 如果不下雪就不用付費 加拿大礬世通公司的廣告及客戶關(guān)系部經(jīng)理鮑波，佩斯在解釋 1983 年秋天的 如果不