【正文】 司的銷售額己下降到 19 億美元，員工人數(shù)為 8000 人左右。公司的股票市場(chǎng)價(jià)值一度達(dá)到 56 億美元，現(xiàn)在跌落到 0． 7 億美元。這家計(jì)算機(jī)與電器企業(yè)在 1989 年出現(xiàn)了銷售額銳 減，并多年來(lái)第一次經(jīng)歷了盈利下降局面。在員工隊(duì)伍從 9． 2 萬(wàn)人減到 8． 9 萬(wàn)人 (并沒有實(shí)行強(qiáng)制性的解雇裁員 )的情況下，公司實(shí)現(xiàn)了銷售額的大幅回升。公司的市場(chǎng)價(jià)值增到 1 萬(wàn)億美元以上。它對(duì)像國(guó)際商用機(jī)器公司、數(shù)據(jù)設(shè)備公司和優(yōu)利系統(tǒng)公司 (Unisys)這 樣的大企業(yè)都造成了不利的影響。許多硬件成了像日用品一樣的商品，無(wú)論是低價(jià)的供貨者，還是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)或持續(xù)創(chuàng)新的廠家，都可以加入爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的行列。公司的創(chuàng)建者王安博士本人也沒有意識(shí)到變革的需要。他和他的整個(gè)管理隊(duì)伍沒能看到，飛速發(fā)展的個(gè)人計(jì)算機(jī)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了王安的單功能文字處理機(jī)和價(jià)格昂貴的微型機(jī)。其管理當(dāng)局看到了環(huán)境的變化并全力推進(jìn)公司的變革。雖然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理當(dāng)局已經(jīng)決定，絕不能使惠普公司成為行動(dòng)緩慢者。他們所到之處聽到的是對(duì)于公司官僚行政機(jī)構(gòu)的普遍抱怨，以及新項(xiàng)目得到批準(zhǔn)的重重困難。他們撤銷了兩個(gè)高層管理委員會(huì)，取而代之的是一種跨職能領(lǐng)域和組織界限的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。高層管理當(dāng)局投入了大量的時(shí)間向員工們宣傳，他們需要有一種高度的緊迫意識(shí)，勇于采取冒風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)。管理當(dāng)局鼓勵(lì)員工們尋找全新的辦法，使公司從研究開發(fā)到行政管理和銷售各領(lǐng)域都能達(dá)到低成本。 思考題 : 1．針對(duì) 80 年代后期的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，惠普公司和王安公司各采取了哪一種變革方式 ? 2．對(duì)比王安公司和惠普公司的組織文 化，它們各自如何影響管理當(dāng)局對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng) ? 游戲公司的管理信息系統(tǒng) 約翰公司在英國(guó)的兩個(gè)主要基地大約有 5000多名員工；使用計(jì)算機(jī)已經(jīng)有 25 年的歷史，并且還在大量地增加。該單位有 40 名員工。 數(shù)據(jù)處理部門在系統(tǒng)維護(hù)上大約花費(fèi)了其開發(fā)預(yù)算的 65％，但分析表明只有很少的一部 分真正用于系統(tǒng)維護(hù)。為了試圖解決用戶制訂報(bào)告的問(wèn)題，發(fā)起了一個(gè)代號(hào)為“駱駝”的項(xiàng)目，準(zhǔn)備從中央主機(jī)下載數(shù)據(jù)到微型計(jì)算機(jī)作后續(xù)分析。為保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行、邀請(qǐng)了一些潛在的用戶參加項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，但與會(huì)者到的很少。但是，他們?cè)瓌t上仍同意這樣的功能是必須的．項(xiàng)目應(yīng)該進(jìn)行。沃克，一 位具有工商管理碩士學(xué)位的、聰明的地區(qū)銷售經(jīng)理，一直希望如果他能重新分析銷售信息，把那些分別在不同名字下進(jìn)行交易的客戶但實(shí)際是在同一個(gè)集團(tuán)的成員聯(lián)系起來(lái)，就可能帶來(lái)更大的效益。他聽小道消息說(shuō)，提供新報(bào)告的要求將被大大的延遲，有些甚至要延遲 12 個(gè)月。因此彼得決定自己嘗試開發(fā)這個(gè)系統(tǒng)。這并不是一件容易的任務(wù)，因?yàn)樗袑?duì)這類機(jī)器的需求 都要得到數(shù)據(jù)處理部門的批準(zhǔn)，為此要求提供詳細(xì)的需求說(shuō)明、費(fèi)用預(yù)算、效益和更多的資料，他是提供不出來(lái)的。得到指點(diǎn)后，彼得到一家地方計(jì)算機(jī)商店購(gòu)買了一臺(tái)膝上型計(jì)算機(jī)和一系列程序。彼得花費(fèi)很大的努力使計(jì)算機(jī)工作，并把這當(dāng)做“投資”。但是彼得不在乎他的努力，因?yàn)樗堰@一任務(wù)看做是一種挑戰(zhàn)。通過(guò)他的系統(tǒng)分析，揭示出一些非常有意義的現(xiàn)象，他的上司對(duì)此印象很深，但只對(duì)增加銷售感興趣，而不是分析系統(tǒng)。彼得知道他的小計(jì)算機(jī)難以勝任這樣的任務(wù)， 因此他約見了三家供應(yīng)商， 并選擇了一家有當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)的國(guó)內(nèi)廠家來(lái)供應(yīng)一臺(tái)多戶小型機(jī)和數(shù)據(jù)庫(kù)軟件。他要了一張申請(qǐng)微機(jī)的表格并試圖回答所有的問(wèn)題，但盡管他有效月的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，仍有些問(wèn)題難以回答。但他堅(jiān)持不懈，即使留有問(wèn)題尚未回答。提交申請(qǐng)兩個(gè)星期后， 收到了否定的回答。會(huì)議漫長(zhǎng)而艱難，財(cái)務(wù)部主任要求完成新的“駱駝”系統(tǒng)后再說(shuō)。經(jīng)過(guò)多次爭(zhēng)論 ，終于同意銷售部門可以進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)，只要不影響組織內(nèi)其他系統(tǒng)和部門，多么不容易的妥協(xié) ! 彼得一馬當(dāng)先購(gòu)買所需的硬件和軟件。事實(shí)上彼得正在計(jì)劃利用銷售部門計(jì)算機(jī)的剩余能力開發(fā)其他的應(yīng)用途徑，并培訓(xùn)一名辦公室主任開發(fā)新的小系統(tǒng)的能力。 6 個(gè)月過(guò)去了，系統(tǒng)未出現(xiàn)大的問(wèn)題。會(huì)議只進(jìn)行了僅僅五分鐘。估計(jì)恢復(fù)工作要 1 個(gè)月的連續(xù)努力。數(shù)據(jù) 處理部門也無(wú)法恢復(fù)老系統(tǒng)，因?yàn)槿鄙俦匾臄?shù)據(jù)，因此會(huì)計(jì)師們陷入真正的困境?？偨?jīng)理是公司信息技術(shù)指導(dǎo)委員會(huì)的主席，但是過(guò)去的8 個(gè)月沒有參加過(guò)一次這樣的會(huì)議。 討論題； 1．這家公司的管理信息系統(tǒng)開發(fā)過(guò)程存在什么問(wèn)題 ? 2．你如何評(píng)價(jià)彼得的工作 ? 3．如果你是總經(jīng)理，你會(huì)怎么辦 ? 吉姆 羅 斯是西爾光學(xué)器材公司負(fù)責(zé)銷售的高級(jí)副總裁， 早晨 7： 25 他來(lái)到辦公室， 坐在辦公桌后開始考慮他今天應(yīng)處理的事情。這家公司在美國(guó)的 40 個(gè)州又加拿大、墨西哥、波多黎各、荷蘭、英格蘭等地?fù)碛?750 家商店，它是全美國(guó)提供眼用保健產(chǎn)品和服務(wù)的最大的公司。西爾光學(xué)器材公司是西爾集團(tuán)的成員，西爾集團(tuán)是一家總部設(shè)在伊利諾州的公司，它還擁有制藥廠。西爾光學(xué)器材公司是一家市場(chǎng)導(dǎo)向型企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是建立在了解消費(fèi)者的需求以研制和提供適合消費(fèi)者特點(diǎn)的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上。 作為負(fù)責(zé)銷售的高級(jí)副總裁，羅斯的職責(zé)包括決定和評(píng)價(jià)公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方向，還負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)查、廣告策劃、鏡架、隱形眼鏡、店內(nèi)展銷計(jì)劃等。這份問(wèn)卷將被送給每個(gè)零售店的經(jīng)理以了解顧客是否喜歡現(xiàn)在的鏡框式樣，以及各價(jià)格層次的眼鏡所選擇的鏡架是否合適。但當(dāng)他的秘書謝麗帶著工作日程表進(jìn)來(lái)時(shí)，他剛想清楚對(duì)問(wèn)題的定義并開始出問(wèn)卷。他告訴秘書，在下午前還有幾封信要打出來(lái)并寄出去，在他和總裁見面前有關(guān)供應(yīng)商評(píng)估工作的總結(jié)也要打出來(lái)。 謝麗走后，羅斯繼續(xù)擬定他的那份問(wèn)卷，他明確了想達(dá)到的目的，還把需要從各分店經(jīng)理那里獲得的信息列了一個(gè)表。他們討論了羅斯 正在考慮的計(jì)劃及如何根據(jù)新建議來(lái)改進(jìn)。他向她談了一些他于這行的經(jīng)歷，并向她指出了進(jìn)入公司銷售部的最佳途徑。他們討論了重新分配廣告預(yù)算來(lái)為這次活動(dòng)提供資金的各種辦法，決定可以從 流行眼用產(chǎn)品項(xiàng)目中抽出部分資金，其他項(xiàng)目中的剩余資金也將分配給這次行動(dòng)，總裁提醒說(shuō)在羅斯的想法送給廣告代理商之前他希望瀏覽一下。在談?wù)轮?，他和小組中的幾個(gè)人閑聊了幾句。這時(shí)準(zhǔn)備秋季展銷工作的小組來(lái)開會(huì)了，羅斯告訴了他們有關(guān)兒童眼用產(chǎn)品的事，會(huì)議于 11： 20 結(jié)束。他向羅斯講了自己有關(guān)太陽(yáng)鏡商店的不同類型的布置的想法。羅斯說(shuō)他會(huì)盡可能提供幫助的。那個(gè)人承認(rèn)他不知道該怎么辦，他正在考慮是否應(yīng)該調(diào)動(dòng)工作，羅斯答應(yīng)將過(guò)問(wèn)此事。他還回 了主管生產(chǎn)的副總裁的電話，他要和羅斯談?dòng)嘘P(guān)新型鏡片的制作問(wèn)題，于是他們約好下午 2： 00 討論這個(gè)問(wèn)題。在午餐中，他們討論了電視廣告的計(jì)劃，并且討論了有效新信息方面的觀點(diǎn)和策略，以及何時(shí)作廣告最有效。飯后，他們又驅(qū)車去那家廣告公司的辦公室，詳細(xì)討論了有關(guān)這次廣告的創(chuàng)意和時(shí)間安排方面的問(wèn)題。1： 30 財(cái)務(wù)副總裁來(lái)討論購(gòu)買現(xiàn)成的太陽(yáng)鏡連鎖商店的事，一直到人事副總裁蘇珊財(cái)務(wù)副總裁也留下來(lái)聽取 ?帕里斯所說(shuō)的情況，他們?nèi)齻€(gè)人又討論起了新的公司職工福利計(jì)劃的解決辦法。羅斯和總裁談 了半個(gè)小時(shí)發(fā)展戰(zhàn)略方面的事，又和他談了半個(gè)小時(shí)自己對(duì)公司目前的鏡架供應(yīng)的評(píng)價(jià)。一個(gè)在鏡架管理小組工作的下屬曾經(jīng)研究過(guò)這個(gè)問(wèn)題，并認(rèn) I 為鏡架的購(gòu)買應(yīng)該更有效率。羅斯仔細(xì)地閱讀了報(bào)告并考慮了它的應(yīng)用，他把那個(gè)人找來(lái)讓他更清楚地說(shuō)明了模型的某些方面。那個(gè)人 4： 45 離開 了羅斯的辦公室，羅斯又開始擬定那份問(wèn)卷了。他決定不再想問(wèn) 卷的事，回家再干，在家里他不會(huì)受到于擾。 討論題： 1．羅斯的一天顯示了管理工作的哪些特點(diǎn) ? 2．羅斯都扮演了些什么角色 ? 3．你認(rèn)為羅斯是否有效地利用了他的時(shí)間 ? 4．這個(gè)案例體現(xiàn)了權(quán)變學(xué)派的哪些基本概念 ? 再創(chuàng)專業(yè)紐扣公司 史蒂夫于 1980 年代初期在加利福尼亞的圣何塞創(chuàng)辦了一家專業(yè)紐扣公司，史蒂夫任總裁和銷售主管，他的妻子辛達(dá)負(fù)責(zé)辦事處，公司的業(yè)務(wù)是批發(fā)工業(yè)五金和零件給電子公司。 史蒂夫?yàn)榻?jīng)營(yíng)自己的公司傾盡了全力，他開朗的性格和不知疲倦的工作，成為驅(qū)動(dòng)公司運(yùn)作的動(dòng)力。 史蒂夫?yàn)楣局贫ǖ膽?zhàn)略很簡(jiǎn)單：今天干什么明天還干什么，只是每天都要多干出一點(diǎn)點(diǎn)，至于怎么實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)，從來(lái)沒有計(jì)劃。 “我開始認(rèn)識(shí)到自己的許多事情”，史蒂夫說(shuō)：“我關(guān)于自己的理論在某種意義上與做生意的道理是一致的。他加入了幾個(gè)成員都是首席執(zhí)行官和企業(yè)家的組織，以便汲取別人的思想。 “我們的顧客不只是說(shuō)：‘我要這個(gè)零件’?！边@種要求既意味著允諾，也意味著威脅。史蒂夫很清楚這一切的含義，他處在一種激烈競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域中，凡是能夠生存下來(lái)的批發(fā)商都是那些最能滿足顧客需要的公司。 思考題 1. 利用本文介紹的管理思想描繪史蒂夫應(yīng)當(dāng)怎么再創(chuàng)他的公司？ 2. 假設(shè)史蒂夫采取你所建議的行動(dòng)，它可能遇到什么問(wèn)題？他該怎么處理這些問(wèn)題？ 回到管理學(xué)的第一個(gè)原則 紐曼公司的利潤(rùn)在過(guò)去的一 年來(lái)一直在下降，盡管在同一時(shí)期，同行們的利潤(rùn)在不斷上升。為了找出產(chǎn)生利潤(rùn)下降的原因，他花了幾周的時(shí)間考察公司的各個(gè)方面。 杰克說(shuō)：“我們的利潤(rùn)一直在下降，我們正在進(jìn)行的工作大多數(shù)看來(lái)也都是正確的。我們的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一樣的好，我們的價(jià)格也不高，公司的推銷工作看來(lái)是有成效的，我認(rèn)為還沒必要改進(jìn)什么”?？梢哉f(shuō)，我們的處境良好?！? 室內(nèi)的每一個(gè)人都有所期待地傾聽著。一個(gè)重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會(huì)提出的工資率一樣高。問(wèn)題在于，沒有維持相應(yīng)的生產(chǎn)率?！苯芸撕攘它c(diǎn)水，繼續(xù)說(shuō)道：“我的意見 是要回到第一個(gè)原則。我們的公司是為股東創(chuàng)造財(cái)富的，不是工人的俱樂(lè)部。我在上大學(xué)時(shí)，管理學(xué)教授們十分注意科學(xué)管理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生產(chǎn)率所使用的方法，這就是為了提高生產(chǎn)率廣泛地采用了刺激性的工資制度。管理學(xué)先輩們的理論在今天一樣地在指導(dǎo)我們?？茖W(xué)管理不是一種核算成本的新制度；也不是一種支付工資的新辦法；它不是計(jì)件工資制；不是獎(jiǎng)金制度；不是津貼制度；不是支付工資的規(guī)劃；不是用馬表監(jiān)視工 ，人并記錄下他們的行動(dòng)，它不是工 時(shí)研究；也不是動(dòng)作研究；更不是人的活動(dòng)分析；不是印刷、劃線和卸下一、二噸空白表格給一批人，然后對(duì)他們說(shuō)：“這就是你們的制度，拿去使用吧 !”科學(xué)管理不是劃分工長(zhǎng)制，或職能工長(zhǎng)制；不是一般人每當(dāng)說(shuō)到科學(xué)管理時(shí)所想起的任何手段。我不是在嘲笑成本核算制度、工時(shí)研究、職能工長(zhǎng)制；也不是輕視任何新的和改進(jìn)了的工資辦法，更不是在輕視任何提高效率的手段。 于是，就其實(shí)質(zhì)而言，科學(xué)管理包含著一次全面的心理革命。而在管理這一方面，工長(zhǎng)、廠主、企業(yè)主、董事會(huì)，就他們對(duì)于企業(yè)中的同事、勞動(dòng)者以及一切日常事務(wù)的責(zé)任而言，同樣是一次全面的心理革命。 這兩方面的人在科學(xué)管理?xiàng)l 件下，心理態(tài)度發(fā)生的偉大革命表現(xiàn)在：雙方的眼光都從把分?jǐn)傆嘧鳛橐患钪匾氖虑樯限D(zhuǎn)移到共同注意增加盈余的數(shù)額，直到盈余額大得沒有必要再為如何分?jǐn)偠鵂?zhēng)吵為止。他們雙方都認(rèn)識(shí)到，當(dāng)他們用友好合作和相互幫助代替彼此敵對(duì)和沖突的時(shí)候，他們就能夠使這盈余比過(guò)去有巨額的增長(zhǎng)，從而有充足的盈余來(lái)大人提高勞動(dòng)者的工資，同時(shí)也同樣地大大增加了制造商的利潤(rùn)。 科學(xué)管理就是沿著完全改變雙方的心理態(tài)度的路線；用和平代替戰(zhàn)爭(zhēng)；用真誠(chéng)的兄弟般合作代替斗爭(zhēng)和沖突；用齊心協(xié)力走同一方向代替彼此背離；用相互信任代替猜疑戒備；由敵人漸漸變成朋友。 這種新看法或新觀點(diǎn)的替代是科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)所在。 雙方對(duì)待“盈余”的心理態(tài)度的這種變化，只是在科學(xué)管理?xiàng)l件下發(fā)生的偉大心理革命的一個(gè)部分。 不過(guò)，還有一個(gè)觀點(diǎn)的改變，對(duì)于科學(xué)管理的存在也是絕對(duì)不可缺少的。這既適用于開展工作所使用的方法，也適用于完成每項(xiàng)具體任務(wù)所需要的時(shí)間。 這就是科學(xué)管理兩個(gè)絕對(duì)不可缺少的 要素。他在琢磨；為什么國(guó)外一些成功的企業(yè)家常常有時(shí)間去釣魚 ? 天津新港船廠是個(gè) 6 千多職工的大廠。新廠長(zhǎng)王業(yè)震每天按時(shí)上下班，由于實(shí)行分權(quán)而治、分級(jí)管理，歸他直接管 轄的只有 9人。 一、王業(yè)震現(xiàn)象 1982 年 11 月， 46 歲的高級(jí)工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長(zhǎng)。 新港船廠是中國(guó)船舶工業(yè)總公司屬下一家較為大型的企業(yè)，當(dāng)時(shí)有職工 6500人，固定資產(chǎn) 1． 2 億元。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船 等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，銳意改革。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而無(wú)權(quán)直接指揮。該廠匯編成冊(cè)的《部門及崗位責(zé)任制》計(jì)有兩千多條、近百萬(wàn)字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。上級(jí)不可越級(jí)指揮 ，但可越級(jí)調(diào)查；下級(jí)也不越級(jí)請(qǐng)示，但可越級(jí)投訴。歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有 9 人，包括 4 位副廠長(zhǎng)、 2 位顧問(wèn)以及計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、廠辦公室主任各 1 人。一次，某車間工人來(lái)信反映某代理工段長(zhǎng)不稱職，王業(yè)震于第二天收閱后批轉(zhuǎn)有關(guān)部門查處，經(jīng)調(diào)查屬實(shí)隨即作人事調(diào)整，前后僅 5 天時(shí)間。王本人每天大 約以 1． 5 小時(shí)的時(shí)間到現(xiàn)場(chǎng)察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問(wèn)題外，不發(fā)表任何意見。有兩位車間主任，每天提前進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場(chǎng)干活。活沒少干，任職的管理工作卻未搞好。有人說(shuō)： “ 這樣的好同志，為什么還要免職 ?” 王答道。 ” “ 一個(gè)廠長(zhǎng)不時(shí)時(shí)想到為工人服務(wù)，就沒有資格當(dāng)廠長(zhǎng)。一次，香港和美國(guó)的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔(dān)