【文章內(nèi)容簡介】 ： 00 羅斯回到自己的辦公室，發(fā)現(xiàn)辦公桌上有一份報(bào)告，內(nèi)容是新發(fā)明的一個(gè)可以優(yōu)化現(xiàn)行鏡架購買數(shù)量和間隔的控制模型。一個(gè)在鏡架管理小組工作的下屬曾經(jīng)研究過這個(gè)問題，并認(rèn) I 為鏡架的購買應(yīng)該更有效率。羅斯回想起他要求那個(gè)人想出一個(gè)好辦法來，這份報(bào)告就是關(guān)于這個(gè)問題的。羅斯仔細(xì)地閱讀了報(bào)告并考慮了它的應(yīng)用，他把那個(gè)人找來讓他更清楚地說明了模型的某些方面。他們討論了模型在實(shí)踐中將如何運(yùn)作，可以節(jié)約多少費(fèi)用。那個(gè)人 4： 45 離開 了羅斯的辦公室，羅斯又開始擬定那份問卷了。 5 分鐘后，秘書謝麗走了進(jìn)來，帶來了幾封讓他簽署的信件以及人事部主管發(fā)的一些個(gè)人評(píng)估表格。他決定不再想問 卷的事，回家再干，在家里他不會(huì)受到于擾。接著他就忙著填寫工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)表，直到 5： 45 他將文件放進(jìn)公文包回家去。 討論題： 1．羅斯的一天顯示了管理工作的哪些特點(diǎn) ? 2．羅斯都扮演了些什么角色 ? 3．你認(rèn)為羅斯是否有效地利用了他的時(shí)間 ? 4．這個(gè)案例體現(xiàn)了權(quán)變學(xué)派的哪些基本概念 ? 再創(chuàng)專業(yè)紐扣公司 史蒂夫于 1980 年代初期在加利福尼亞的圣何塞創(chuàng)辦了一家專業(yè)紐扣公司，史蒂夫任總裁和銷售主管，他的妻子辛達(dá)負(fù)責(zé)辦事處，公司的業(yè)務(wù)是批發(fā)工業(yè)五金和零件給電子公司。經(jīng)過近 10 年的經(jīng)營，史蒂夫公司的營業(yè)額已達(dá)到 590 萬美元，雇用了 25 名工人。 史蒂夫?yàn)榻?jīng)營自己的公司傾盡了全力，他開朗的性格和不知疲倦的工作，成為驅(qū)動(dòng)公司運(yùn)作的動(dòng)力。他很早就上班，整天忙于打電話，發(fā)定單、親自過問每一項(xiàng)決定，到了晚上，總是開懷暢飲。 史蒂夫?yàn)楣局贫ǖ膽?zhàn)略很簡單：今天干什么明天還干什么，只是每天都要多干出一點(diǎn)點(diǎn)，至于怎么實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)，從來沒有計(jì)劃。但是，近來史蒂夫決定，是該控制一下喝酒的問題了，他去貝蒂診所作了一下檢查，花了 28 天戒酒，當(dāng)他終于戒掉了嗜酒的習(xí)慣后，他成了一個(gè)富有使命感的人。 “我開始認(rèn)識(shí)到自己的許多事情”，史蒂夫說：“我關(guān)于自己的理論在某種意義上與做生意的道理是一致的。例如，我把自己照料得更好，我的感覺就更好，并且工作得也就更好因此，我把顧客照料得更好，他們對(duì)我得感覺就更好，于是生意就越紅火??” 史蒂夫想盡力多吸收一些管理思想，他讀遍了所有關(guān)于管理職能，授權(quán)、質(zhì)量、組織機(jī)構(gòu)等方面的書籍 ，他開始向其他公司的總裁們了解他們是怎樣做的。他加入了幾個(gè)成員都是首席執(zhí)行官和企業(yè)家的組織，以便汲取別人的思想。 這是史蒂夫試圖再創(chuàng)他的公司的開始，他決定重新審查公司經(jīng)營的每一個(gè)方面，他要改革公司的內(nèi)部運(yùn)作，確保一流的質(zhì)量和服務(wù)，他要跟隨顧客需求的變化而變化，他要使顧客相信，專業(yè)紐扣公司的顧客是上帝。 “我們的顧客不只是說：‘我要這個(gè)零件’?！笔返俜蛘f到：“顧客們實(shí)際要說的是：‘我要的是當(dāng)我需要這種零件時(shí)你們公司隨時(shí)有貨’?！边@種要求既意味著允諾，也意味著威脅。所謂允諾是指：“如果你能及 時(shí)地供貨，隨之而來的是長期合同”所謂威脅足指”如果你不能供貨，我們就把你們公司從候選的供應(yīng)商名單中劃掉”。史蒂夫很清楚這一切的含義，他處在一種激烈競(jìng)爭的領(lǐng)域中，凡是能夠生存下來的批發(fā)商都是那些最能滿足顧客需要的公司。 史蒂夫決心成為一個(gè)生存著，但他知道這要求他徹底轉(zhuǎn)變公司的經(jīng)營方式。 思考題 1. 利用本文介紹的管理思想描繪史蒂夫應(yīng)當(dāng)怎么再創(chuàng)他的公司？ 2. 假設(shè)史蒂夫采取你所建議的行動(dòng)，它可能遇到什么問題？他該怎么處理這些問題？ 回到管理學(xué)的第一個(gè)原則 紐曼公司的利潤在過去的一 年來一直在下降，盡管在同一時(shí)期，同行們的利潤在不斷上升。公司總裁杰克先生非常關(guān)注這一問題。為了找出產(chǎn)生利潤下降的原因，他花了幾周的時(shí)間考察公司的各個(gè)方面。接著，他決定召開各部門經(jīng)理人員會(huì)議，把他的調(diào)查結(jié)果和他得出的結(jié)論連同一些可能的解決方案告訴他們。 杰克說：“我們的利潤一直在下降，我們正在進(jìn)行的工作大多數(shù)看來也都是正確的。比方說，推銷策略幫助公司保持住了在同行中應(yīng)有的份額。我們的產(chǎn)品和競(jìng)爭對(duì)手的一樣的好，我們的價(jià)格也不高，公司的推銷工作看來是有成效的，我認(rèn)為還沒必要改進(jìn)什么”。他繼續(xù)評(píng)論道：“公司 有健全的組織結(jié)構(gòu)、良好的產(chǎn)品研究和發(fā)展規(guī)劃，公司的生產(chǎn)工藝在同行中也占領(lǐng)先地位?？梢哉f，我們的處境良好。然而，我們的公司卻面臨這樣的嚴(yán)重問題。” 室內(nèi)的每一個(gè)人都有所期待地傾聽著。杰克開始講到了勞工關(guān)系：“像你們所知道的那樣，幾年前，在全國勞工關(guān)系局選舉中工會(huì)沒有取得談判的權(quán)利。一個(gè)重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會(huì)提出的工資率一樣高。從那以后，我們繼續(xù)給員工提高工資。問題在于，沒有維持相應(yīng)的生產(chǎn)率。車間工人一直沒有能生產(chǎn)足夠的產(chǎn)量，可以把利潤維持在原有的水平上?！苯芸撕攘它c(diǎn)水，繼續(xù)說道：“我的意見 是要回到第一個(gè)原則。近幾年來，我們對(duì)工人的需求注意的太多，而對(duì)生產(chǎn)率的需要卻注意不夠。我們的公司是為股東創(chuàng)造財(cái)富的，不是工人的俱樂部。公司要生存下去，就必須要?jiǎng)?chuàng)造利潤。我在上大學(xué)時(shí)，管理學(xué)教授們十分注意科學(xué)管理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生產(chǎn)率所使用的方法，這就是為了提高生產(chǎn)率廣泛地采用了刺激性的工資制度。在我看來，我們可以回到管理學(xué)的第一原則去，如果我們的工人的工資取決于他們的生產(chǎn)率，那么工人就會(huì)生產(chǎn)更多。管理學(xué)先輩們的理論在今天一樣地在指導(dǎo)我們?！? 思考題 1．你認(rèn)為杰克的解決方案怎么樣 ? 2，生產(chǎn)率低的原因還可能有哪些 ? 3．你認(rèn)為科學(xué)管理理論在當(dāng)今的管理實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)怎樣應(yīng)用 ? 科學(xué)管理是一次心理革命 1912 年 1 月 25 日，泰羅在調(diào)查科學(xué)管理委員會(huì)的眾議院特別委員會(huì)上作證時(shí)，發(fā)表了如下的演說： 科學(xué)管理不是什么取得效率解決的手段，也不是一種保證效率的手段，甚至不是一套或一組取得效率的手段?？茖W(xué)管理不是一種核算成本的新制度；也不是一種支付工資的新辦法；它不是計(jì)件工資制；不是獎(jiǎng)金制度；不是津貼制度；不是支付工資的規(guī)劃；不是用馬表監(jiān)視工 ，人并記錄下他們的行動(dòng)，它不是工 時(shí)研究；也不是動(dòng)作研究；更不是人的活動(dòng)分析；不是印刷、劃線和卸下一、二噸空白表格給一批人，然后對(duì)他們說：“這就是你們的制度，拿去使用吧 !”科學(xué)管理不是劃分工長制，或職能工長制；不是一般人每當(dāng)說到科學(xué)管理時(shí)所想起的任何手段。一般人聽到“科學(xué)管理”一詞時(shí)，總認(rèn)為是指上述一種或幾種東西，然而，科學(xué)管理并不就是這些手段中的任何一種。我不是在嘲笑成本核算制度、工時(shí)研究、職能工長制；也不是輕視任何新的和改進(jìn)了的工資辦法，更不是在輕視任何提高效率的手段。如果它們確實(shí)是一些可以取得效率的手段的話，我信任這些手段，但是我要強(qiáng) 調(diào)指出的是，這手段無論是整個(gè)地或部分地說來都不全是科學(xué)管理；它們是科學(xué)管理有用的附屬物，同樣的，也是其他管理制度有用的附屬物。 于是，就其實(shí)質(zhì)而言，科學(xué)管理包含著一次全面的心理革命。一方面在任何特定企業(yè)中勞動(dòng)的人，就他們對(duì)于他們的工作、伙伴和雇主的責(zé)任而言，這是一次全面的心理革命。而在管理這一方面，工長、廠主、企業(yè)主、董事會(huì)，就他們對(duì)于企業(yè)中的同事、勞動(dòng)者以及一切日常事務(wù)的責(zé)任而言，同樣是一次全面的心理革命。如果沒有這兩方面的全面 的心里革命，那么科學(xué)管理就不存在。 這兩方面的人在科學(xué)管理?xiàng)l 件下，心理態(tài)度發(fā)生的偉大革命表現(xiàn)在：雙方的眼光都從把分?jǐn)傆嘧鳛橐患钪匾氖虑樯限D(zhuǎn)移到共同注意增加盈余的數(shù)額，直到盈余額大得沒有必要再為如何分?jǐn)偠鵂幊碁橹?。他們開始看到，如果他們不再互相傾軋并轉(zhuǎn)而往同一方向并肩 前進(jìn)，由他們共同努力創(chuàng)造出來的盈余的數(shù)額就會(huì)多得驚人。他們雙方都認(rèn)識(shí)到，當(dāng)他們用友好合作和相互幫助代替彼此敵對(duì)和沖突的時(shí)候，他們就能夠使這盈余比過去有巨額的增長，從而有充足的盈余來大人提高勞動(dòng)者的工資，同時(shí)也同樣地大大增加了制造商的利潤。先生們，這就是偉大心理革命的開端，它是走向科學(xué)管理的第一步。 科學(xué)管理就是沿著完全改變雙方的心理態(tài)度的路線；用和平代替戰(zhàn)爭；用真誠的兄弟般合作代替斗爭和沖突；用齊心協(xié)力走同一方向代替彼此背離；用相互信任代替猜疑戒備；由敵人漸漸變成朋友。我認(rèn)為，科學(xué)管理必須順著這條路線去發(fā)展。 這種新看法或新觀點(diǎn)的替代是科學(xué)管理的實(shí)質(zhì)所在。在新觀點(diǎn)成為雙方的主導(dǎo)思想之前，在用合作和和平的新思想代替傾軋和戰(zhàn)爭的舊思想之前，任何地方都不會(huì)出現(xiàn)科學(xué)管理。 雙方對(duì)待“盈余”的心理態(tài)度的這種變化，只是在科學(xué)管理?xiàng)l件下發(fā)生的偉大心理革命的一個(gè)部分。以后我將要指出這一革命的其他成分。 不過，還有一個(gè)觀點(diǎn)的改變，對(duì)于科學(xué)管理的存在也是絕對(duì)不可缺少的。這就是雙方都必須從本質(zhì)上認(rèn)識(shí)到，老板也好，勞動(dòng)者也好，都要用嚴(yán)密的利學(xué)調(diào)查和知識(shí)代替老的個(gè)別人的判斷或意見去處理有關(guān)企業(yè)各項(xiàng)工作中的所有事務(wù)。這既適用于開展工作所使用的方法，也適用于完成每項(xiàng)具體任務(wù)所需要的時(shí)間。 因此，在管理和勞動(dòng)者雙方的心理態(tài)度都發(fā)生這樣變化之前，也就是說，在雙方都盡他們的責(zé)任合作生產(chǎn)盡可能多的盈余，并且都認(rèn)為有必要用嚴(yán)密的科學(xué)知識(shí)辦事之前，在任何企業(yè)中都不能說有了科學(xué)管理。 這就是科學(xué)管理兩個(gè)絕對(duì)不可缺少的 要素。 思考題 1．在上述證詞發(fā)表以后的近一個(gè)世紀(jì)，美國工業(yè)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了泰羅所說的全面心理革命 ? 2．泰羅關(guān)于心理革命的思想在現(xiàn)代工業(yè)環(huán)境中是不是過時(shí)了 ? “ 閑可釣魚 ” 與 “ 無暇吃魚 ” 原鞍山鋼鐵公司無縫鋼管廠廠長王澤普很有一番雄心壯志。他在琢磨；為什么國外一些成功的企業(yè)家常常有時(shí)間去釣魚 ? 天津新港船廠是個(gè) 6 千多職工的大廠。原領(lǐng)導(dǎo)班子有 13 人，新班子上任減為 7 人，實(shí)行管理改革，被評(píng)為全國 10 個(gè)企業(yè)管理先進(jìn)單位之一。新廠長王業(yè)震每天按時(shí)上下班，由于實(shí)行分權(quán)而治、分級(jí)管理，歸他直接管 轄的只有 9人。 相比之下，浙江省一家僅 600 多職工的襯衫廠，原廠長步鑫生性喜吃魚卻忙得連吃魚的時(shí)間也沒有。 一、王業(yè)震現(xiàn)象 1982 年 11 月， 46 歲的高級(jí)工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長。廠的新領(lǐng)導(dǎo)班子由正副書記、正副廠長 7 人組成，平均年齡 43 歲，文化程度在中等?？埔陨?(其中 5 人為大學(xué)本科 )。 新港船廠是中國船舶工業(yè)總公司屬下一家較為大型的企業(yè)，當(dāng)時(shí)有職工 6500人，固定資產(chǎn) 1． 2 億元。該廠有造船平臺(tái)、修船塢各 2 座，可建造 3 萬噸以下各種貨船、客船、油輪，兼營修船業(yè)務(wù)。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船 等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，銳意改革。 該廠實(shí)行黨政職能分開，由廠長全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。該廠匯編成冊(cè)的《部門及崗位責(zé)任制》計(jì)有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。日常工作中，下級(jí)通常只接受其直接上級(jí)的指令。上級(jí)不可越級(jí)指揮 ，但可越級(jí)調(diào)查；下級(jí)也不越級(jí)請(qǐng)示，但可越級(jí)投訴。明確每個(gè)人只有一個(gè)直接上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直接管轄的下屬為 3— 9 人。歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有 9 人，包括 4 位副廠長、 2 位顧問以及計(jì)劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、廠辦公室主任各 1 人。此外，專設(shè) 3 個(gè) “ 廠長信箱 ” ，隨時(shí)了解職工的意見和建議。一次，某車間工人來信反映某代理工段長不稱職，王業(yè)震于第二天收閱后批轉(zhuǎn)有關(guān)部門查處，經(jīng)調(diào)查屬實(shí)隨即作人事調(diào)整，前后僅 5 天時(shí)間。 經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定，科長、車間主任以上干部每天要深入現(xiàn)場(chǎng)，但在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間不超過 2 小時(shí)。王本人每天大 約以 1． 5 小時(shí)的時(shí)間到現(xiàn)場(chǎng)察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問題外，不發(fā)表任何意見。他不贊成管理人員 “ 頂班上崗 ” ，認(rèn)為 “ 工人身上有多少油，自己身上也有多少油 ” 的未必是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進(jìn)廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場(chǎng)干活。下班后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門?；顩]少干，任職的管理工作卻未搞好。王業(yè)震提議將這兩人免職。有人說： “ 這樣的好同志，為什么還要免職 ?” 王答道。 “ 這樣的同志可以當(dāng)組長、工長，甚至可以評(píng)勞動(dòng)模范，卻不是稱職的車間主任。 ” “ 一個(gè)廠長不時(shí)時(shí)想到為工人服務(wù)，就沒有資格當(dāng)廠長。 ” 王業(yè)震 的話擲地有聲。一次，香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔(dān)搶修業(yè)務(wù)。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場(chǎng)。任務(wù)提前完成后，盈利 80 萬元。 在成績和榮譽(yù)面前，王業(yè)震想到的是上級(jí)主管部門的支持，前任書記、廠長們打下的工作基礎(chǔ)，新班子的團(tuán)結(jié)奮斗，尤其是全廠職工的信任、支持和辛勤努力。他在思索，管理現(xiàn)代化離不開人的現(xiàn)代化。他不無感慨地說： “ 現(xiàn)在全廠中層干部 116 人，大專文化程度的占 38%，中專文化程度的占 19%；一般干部中，大專程度 42%，中專程度 21%。這些人大都能干、能說、能寫。 要不是這樣，統(tǒng)計(jì)、分析那么多的數(shù)據(jù)資料，制訂那么多的計(jì)劃、規(guī)章，光靠幾個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，就是有三頭六臂也是難以完成的。要是全廠干部都能達(dá)到中專以上文化水平，企業(yè)的科學(xué)管理將會(huì)達(dá)到更高的水平。我這個(gè)廠長就可以更輕松了。 ” 二、步鑫生現(xiàn)象 從 1983 年 11