【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 心情 ‖；到 1982 年，可口可樂(lè)的口號(hào)已成了極其乏味的： ―就是它，可口可樂(lè)。 ‖ 四、 第二輪產(chǎn)品擴(kuò)張之戰(zhàn) 1982 年，在紐約的廣播城音樂(lè)大廳，新一輪的營(yíng)銷戰(zhàn)役打響了?？煽诳蓸?lè)推出了健怡可口可樂(lè) （ Diet Coke），這是可口可樂(lè)自 1886 年創(chuàng)始以來(lái)以 ―可口可樂(lè) ‖命名的第一個(gè)新產(chǎn)品。 新產(chǎn)品一上市就獲得了成功，為此《紐約時(shí)報(bào)》評(píng)論道： ―假如在市場(chǎng)營(yíng)銷中有什么產(chǎn)品萬(wàn)無(wú)一失的話，看來(lái)就是健怡可口可樂(lè)了。 ‖ 《華爾街日?qǐng)?bào)》預(yù)言道： ―健怡可口可樂(lè)成為可口可樂(lè)公司歷史上第二位最受歡迎的軟飲料的形勢(shì)看好。 ‖《杰西 梅亞斯飲料文摘》的編輯稱其為 ―在最短的時(shí)間里最暢銷的軟飲料 ‖。 美國(guó)可口可樂(lè)公司總裁布賴恩 G戴森說(shuō)： ―可口可樂(lè)公司 96 年歷史中，健怡可口可樂(lè)是最重要的新產(chǎn)品，也將是 80 年代軟飲料業(yè)中的重要事件。 短時(shí)間內(nèi)，健怡可口可樂(lè)獲得了巨大的成功，成為居可口可樂(lè)和百事可樂(lè)之后的第三位飲料。但冷靜地看，實(shí)際情況可能是可口可樂(lè)正在阻斷自己的財(cái)路，健怡可口可樂(lè)的成功是以其它產(chǎn)品的損失為代價(jià)的，健怡可口可樂(lè)所獲的利潤(rùn)就是泰波可口可樂(lè)和可口可樂(lè)本身的損失。 第一個(gè)代價(jià)是泰波可口可樂(lè)。健怡可口可樂(lè)推出的同年，泰波可口可樂(lè)在軟飲料市場(chǎng)上的市場(chǎng)占有率為 %；隨著健怡可口可樂(lè)銷量的增加，泰波可口可樂(lè)銷量逐漸萎縮，到 1984 年的兩年間，泰波可口可樂(lè)的市場(chǎng)占有率下降為 %。為此，可口可樂(lè)公司還解雇了泰波可口可樂(lè)的廣告代理商 ，對(duì)廣告做了改動(dòng)。第二個(gè)代價(jià)就是可口可樂(lè)本身。健怡可口可樂(lè)推出的同年，可口可樂(lè)的市場(chǎng)占案例 1 可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的百年恩怨 第 17 頁(yè) 共 118 頁(yè) 有率為 %， 1984 年下降到了 %。 五、百事可樂(lè)的再次挑戰(zhàn) 20 世紀(jì) 70 年代，百事可樂(lè)實(shí)施了一項(xiàng)名為 ―百事可樂(lè)的挑戰(zhàn) ‖的營(yíng)銷策略。百事可樂(lè)做了盲測(cè)試驗(yàn)：被試驗(yàn)者被蒙住眼睛，辨別兩種可樂(lè)飲料。結(jié)果，被試驗(yàn)者中，喜歡百事可樂(lè)與喜歡可口可樂(lè)的比率為 3:2。由于百事可樂(lè)的味道比可口可樂(lè)甜 9%，第一口感對(duì)百事可樂(lè)有利。（百事可樂(lè)的這一特點(diǎn)也支撐著它的 ―百事一代 ‖策略，對(duì) 12 歲的青少年來(lái)說(shuō)，味道越甜越好）試驗(yàn)結(jié)果最后在電視廣告中被大肆宣揚(yáng)。 在抗擊百事可樂(lè)的挑戰(zhàn)數(shù)年后，可口可樂(lè)在 1984 年突然改變配方，趕超百事可樂(lè)的甜味。 可口可樂(lè)的困惑 失敗的新配方可口可樂(lè) 1984 年可口可樂(lè)公司推出新配方 ―可口可樂(lè) ‖（ New CocaCola），然而新可樂(lè)一上市就受到了消費(fèi)者猛烈的抨擊，消費(fèi)者并不認(rèn)為新可樂(lè)味道更好，反而認(rèn)為它徹底改變了他們對(duì)可樂(lè)的忠愛(ài)，來(lái)自全球的大量抗議涌到公司。新可樂(lè)推出不到 3 個(gè)月，可口可樂(lè)公司就被迫宣布恢復(fù)生產(chǎn)老配方可口可樂(lè)，即 ―經(jīng)典 ‖可口可樂(lè)（ Classic Coke）。 從口感分析， ―新可口可樂(lè) ‖的口 味的確比老配方好，可是，消費(fèi)者卻不這樣認(rèn)為。在消費(fèi)者眼里，畢竟原有的可口可樂(lè)才是正宗的。觀念總比事實(shí)更強(qiáng)大。新可樂(lè)帶來(lái)了極為明顯的后遺癥，新老可口可樂(lè)銷量的總和仍然比不上上一年度老可口可樂(lè)的銷量。以此事件為契機(jī)，百事可樂(lè)趁勢(shì)奪取了美國(guó)市場(chǎng)可樂(lè)銷案例 1 可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的百年恩怨 第 18 頁(yè) 共 118 頁(yè) 售的冠軍位置。 咖啡因的挑戰(zhàn) 可口可樂(lè)不但要面對(duì)百事可樂(lè)的挑戰(zhàn)，同時(shí)還要應(yīng)對(duì)非可樂(lè)飲料對(duì)市場(chǎng)的沖擊。 為了應(yīng)對(duì) ―不含咖啡因 ‖的七喜牌汽水的沖擊，可口可樂(lè)推出了 3 種無(wú)咖啡因的品牌?？煽诳蓸?lè)現(xiàn)有 8 種產(chǎn)品：經(jīng)典可口可樂(lè)（ Classic Coke）、新可口可樂(lè)（ New Coke）、櫻桃可口可樂(lè)（ Cherry Coke）、健怡可口可樂(lè)（ Diet Coke）、泰波可口可樂(lè)（ Tab）、無(wú)咖啡因健怡可口可樂(lè)（ Caffeine –Free Diet Coke）和無(wú)咖啡因泰波可口可樂(lè)（ Caffeine－ Free Tab）。 不含咖啡因的可樂(lè)，抵御了七喜等品牌的進(jìn)攻，但可口可樂(lè)并未意識(shí)到這些無(wú)咖啡因可樂(lè)帶來(lái)的又一危險(xiǎn)：人們不再喝可口可樂(lè)了，因?yàn)樗锌Х纫?；人們也不再喝不含咖啡因的可口可?lè)了，因?yàn)樗皇?―正宗的可口可樂(lè) ‖。 百事可樂(lè)的多元化戰(zhàn)略 20 世紀(jì) 40 年代末，百事發(fā)展成為成功的專 業(yè)軟飲料企業(yè)。 1963 年至 1986年唐納德 肯道爾出任百事可樂(lè)的首席執(zhí)行官，自此百事的戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)生了巨大的變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂(lè)之下，肯道爾要求公司對(duì)可口可樂(lè)從被動(dòng)防守轉(zhuǎn)向積極進(jìn)攻，從此可樂(lè)之戰(zhàn)連綿不絕，百事飲料的市場(chǎng)地位大幅度提高；另一方面，肯道爾深信 ―快餐薯?xiàng)l與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時(shí)購(gòu)買和消費(fèi)的對(duì)象 ‖，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務(wù)銷售點(diǎn)，這種協(xié)同效應(yīng)至今仍是百事集團(tuán)關(guān)注的戰(zhàn)略要點(diǎn)。 1986 年至 1996 年百事的首席執(zhí)行官韋尼 科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關(guān)聯(lián)性案例 1 可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的百年恩怨 第 19 頁(yè) 共 118 頁(yè) 多元化戰(zhàn) 略，形成了百事可樂(lè)組織的八大部分：百事可樂(lè)北美公司、百事可樂(lè)國(guó)際公司、弗里托雷公司、百事可樂(lè)食品國(guó)際公司、必勝客比薩餅世界公司、泰科、貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂(lè)食品系統(tǒng)世界公司。八個(gè)部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營(yíng)業(yè)務(wù)。 1991 年銷售額近 200 億美元，其中軟飲料 億，快餐 億，餐館 億，餐館業(yè)務(wù)首次在銷售額上超過(guò)軟飲料。這些餐館系統(tǒng)在百事的領(lǐng)導(dǎo)下在美國(guó)和國(guó)際市場(chǎng)高速增長(zhǎng)，尤其在國(guó)際市場(chǎng)上年銷售額增長(zhǎng)率持續(xù)多年超過(guò) 12%。 百事通過(guò)發(fā)展快餐業(yè)務(wù)提高了百事飲料的零售 市場(chǎng)控制力，并且使整個(gè)公司收入大幅提高。譬如 1993 年可口可樂(lè)銷售量以 4∶ 1 壓倒百事可樂(lè)，但后者總收入?yún)s高出前者 %。 此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括： 1968 年巨資購(gòu)入了北美長(zhǎng)途搬運(yùn)公司，1970 年購(gòu)入了威爾遜運(yùn)動(dòng)用品公司， 1972 年購(gòu)入亨利酒業(yè)公司。 90 年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)遍地開(kāi)花，涉及飲料、食品、運(yùn)動(dòng)用品、貨物運(yùn)輸和建筑工程等。 恩里科 1996 年 4 月出任公司首席執(zhí)行官。 1996 年百事可樂(lè)在美國(guó)市場(chǎng)的占有率落后于可口可樂(lè) 11 個(gè)百分點(diǎn)，是 20 年來(lái)差距最大的時(shí)期。同時(shí)在除中東以外的全球各大市場(chǎng)均遭慘敗， 同時(shí)百事的快餐業(yè)又要面對(duì)麥當(dāng)勞的挑戰(zhàn)。麥當(dāng)勞平均每天在全球新開(kāi) 10 家左右的新店，而肯德基平均每天才新開(kāi)一家。百事的市場(chǎng)地位受到威脅，在的領(lǐng)導(dǎo)下百事開(kāi)始向主業(yè)回歸。 1997 年 1 月 23 日百事公司宣布重組計(jì)劃：美國(guó)百事可樂(lè)公司將放棄不景氣的快餐店，以集中力量開(kāi)發(fā)飲料市場(chǎng)的主體業(yè)務(wù)，與可口可樂(lè)一爭(zhēng)高下。在不到一年時(shí)間內(nèi)，恩里科把包括肯德基、必勝客在內(nèi)的餐飲業(yè)從百事可樂(lè)公司分離出去，并收購(gòu)了 TROPICANA 果汁公司，還將百事可樂(lè)公司的瓶裝公司成功上市?？觳蜆I(yè)的分離辦法是組建新公司，將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)下放到新公司，百事集案例 1 可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的百年恩怨 第 20 頁(yè) 共 118 頁(yè) 團(tuán)只對(duì)該公司享有收益權(quán)，保證了快餐公司在資金上自主而非總部進(jìn)行資金調(diào)配，解決了飲料制造和快餐業(yè)爭(zhēng)奪資源的矛盾，而且保留了快餐網(wǎng)絡(luò)支持可樂(lè)銷售的功能。 兩樂(lè)在中國(guó) 可口可樂(lè)和百事可樂(lè)是世界飲料行業(yè)內(nèi)一對(duì)打不散的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為了爭(zhēng)奪中國(guó)這個(gè)巨大的市場(chǎng)，他們彼此爭(zhēng)斗，互不相讓。 1978 年，在中美宣布建交的當(dāng)天，可口可樂(lè)就宣布自己為首家重返中國(guó)的國(guó)際消費(fèi)品公司，并于 1981 年在北京建立了第一家瓶裝廠。 20 多年?duì)幎返慕Y(jié)果，可口可樂(lè)在中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)上位居第一，百事可樂(lè)緊隨其后。作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，百事可樂(lè)從沒(méi)有停止過(guò)爭(zhēng)奪第一的行動(dòng)。 在中國(guó)市場(chǎng)，可口可樂(lè)公司擁有的品牌：可口可樂(lè)系列、 ―醒目 ‖果味飲料系列、 ―天與地 ‖非碳酸系列、 ―保銳得 ‖運(yùn)動(dòng)飲料、 ―津美樂(lè) ‖、 ―雪菲力 ‖及 ―嵐風(fēng) ‖蜂蜜綠茶飲料和 ―陽(yáng)光 ‖茶飲料、 ―酷兒 ‖果汁飲料等，產(chǎn)品類別覆蓋汽水、茶飲料、果汁、礦泉水等。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心和央視市場(chǎng)研究公司在全國(guó) 35 個(gè)主要城市對(duì) 15400 個(gè)家庭進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示： 2021 年可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的占有率領(lǐng)先于同類產(chǎn)品，連續(xù) 7 年穩(wěn)居碳酸飲料榜首。其碳酸飲料系列中的其它三個(gè)品牌雪碧、芬達(dá)、醒目也名列前茅?？煽诳蓸?lè)的品牌市場(chǎng) 占有率為 %，品牌知名度為 %，最佳品牌認(rèn)同度為 %，品牌偏好度 。在可口可樂(lè)涉足的非碳酸類飲料品類中，可口可樂(lè)依然保持著強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)者位置。 在中國(guó)市場(chǎng)上，可口可樂(lè)加快了本土化戰(zhàn)略，近幾年在春節(jié)期間的促銷活案例 1 可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的百年恩怨 第 21 頁(yè) 共 118 頁(yè) 動(dòng)越來(lái)越具有中國(guó)本土味。鞭炮、春聯(lián)、泥娃娃 ―阿福 ‖、十二生肖等這些代表中國(guó)文化的東西成為可口可樂(lè)公司促銷的主題，贏得了消費(fèi)者的認(rèn)同。 在中國(guó)，可口可樂(lè)的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)各地，為此百事可樂(lè)采取集中優(yōu)勢(shì)力量進(jìn)攻深圳、廣州、重慶、南京等南方城市的策略，并取到了成效。百事在音樂(lè)、體育、互聯(lián)網(wǎng) 等領(lǐng)域投入巨大的宣傳費(fèi)用以爭(zhēng)搶市場(chǎng)。然而，總的來(lái)看，百事的碳酸飲料雖然在部分市場(chǎng)超過(guò)了可口可樂(lè)，但在中國(guó)的整體銷量仍不如可口可樂(lè)。 在百事可樂(lè)深圳新廠的新聞發(fā)布會(huì)上，百事飲料國(guó)際集團(tuán)現(xiàn)任總裁唐沛德承認(rèn)在中國(guó)的 20 年百事可樂(lè)一直在虧損，但他依然認(rèn)為百事進(jìn)入中國(guó)是正確的選擇。 明星廣告大戰(zhàn) 百事可樂(lè)為了占領(lǐng)未來(lái)的市場(chǎng)，把目光投向培養(yǎng)新生代的消費(fèi)者。百事可樂(lè)首先推出明星策略，聘請(qǐng)?bào)w育、音樂(lè)明星做代言人， 邀請(qǐng)了郭富誠(chéng)、王菲、珍妮 杰克遜和瑞奇 馬丁四大歌星作形象代表。 可口可樂(lè)公司緊隨其后， 1999 年選擇了臺(tái)灣著名 女歌星張惠妹為形象代言人。張惠妹的潑辣、野性、青春、活力四射，贏得了大批青少年消費(fèi)者。明星策略把戰(zhàn)火引向音樂(lè)、體育等領(lǐng)域。 2021 年 2 月 22 日，可口可樂(lè)與中國(guó) ―跳水皇后 ‖伏明霞簽約，拍攝雪碧新一集廣告片。 在中國(guó)大陸，百事可樂(lè)贊助了中國(guó)足球甲 A 聯(lián)賽。中國(guó)隊(duì)打入 2021 年日韓世界杯后，國(guó)家隊(duì)隊(duì)員李偉峰成為百事可樂(lè)在中國(guó)新的形象代言人。同時(shí)，可口可樂(lè)也在廣告中聘請(qǐng)了中國(guó)國(guó)家足球隊(duì)隊(duì)員吳承英和孫繼海。 百事可樂(lè)營(yíng)銷管理 今天的中國(guó)市場(chǎng)，誰(shuí)掌握了渠道終端，誰(shuí)就掌握了消費(fèi)者；誰(shuí)掌握了消費(fèi)者，案例 1 可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的百年恩怨 第 22 頁(yè) 共 118 頁(yè) 誰(shuí)就擁有了市場(chǎng)。百事可樂(lè) 將第一線的銷售人員分為 WAT（批發(fā)協(xié)助員）和 DSD（直銷員），其中以 DSD 為主要力量，從事市場(chǎng)的直銷工作。 WAT 和 DSD 的工作內(nèi)容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨 D 賀擺設(shè)、 POP張貼、銷售與進(jìn)貨情況登記、競(jìng)爭(zhēng)情況的了解等。而與客戶的貨款結(jié)算工作，則由負(fù)責(zé)送貨的司機(jī)兼做。百事可樂(lè)銷售人員的管理十分嚴(yán)格，由各區(qū)的主任進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督管理，業(yè)務(wù)人員每次拜訪都必須有記錄，而且每天的拜訪次數(shù)（面訪）由過(guò)去外國(guó)人管理沒(méi)有定額，逐漸發(fā)展到今天的 30 次、 35 次、 40 次，一直到 45 次，直銷人員也具有更多的危機(jī)感 。 廣州百事可樂(lè)公司大量采用直銷方式，直接面對(duì)終端零售市場(chǎng)，促使大部分的零售商采用百事可樂(lè)的冰箱、瓶箱，占用了經(jīng)銷商的大筆壓瓶資金，形成了可口可樂(lè)銷售通路的一道障礙。 百事可樂(lè)變化多端的 SP 戰(zhàn)術(shù) 1998～ 1999 年期間，百事可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)分別推出了多種形式的 SP 戰(zhàn)術(shù)，如世界杯足球賽的拉環(huán)、瓶蓋換領(lǐng)與換購(gòu)足球明星獎(jiǎng)品活動(dòng)，音樂(lè)巨星換領(lǐng)與換購(gòu)歌星獎(jiǎng)品活動(dòng)，七喜浪漫小存折換領(lǐng)獎(jiǎng)品和澳門旅游活動(dòng)等。這些活動(dòng)涉及面廣，影響力大，對(duì)終端促銷、提高銷售量起了積極作用。 針對(duì)經(jīng)銷商，百事可樂(lè)公司主要采取價(jià)格優(yōu)惠和折扣的政 策。除低價(jià)格供貨外，百事可樂(lè)還對(duì)經(jīng)銷商提供諸如一個(gè)月的賒銷支持、免費(fèi)旅游、季度抽獎(jiǎng)、VCD 獎(jiǎng)勵(lì)等活動(dòng)。 針對(duì)業(yè)務(wù)員，百事可樂(lè)采用類似保險(xiǎn)推銷小組的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的激勵(lì)方式。業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)勵(lì)直接與銷售業(yè)績(jī)掛鉤，在規(guī)定的基數(shù)前提下，超額完成部分獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金，并提供一定的福利獎(jiǎng)勵(lì)。 案例 1 可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的百年恩怨 第 23 頁(yè) 共 118 頁(yè) 永不落幕的競(jìng)賽 2021 年 4 月，《福布斯》公布了 2021 年最新全球 500 強(qiáng)排名，百事位居 43位，可口可樂(lè)排名 44 位。在 2021 年百事表現(xiàn)更好，排名 41 位，可口可樂(lè)排名44。雖然百事在整體實(shí)力排名上壓過(guò)可口可樂(lè)，但是在利潤(rùn)額上，可口可樂(lè)卻以 40 億 美元大大超出百事的 33 億美元。 同時(shí)，美國(guó)飲料行業(yè)公告： ―可口可樂(lè)的市場(chǎng)占有率在經(jīng)歷了連續(xù) 3 年的原地踏步甚至下降后終于出現(xiàn)了增長(zhǎng)， 2021 年上升了 %升至 %，創(chuàng) 1998年以來(lái)的最高水平，銷售量達(dá)到 29 億加侖 ‖。而 ―百事的市場(chǎng)占有率則下降了 個(gè)百分點(diǎn)至 %，銷售量為 20 億加侖 ‖。 對(duì)于世界上最大的兩大可樂(lè)制造商來(lái)說(shuō)，爭(zhēng)奪更大的市場(chǎng)份額將成為他們之間的永恒話題。 思考問(wèn)題 百年的發(fā)展鑄就了可口可樂(lè)今日的輝煌，可口可樂(lè)保持長(zhǎng)盛不衰的秘訣是什么？ 可樂(lè)大戰(zhàn)給我們什么啟示？尤其對(duì)于在市 場(chǎng)上不斷崛起的國(guó)產(chǎn)飲料企業(yè)最應(yīng)該學(xué)習(xí)的是什么？ 挑戰(zhàn)第一，百事可樂(lè)如何對(duì)可口可樂(lè)發(fā)起攻擊？ 面對(duì)新可樂(lè)事件，可口可樂(lè)采取了什么樣的產(chǎn)品策略？可口可樂(lè)如何處理新產(chǎn)品對(duì)自身的沖擊？ 對(duì)于消費(fèi)者來(lái)講，可口可樂(lè)是一種飲料，還是一種文化