【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 心情 ‖；到 1982 年，可口可樂的口號(hào)已成了極其乏味的： ―就是它，可口可樂。 ‖ 四、 第二輪產(chǎn)品擴(kuò)張之戰(zhàn) 1982 年，在紐約的廣播城音樂大廳，新一輪的營銷戰(zhàn)役打響了。可口可樂推出了健怡可口可樂 （ Diet Coke），這是可口可樂自 1886 年創(chuàng)始以來以 ―可口可樂 ‖命名的第一個(gè)新產(chǎn)品。 新產(chǎn)品一上市就獲得了成功，為此《紐約時(shí)報(bào)》評(píng)論道： ―假如在市場(chǎng)營銷中有什么產(chǎn)品萬無一失的話，看來就是健怡可口可樂了。 ‖ 《華爾街日?qǐng)?bào)》預(yù)言道： ―健怡可口可樂成為可口可樂公司歷史上第二位最受歡迎的軟飲料的形勢(shì)看好。 ‖《杰西 梅亞斯飲料文摘》的編輯稱其為 ―在最短的時(shí)間里最暢銷的軟飲料 ‖。 美國可口可樂公司總裁布賴恩 G戴森說： ―可口可樂公司 96 年歷史中，健怡可口可樂是最重要的新產(chǎn)品，也將是 80 年代軟飲料業(yè)中的重要事件。 短時(shí)間內(nèi)，健怡可口可樂獲得了巨大的成功，成為居可口可樂和百事可樂之后的第三位飲料。但冷靜地看，實(shí)際情況可能是可口可樂正在阻斷自己的財(cái)路，健怡可口可樂的成功是以其它產(chǎn)品的損失為代價(jià)的，健怡可口可樂所獲的利潤就是泰波可口可樂和可口可樂本身的損失。 第一個(gè)代價(jià)是泰波可口可樂。健怡可口可樂推出的同年，泰波可口可樂在軟飲料市場(chǎng)上的市場(chǎng)占有率為 %；隨著健怡可口可樂銷量的增加，泰波可口可樂銷量逐漸萎縮，到 1984 年的兩年間，泰波可口可樂的市場(chǎng)占有率下降為 %。為此，可口可樂公司還解雇了泰波可口可樂的廣告代理商 ，對(duì)廣告做了改動(dòng)。第二個(gè)代價(jià)就是可口可樂本身。健怡可口可樂推出的同年，可口可樂的市場(chǎng)占案例 1 可口可樂與百事可樂的百年恩怨 第 17 頁 共 118 頁 有率為 %， 1984 年下降到了 %。 五、百事可樂的再次挑戰(zhàn) 20 世紀(jì) 70 年代，百事可樂實(shí)施了一項(xiàng)名為 ―百事可樂的挑戰(zhàn) ‖的營銷策略。百事可樂做了盲測(cè)試驗(yàn)：被試驗(yàn)者被蒙住眼睛，辨別兩種可樂飲料。結(jié)果，被試驗(yàn)者中，喜歡百事可樂與喜歡可口可樂的比率為 3:2。由于百事可樂的味道比可口可樂甜 9%，第一口感對(duì)百事可樂有利。（百事可樂的這一特點(diǎn)也支撐著它的 ―百事一代 ‖策略，對(duì) 12 歲的青少年來說，味道越甜越好）試驗(yàn)結(jié)果最后在電視廣告中被大肆宣揚(yáng)。 在抗擊百事可樂的挑戰(zhàn)數(shù)年后，可口可樂在 1984 年突然改變配方，趕超百事可樂的甜味。 可口可樂的困惑 失敗的新配方可口可樂 1984 年可口可樂公司推出新配方 ―可口可樂 ‖（ New CocaCola），然而新可樂一上市就受到了消費(fèi)者猛烈的抨擊，消費(fèi)者并不認(rèn)為新可樂味道更好，反而認(rèn)為它徹底改變了他們對(duì)可樂的忠愛，來自全球的大量抗議涌到公司。新可樂推出不到 3 個(gè)月，可口可樂公司就被迫宣布恢復(fù)生產(chǎn)老配方可口可樂，即 ―經(jīng)典 ‖可口可樂（ Classic Coke）。 從口感分析， ―新可口可樂 ‖的口 味的確比老配方好，可是，消費(fèi)者卻不這樣認(rèn)為。在消費(fèi)者眼里，畢竟原有的可口可樂才是正宗的。觀念總比事實(shí)更強(qiáng)大。新可樂帶來了極為明顯的后遺癥，新老可口可樂銷量的總和仍然比不上上一年度老可口可樂的銷量。以此事件為契機(jī)，百事可樂趁勢(shì)奪取了美國市場(chǎng)可樂銷案例 1 可口可樂與百事可樂的百年恩怨 第 18 頁 共 118 頁 售的冠軍位置。 咖啡因的挑戰(zhàn) 可口可樂不但要面對(duì)百事可樂的挑戰(zhàn)，同時(shí)還要應(yīng)對(duì)非可樂飲料對(duì)市場(chǎng)的沖擊。 為了應(yīng)對(duì) ―不含咖啡因 ‖的七喜牌汽水的沖擊，可口可樂推出了 3 種無咖啡因的品牌?？煽诳蓸番F(xiàn)有 8 種產(chǎn)品：經(jīng)典可口可樂（ Classic Coke）、新可口可樂（ New Coke）、櫻桃可口可樂（ Cherry Coke）、健怡可口可樂（ Diet Coke）、泰波可口可樂（ Tab）、無咖啡因健怡可口可樂（ Caffeine –Free Diet Coke）和無咖啡因泰波可口可樂（ Caffeine－ Free Tab）。 不含咖啡因的可樂，抵御了七喜等品牌的進(jìn)攻，但可口可樂并未意識(shí)到這些無咖啡因可樂帶來的又一危險(xiǎn)：人們不再喝可口可樂了，因?yàn)樗锌Х纫颍蝗藗円膊辉俸炔缓Х纫虻目煽诳蓸妨?，因?yàn)樗皇?―正宗的可口可樂 ‖。 百事可樂的多元化戰(zhàn)略 20 世紀(jì) 40 年代末，百事發(fā)展成為成功的專 業(yè)軟飲料企業(yè)。 1963 年至 1986年唐納德 肯道爾出任百事可樂的首席執(zhí)行官，自此百事的戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)生了巨大的變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂之下，肯道爾要求公司對(duì)可口可樂從被動(dòng)防守轉(zhuǎn)向積極進(jìn)攻，從此可樂之戰(zhàn)連綿不絕，百事飲料的市場(chǎng)地位大幅度提高；另一方面，肯道爾深信 ―快餐薯?xiàng)l與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時(shí)購買和消費(fèi)的對(duì)象 ‖，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務(wù)銷售點(diǎn)，這種協(xié)同效應(yīng)至今仍是百事集團(tuán)關(guān)注的戰(zhàn)略要點(diǎn)。 1986 年至 1996 年百事的首席執(zhí)行官韋尼 科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關(guān)聯(lián)性案例 1 可口可樂與百事可樂的百年恩怨 第 19 頁 共 118 頁 多元化戰(zhàn) 略，形成了百事可樂組織的八大部分：百事可樂北美公司、百事可樂國際公司、弗里托雷公司、百事可樂食品國際公司、必勝客比薩餅世界公司、泰科、貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統(tǒng)世界公司。八個(gè)部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營業(yè)務(wù)。 1991 年銷售額近 200 億美元，其中軟飲料 億，快餐 億，餐館 億，餐館業(yè)務(wù)首次在銷售額上超過軟飲料。這些餐館系統(tǒng)在百事的領(lǐng)導(dǎo)下在美國和國際市場(chǎng)高速增長，尤其在國際市場(chǎng)上年銷售額增長率持續(xù)多年超過 12%。 百事通過發(fā)展快餐業(yè)務(wù)提高了百事飲料的零售 市場(chǎng)控制力，并且使整個(gè)公司收入大幅提高。譬如 1993 年可口可樂銷售量以 4∶ 1 壓倒百事可樂，但后者總收入?yún)s高出前者 %。 此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括： 1968 年巨資購入了北美長途搬運(yùn)公司，1970 年購入了威爾遜運(yùn)動(dòng)用品公司， 1972 年購入亨利酒業(yè)公司。 90 年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)遍地開花，涉及飲料、食品、運(yùn)動(dòng)用品、貨物運(yùn)輸和建筑工程等。 恩里科 1996 年 4 月出任公司首席執(zhí)行官。 1996 年百事可樂在美國市場(chǎng)的占有率落后于可口可樂 11 個(gè)百分點(diǎn)，是 20 年來差距最大的時(shí)期。同時(shí)在除中東以外的全球各大市場(chǎng)均遭慘敗， 同時(shí)百事的快餐業(yè)又要面對(duì)麥當(dāng)勞的挑戰(zhàn)。麥當(dāng)勞平均每天在全球新開 10 家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家。百事的市場(chǎng)地位受到威脅，在的領(lǐng)導(dǎo)下百事開始向主業(yè)回歸。 1997 年 1 月 23 日百事公司宣布重組計(jì)劃：美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店，以集中力量開發(fā)飲料市場(chǎng)的主體業(yè)務(wù)，與可口可樂一爭(zhēng)高下。在不到一年時(shí)間內(nèi)，恩里科把包括肯德基、必勝客在內(nèi)的餐飲業(yè)從百事可樂公司分離出去，并收購了 TROPICANA 果汁公司，還將百事可樂公司的瓶裝公司成功上市。快餐業(yè)的分離辦法是組建新公司，將經(jīng)營管理權(quán)下放到新公司，百事集案例 1 可口可樂與百事可樂的百年恩怨 第 20 頁 共 118 頁 團(tuán)只對(duì)該公司享有收益權(quán)，保證了快餐公司在資金上自主而非總部進(jìn)行資金調(diào)配，解決了飲料制造和快餐業(yè)爭(zhēng)奪資源的矛盾，而且保留了快餐網(wǎng)絡(luò)支持可樂銷售的功能。 兩樂在中國 可口可樂和百事可樂是世界飲料行業(yè)內(nèi)一對(duì)打不散的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為了爭(zhēng)奪中國這個(gè)巨大的市場(chǎng)，他們彼此爭(zhēng)斗，互不相讓。 1978 年，在中美宣布建交的當(dāng)天，可口可樂就宣布自己為首家重返中國的國際消費(fèi)品公司，并于 1981 年在北京建立了第一家瓶裝廠。 20 多年?duì)幎返慕Y(jié)果，可口可樂在中國碳酸飲料市場(chǎng)上位居第一，百事可樂緊隨其后。作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，百事可樂從沒有停止過爭(zhēng)奪第一的行動(dòng)。 在中國市場(chǎng)，可口可樂公司擁有的品牌：可口可樂系列、 ―醒目 ‖果味飲料系列、 ―天與地 ‖非碳酸系列、 ―保銳得 ‖運(yùn)動(dòng)飲料、 ―津美樂 ‖、 ―雪菲力 ‖及 ―嵐風(fēng) ‖蜂蜜綠茶飲料和 ―陽光 ‖茶飲料、 ―酷兒 ‖果汁飲料等，產(chǎn)品類別覆蓋汽水、茶飲料、果汁、礦泉水等。國家統(tǒng)計(jì)局行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心和央視市場(chǎng)研究公司在全國 35 個(gè)主要城市對(duì) 15400 個(gè)家庭進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示： 2021 年可口可樂在中國市場(chǎng)的占有率領(lǐng)先于同類產(chǎn)品，連續(xù) 7 年穩(wěn)居碳酸飲料榜首。其碳酸飲料系列中的其它三個(gè)品牌雪碧、芬達(dá)、醒目也名列前茅。可口可樂的品牌市場(chǎng) 占有率為 %，品牌知名度為 %，最佳品牌認(rèn)同度為 %，品牌偏好度 。在可口可樂涉足的非碳酸類飲料品類中，可口可樂依然保持著強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)者位置。 在中國市場(chǎng)上，可口可樂加快了本土化戰(zhàn)略，近幾年在春節(jié)期間的促銷活案例 1 可口可樂與百事可樂的百年恩怨 第 21 頁 共 118 頁 動(dòng)越來越具有中國本土味。鞭炮、春聯(lián)、泥娃娃 ―阿福 ‖、十二生肖等這些代表中國文化的東西成為可口可樂公司促銷的主題，贏得了消費(fèi)者的認(rèn)同。 在中國，可口可樂的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地，為此百事可樂采取集中優(yōu)勢(shì)力量進(jìn)攻深圳、廣州、重慶、南京等南方城市的策略，并取到了成效。百事在音樂、體育、互聯(lián)網(wǎng) 等領(lǐng)域投入巨大的宣傳費(fèi)用以爭(zhēng)搶市場(chǎng)。然而，總的來看，百事的碳酸飲料雖然在部分市場(chǎng)超過了可口可樂，但在中國的整體銷量仍不如可口可樂。 在百事可樂深圳新廠的新聞發(fā)布會(huì)上，百事飲料國際集團(tuán)現(xiàn)任總裁唐沛德承認(rèn)在中國的 20 年百事可樂一直在虧損，但他依然認(rèn)為百事進(jìn)入中國是正確的選擇。 明星廣告大戰(zhàn) 百事可樂為了占領(lǐng)未來的市場(chǎng)，把目光投向培養(yǎng)新生代的消費(fèi)者。百事可樂首先推出明星策略，聘請(qǐng)?bào)w育、音樂明星做代言人， 邀請(qǐng)了郭富誠、王菲、珍妮 杰克遜和瑞奇 馬丁四大歌星作形象代表。 可口可樂公司緊隨其后， 1999 年選擇了臺(tái)灣著名 女歌星張惠妹為形象代言人。張惠妹的潑辣、野性、青春、活力四射，贏得了大批青少年消費(fèi)者。明星策略把戰(zhàn)火引向音樂、體育等領(lǐng)域。 2021 年 2 月 22 日，可口可樂與中國 ―跳水皇后 ‖伏明霞簽約，拍攝雪碧新一集廣告片。 在中國大陸，百事可樂贊助了中國足球甲 A 聯(lián)賽。中國隊(duì)打入 2021 年日韓世界杯后，國家隊(duì)隊(duì)員李偉峰成為百事可樂在中國新的形象代言人。同時(shí)，可口可樂也在廣告中聘請(qǐng)了中國國家足球隊(duì)隊(duì)員吳承英和孫繼海。 百事可樂營銷管理 今天的中國市場(chǎng)，誰掌握了渠道終端，誰就掌握了消費(fèi)者；誰掌握了消費(fèi)者，案例 1 可口可樂與百事可樂的百年恩怨 第 22 頁 共 118 頁 誰就擁有了市場(chǎng)。百事可樂 將第一線的銷售人員分為 WAT（批發(fā)協(xié)助員）和 DSD（直銷員），其中以 DSD 為主要力量，從事市場(chǎng)的直銷工作。 WAT 和 DSD 的工作內(nèi)容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨 D 賀擺設(shè)、 POP張貼、銷售與進(jìn)貨情況登記、競(jìng)爭(zhēng)情況的了解等。而與客戶的貨款結(jié)算工作，則由負(fù)責(zé)送貨的司機(jī)兼做。百事可樂銷售人員的管理十分嚴(yán)格，由各區(qū)的主任進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督管理，業(yè)務(wù)人員每次拜訪都必須有記錄，而且每天的拜訪次數(shù)（面訪）由過去外國人管理沒有定額，逐漸發(fā)展到今天的 30 次、 35 次、 40 次，一直到 45 次，直銷人員也具有更多的危機(jī)感 。 廣州百事可樂公司大量采用直銷方式，直接面對(duì)終端零售市場(chǎng)，促使大部分的零售商采用百事可樂的冰箱、瓶箱，占用了經(jīng)銷商的大筆壓瓶資金，形成了可口可樂銷售通路的一道障礙。 百事可樂變化多端的 SP 戰(zhàn)術(shù) 1998～ 1999 年期間，百事可樂在中國市場(chǎng)分別推出了多種形式的 SP 戰(zhàn)術(shù)，如世界杯足球賽的拉環(huán)、瓶蓋換領(lǐng)與換購足球明星獎(jiǎng)品活動(dòng)，音樂巨星換領(lǐng)與換購歌星獎(jiǎng)品活動(dòng)，七喜浪漫小存折換領(lǐng)獎(jiǎng)品和澳門旅游活動(dòng)等。這些活動(dòng)涉及面廣，影響力大，對(duì)終端促銷、提高銷售量起了積極作用。 針對(duì)經(jīng)銷商，百事可樂公司主要采取價(jià)格優(yōu)惠和折扣的政 策。除低價(jià)格供貨外，百事可樂還對(duì)經(jīng)銷商提供諸如一個(gè)月的賒銷支持、免費(fèi)旅游、季度抽獎(jiǎng)、VCD 獎(jiǎng)勵(lì)等活動(dòng)。 針對(duì)業(yè)務(wù)員，百事可樂采用類似保險(xiǎn)推銷小組的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的激勵(lì)方式。業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)勵(lì)直接與銷售業(yè)績(jī)掛鉤，在規(guī)定的基數(shù)前提下，超額完成部分獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金，并提供一定的福利獎(jiǎng)勵(lì)。 案例 1 可口可樂與百事可樂的百年恩怨 第 23 頁 共 118 頁 永不落幕的競(jìng)賽 2021 年 4 月，《福布斯》公布了 2021 年最新全球 500 強(qiáng)排名，百事位居 43位，可口可樂排名 44 位。在 2021 年百事表現(xiàn)更好，排名 41 位，可口可樂排名44。雖然百事在整體實(shí)力排名上壓過可口可樂，但是在利潤額上，可口可樂卻以 40 億 美元大大超出百事的 33 億美元。 同時(shí)，美國飲料行業(yè)公告： ―可口可樂的市場(chǎng)占有率在經(jīng)歷了連續(xù) 3 年的原地踏步甚至下降后終于出現(xiàn)了增長， 2021 年上升了 %升至 %，創(chuàng) 1998年以來的最高水平，銷售量達(dá)到 29 億加侖 ‖。而 ―百事的市場(chǎng)占有率則下降了 個(gè)百分點(diǎn)至 %，銷售量為 20 億加侖 ‖。 對(duì)于世界上最大的兩大可樂制造商來說，爭(zhēng)奪更大的市場(chǎng)份額將成為他們之間的永恒話題。 思考問題 百年的發(fā)展鑄就了可口可樂今日的輝煌，可口可樂保持長盛不衰的秘訣是什么？ 可樂大戰(zhàn)給我們什么啟示？尤其對(duì)于在市 場(chǎng)上不斷崛起的國產(chǎn)飲料企業(yè)最應(yīng)該學(xué)習(xí)的是什么？ 挑戰(zhàn)第一，百事可樂如何對(duì)可口可樂發(fā)起攻擊？ 面對(duì)新可樂事件，可口可樂采取了什么樣的產(chǎn)品策略？可口可樂如何處理新產(chǎn)品對(duì)自身的沖擊？ 對(duì)于消費(fèi)者來講，可口可樂是一種飲料，還是一種文化