【正文】 可口可樂公司對廣告宣傳極為重視。現(xiàn)在全球 98%的人已認識可口可樂品牌，體現(xiàn)出可口可樂無處不在的威力。 ―買得到 ‖是讓市場處處都要有可口可樂的產(chǎn)品，消費者隨處可以買到； ―買得起 ‖是要價格便宜； ―樂意買 ‖是讓消費者喜歡產(chǎn)品，喝過了還想喝。 1938 年，在百事可樂創(chuàng)立 40 周年時，可口可樂質(zhì)疑百事可樂在商標中使用 Cola 的權力。 20 年代經(jīng)濟大蕭條時期，百事可樂也經(jīng)歷了一段不景氣。 據(jù) Audits amp。 1984 年，可口可樂成為洛杉磯奧運會指定飲料，亮出 ―活躍、健康、青春 ‖的全球形象。除了英語、德語、法語，可口可樂用包括非洲祖魯語在內(nèi)的 60 多種語言做廣告。 二戰(zhàn)伊始，伍德拉夫發(fā)表特別聲明： ―不管我國的軍隊在什么地方，也不管公司要花多少成本，我們一定能讓每個軍人只花 5 美分就能買到一瓶可口可樂 ‖。吐溫在《鍍金歲月》一書中這樣說到。 后來，彭伯頓的健康每況愈下，他以 2300 美元的價格把可口可樂賣給了阿薩 ?坎德勒（ Asa Candeler）。 為盡快推廣產(chǎn)品，彭伯頓與富商魯賓遜合伙開發(fā)，為產(chǎn)品起名為 CocaCola，Coca 是南美的一種藥草， Cola 是非洲的一種果子。 1885 年，他為法國葡萄酒可樂注冊了商標， ―一種理想 的神經(jīng)活案例 1 可口可樂與百事可樂的百年恩怨 第 2 頁 共 118 頁 絡滋補劑 ‖。案例 1 可口可樂與百事可樂的百年恩怨 第 1 頁 共 118 頁 案例 1 可口可樂與百事可樂的百年恩怨 可口可樂與百事可樂的百年恩怨 目 錄 ?可口可樂的歷史 ?百事可樂的歷史 ?可樂大戰(zhàn) ?可口可樂的困惑 ?百事可樂的多元化戰(zhàn)略 ?兩樂在中國 ?永不落幕的競賽 職業(yè)經(jīng)理 MBA 整套 實戰(zhàn)教程 千本好書 免費 下載網(wǎng)址 可口可樂的歷史 可口可樂 (CocaCola)是一種碳酸型飲料，誕生于 1886 年。 1886 年，彭伯頓對法國葡萄酒可樂做了一些改革，即加入蘇打水并將其放入用過的啤酒瓶中，稱其為可口可樂。 1886 年 5 月在《亞特蘭大日報》上，打出了第一次廣告： ―可口可樂，可口！清新！歡樂！活力！是新潮蘇打飲料，含有神奇的可卡葉和 著名的可樂果的特性 ‖。 1892 年，坎德勒組建了可口可樂公司，它開發(fā)了一種至今仍沿用的瓶裝系統(tǒng)，在隨后的 25 年里他獨自引領飲料業(yè)的發(fā)展方向。 1916 年，坎德勒先生離開可口可樂公司去競選亞特蘭大市的市長； 1919 年，可口可樂以 2500 萬美元賣給亞特蘭大的商業(yè)集團。64 套生產(chǎn)線被運往世界各地，可口可樂真正走向世界。 1969 年，可口可樂在 135 個國家銷售，利潤 億多美元。 1985 年，可口可樂推出新配方可口可樂。 Surreys 公司的調(diào)查，全世界每天消費的可口可樂超過 5 億瓶，其中美國每天消費 1 億瓶。 案例 1 可口可樂與百事可樂的百年恩怨 第 4 頁 共 118 頁 1928 年，洛夫特（ Loft）公司的董事長查爾斯 ?古斯（ Charles Guth）以 15 萬美元的價格買下了百事可樂公司。雙方就這個詞的使用權利對簿公堂，但可口可樂輸了這場官司，美國聯(lián)邦法院裁定， Cola 不再是一個享有專用權的商標名稱，而成為一個普通詞匯。 從 1995 年起 3A 原則改成 3P 原則，即 ―無處不在（ Pervasiveness）、物有所值（ Price to value）、首選品牌（ Preference） ‖。 ―無論你處于地球哪個地方，只要一想起可口可樂，就能唾手可得，這就是 ?無處不在 ‘的含義；可口可樂所蘊含的巨大的品牌價值和文化價值，給人已不是一瓶汽水那么簡單的感受，這就是 ?物超所值 ‘的真諦；而只要你想飲用汽水，就首先想到去買可口可 樂，而且不僅僅購買一次，這就是 ?心中首選 ‘的魅力。伍德魯曾說： ―我們的可口可樂中 %是糖和水，如不把廣告做好，可能就沒有人喝了。 一項來自美國本土針對奧運贊助商形象的調(diào)查顯示， 64%的受訪者比較愿意購買贊助廠商的產(chǎn)品，理由是因為它們的贊助使得選手們能夠參賽。從 1985 年國際奧委會實施第一輪４年一度的常年合作伙伴贊助計劃起，可口可樂就一直是這一計劃的核心成員。 1996 年亞特蘭大奧運會，可口可樂總計投入 6 億美元的經(jīng)費，約占其全年廣告預算的 47%。 可口可樂 公司制定出全方位出擊的營銷策略，從全球范圍各式各樣的奧運抽獎、贈品活動，到協(xié)助奧運籌委會承辦包括圣火傳遞、入場券促銷在內(nèi) 的多項工作；從奧林匹克公園的營造，到 70 支奧運廣告片的密集播放，使得全球可口可樂的忠誠者以及一般消費者，在超市日常購物時，在電視屏幕前觀看奧運轉(zhuǎn)播時，在亞特蘭大現(xiàn)場為選手加油時，甚至在奧林匹克公園盡情游玩時都能感覺到可口可樂的存在。 （ 2）奧林匹克公園，濃縮的可樂世界 奧運期間，到亞特蘭大的游客，一定不會忘記新興建成的奧林匹克公園。 （ 3）回歸消費者的廣告創(chuàng)意表現(xiàn) 公司為奧運準備了 70 支精彩的奧運紀錄廣告片， 讓 觀 眾在欣賞奧運比賽的同時，也在廣告時段中看到可口可 樂 為 觀眾 ―轉(zhuǎn)播 ‖的精彩運動片段。 1994 年， 1996 年可口可樂還進行了同樣的贊助。 在中國申辦 2021 奧運會成功的消息傳出不到半小時的時間內(nèi)，北京可口可樂有限公司為此特別設計的 3 萬箱奧運金罐就從生產(chǎn)線上下線，并連夜送往各大商場和零售攤點。 目前，可口可樂 公司一年投入到體育市場的金額超過 40 億美元，贊助的體育運動超過 70 種，其中包括保齡球、田徑、滑水等。 可口可樂體育贊助的十大原則 ●重點突出； ●不同凡響，一鳴驚 人； ●堅持長期性和穩(wěn)定性； ●目標明確； ●盡量以合作伙伴的面貌出現(xiàn)； ●基本上只贊助比賽活動； ●堅持企業(yè)整體形象一致性； ●體育贊助的效果必須有一定的可檢測性； 案例 1 可口可樂與百事可樂的百年恩怨 第 9 頁 共 118 頁 ●專業(yè)化操作； ●堅持各種溝通手段優(yōu)勢互補。 2 月 28 天日，可口可樂和迪斯尼公司宣布，它們將聯(lián)手開發(fā)兒童飲品市場。 可口可樂的全球化與本土化 ——Think local, Act local 在一份珍貴的 ―可口可樂企業(yè)使命 ‖文件中，記錄著可口可樂的經(jīng)營秘訣： ―以可口可樂為核心，我們所擁有的是一個具有卓越品牌與服務的世界性系統(tǒng)。 ‖ 案例 1 可口可樂與百事可樂的百年恩怨 第 10 頁 共 118 頁 可口可樂的歷任總裁都把 ―讓全世界的人都喝可口可樂 ‖這句話視為圭臬，堅定不移地開展全球營銷?？偛梦榈路蛱岢隽?―當?shù)刂髁x ‖，其主要原則是：（ 1）在當?shù)卦O立公司，所有員工都用當?shù)厝?；?2）由當?shù)鼗I措資金，總公司原則是不出錢；（ 3）除了可口可樂 ―秘密配方 ‖的濃縮原汁以外，一切設備、材料、運輸、銷售等，都由當?shù)厝俗灾谱赞k，總公司只提供技術服務；（ 4）銷售方針、生產(chǎn)技術、人員培訓由總公司統(tǒng)一負責。 可口可樂根據(jù)不同的市場采取不同的營銷方式，入鄉(xiāng)隨俗，將全球化與本土化相結合。 可口可樂的本地化策略的核心是 ―2L 3O‖，即長期（ Long term）、本地化（ Local）、信心（ Optimism）、機會（ Opportunity）、公民責任（ Obligation），以此理念為基礎，可口可樂的本土化策略獲得了巨大的成功。在促銷方式上，可口可樂也逐漸改變了以往的全球統(tǒng)一的傳統(tǒng)，廣告、促銷等活動由當?shù)毓矩撠熁I劃實施。如在中國開發(fā)的 ―天與地 ‖烏龍茶和茉莉花茶被引入新加坡，同時還開發(fā)了適合新加坡消費者口味的 ―天與地 ‖金橘茶。 2021 年度全球最有價值的品牌排名中， ―可口可樂 ‖以 億美元名列榜首。 可口可樂中國飲料有限公司 2021 年 2 月 18 日宣布，可口可樂將在全球市場更換包裝、啟用新標識。 ‖據(jù)分析，由于連續(xù)三年業(yè)績下滑，可口可樂想通過這次換裝來改善業(yè)績。然而，百事可樂從其誕生起就從未放棄與可口可樂的競爭。麥克上任后）。 1939 年，可口可樂的廣告費為 1500 萬美元，百可事樂只有 60 萬美元。百事可樂以低價位打了一場經(jīng)典的營銷進攻戰(zhàn)，攻擊了可口可樂自認為的瓶裝優(yōu)勢部分。洛伊稱其為―設計最為完美的包裝 ‖。二戰(zhàn)后，可口可樂又不斷地取得發(fā)展。百事可樂把銷售重心放在超市，將新的廣告詞定位在 ―友好和睦 ‖。 為了對抗百事可樂，可口可樂每年都更換廣告詞。從市場的銷售情況來看，大人們更愿意喝可口可樂，青少年更喜歡百事可樂，并且大包裝更受青少年的喜好，成年人不愿像青少年那樣大口痛飲一瓶 12 盎司的飲料。 ―百事一代 ‖營銷策略在 1961 年推出， ―現(xiàn)在，百事可樂是那些感覺年輕的人的選擇 ‖。音樂是年輕一代表示其反抗性的一種傳統(tǒng)方式，百事可樂把音樂作為營銷策略的一個重要部分。青少年們在電視上看到萊昂內(nèi)爾 在過去的 20 年里，百事可樂運用年齡段細分的策略只有 1/3 的時間，而 2/3 的時間里，卻在發(fā)動其他戰(zhàn)役。當然，在戰(zhàn)術上，語言、畫面、音樂都可以按需要 經(jīng)常更換。其實， ―5 分錢能買兩份貨 ‖的策略使百事可樂獲得成功，用在可口可樂身上同樣奏效。 ―正宗貨 ‖的策略利用了 ―貨品 7X‖做廣告， ―貨品 7X‖是可口可樂的秘密配方。在 1975案例 1 可口可樂與百事可樂的百年恩怨 第 16 頁 共 118 頁 年變成了 ―看哪，美國 ‖； 1976 年： ―可口可樂為生活添姿加彩 ‖； 1979 年： ―喝可口可樂，喝出好心情 ‖；到 1982 年，可口可樂的口號已成了極其乏味的： ―就是它，可口可樂。 ‖ 《華爾街日報》預言道： ―健怡可口可樂成為可口可樂公司歷史上第二位最受歡迎的軟飲料的形勢看好。G 第一個代價是泰波可口可樂。健怡可口可樂推出的同年，可口可樂的市場占案例 1 可口可樂與百事可樂的百年恩怨 第 17 頁 共 118 頁 有率為 %， 1984 年下降到了 %。由于百事可樂的味道比可口可樂甜 9%，第一口感對百事可樂有利。新可樂推出不到 3 個月，可口可樂公司就被迫宣布恢復生產(chǎn)老配方可口可樂，即 ―經(jīng)典 ‖可口可樂（ Classic Coke）。新可樂帶來了極為明顯的后遺癥，新老可口可樂銷量的總和仍然比不上上一年度老可口可樂的銷量?？煽诳蓸番F(xiàn)有 8 種產(chǎn)品：經(jīng)典可口可樂（ Classic Coke）、新可口可樂（ New Coke）、櫻桃可口可樂（ Cherry Coke）、健怡可口可樂（ Diet Coke）、泰波可口可樂（ Tab）、無咖啡因健怡可口可樂（ Caffeine –Free Diet Coke）和無咖啡因泰波可口可樂（ Caffeine－ Free Tab）。肯道爾出任百事可樂的首席執(zhí)行官，自此百事的戰(zhàn)略導向發(fā)生了巨大的變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂之下，肯道爾要求公司對可口可樂從被動防守轉(zhuǎn)向積極進攻，從此可樂之戰(zhàn)連綿不絕，百事飲料的市場地位大幅度提高；另一方面，肯道爾深信 ―快餐薯條與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時購買和消費的對象 ‖，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務銷售點，這種協(xié)同效應至今仍是百事集團關注的戰(zhàn)略要點。 1991 年銷售額近 200 億美元，其中軟飲料 億，快餐 億，餐館 億，餐館業(yè)務首次在銷售額上超過軟飲料。 此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括： 1968 年巨資購入了北美長途搬運公司，1970 年購入了威爾遜運動用品公司， 1972 年購入亨利酒業(yè)公司。同時在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗， 同時百事的快餐業(yè)又要面對麥當勞的挑戰(zhàn)。在不到一年時間內(nèi)，恩里科把包括肯德基、必勝客在內(nèi)的餐飲業(yè)從百事可樂公司分離出去，并收購了 TROPICANA 果汁公司，還將百事可樂公司的瓶裝公司成功上市。 1978 年，在中美宣布建交的當天，可口可樂就宣布自己為首家重返中國的國際消費品公司，并于 1981 年在北京建立了第一家瓶裝廠。國家統(tǒng)計局行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心和央視市場研究公司在全國 35 個主要城市對 15400 個家庭進行了調(diào)查，結果顯示： 2021 年可口可樂在中國市場的占有率領先于同類產(chǎn)品，連續(xù) 7 年穩(wěn)居碳酸飲料榜首。 在中國市場上，可口可樂加快了本土化戰(zhàn)略，近幾年在春節(jié)期間的促銷活案例 1 可口可樂與百事可樂的百年恩怨 第 21 頁 共 118 頁 動越來越具有中國本土味。然而，總的來看，百事的碳酸飲料雖然在部分市場超過了可口可樂，但在中國的整體銷量仍不如可口可樂。杰克遜和瑞奇 明星策略把戰(zhàn)火引向音樂、體育等領域。同時，可口可樂也在廣告中聘請了中國國家足球隊隊員吳承英和孫繼海。而與客戶的貨款結算工作，則由負責送貨的司機兼做。這些活動涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起了積極作用。業(yè)務人員的獎勵直接與銷售業(yè)績掛鉤，在規(guī)定的基數(shù)前提下，超額完成部分獎勵現(xiàn)金，并提供一定的福利獎勵。 同時，美國飲料行業(yè)公告： ―可口可樂的市場占有率在經(jīng)歷了連續(xù) 3 年的原地踏步甚至下降后終于出現(xiàn)了增長， 2021 年上升了 %升至 %，創(chuàng) 1998年以來的最高水平，銷售量達到 29 億加侖 ‖。特勞斯．營銷戰(zhàn)．北京：中國財政經(jīng)濟出版社， 2021 年 1 月． 卜金濤． 透視百事可樂的戰(zhàn)略協(xié)同 ． 中外管理， 2021，（ 3）． 朱詡