【文章內(nèi)容簡介】 工作的細(xì)節(jié)情況。 麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來不斷地進(jìn)行自我完善。僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實(shí)方面的，但同時也強(qiáng)調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。 達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。麥斐遜說：沒有一個部門經(jīng)理會屈于壓力而被迫接受什么。在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力，大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的經(jīng)驗(yàn)交流會，同事間的壓力就是前進(jìn)的動力。他說：你能一直欺騙你的上司，我也能。但是你沒法逃過同行的眼睛。 麥斐遜強(qiáng)調(diào)說：切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。一個在通用汽車公司有著16年工齡、最近被解雇的工人說：我猜想解雇我的原因是由于我的活的質(zhì)量不好。但是，在這16年里，有誰來向我征求過改進(jìn)質(zhì)量的意見呢？從來沒有過。這兩個人的話形成了鮮明的對比。 【思考題】 結(jié)合本文說說麥斐遜改革的原則是什么？麥斐遜的改革對我們有什么啟示？ 3M公司和花王公司：銳意創(chuàng)新，領(lǐng)先他人美國的明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司(以下簡稱3M公司)，幾十年來銳意創(chuàng)新，總是以領(lǐng)先于他人的速度不斷開拓新的技術(shù)領(lǐng)域，推出新產(chǎn)品。 新技術(shù)和新產(chǎn)品是人創(chuàng)造出來的，3M公司的超人之處在于它擁有一套完善的用人機(jī)制。具體做法是： (1)企業(yè)內(nèi)各部門規(guī)模小、人員精。部門企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對下屬員工的姓名、工作態(tài)度、專長特長、學(xué)識水平等都了如指掌，以便各取所長，量才使用。 (2)充分給每一個員工施展才能、發(fā)明創(chuàng)造的機(jī)會，鼓勵他們?yōu)檠兄菩庐a(chǎn)品進(jìn)行試驗(yàn)的冒險(xiǎn)，允許失敗而不挫傷其熱情和干勁。 (3)要求研究人員、推銷人員和管理人員經(jīng)常接近客戶，邀請他們幫助出主意開發(fā)新產(chǎn)品。 (4)獎勵改進(jìn)創(chuàng)新者。公司里的每一個員工在提出一個開發(fā)新產(chǎn)品的方案后，便由他組成一個行動小組來進(jìn)行開發(fā)，薪金與晉升和這種產(chǎn)品的進(jìn)展情況掛鉤。優(yōu)勝者總有一天能獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)他自己的產(chǎn)品開發(fā)小組或部門。 (5)對開發(fā)性研究持科學(xué)態(tài)度，慎重對待，不輕易否定和扼殺項(xiàng)目。如果一個方案在某個部門不被重視，難以實(shí)施，提案者可用他15%的時間證明這個方案的可行性。對于提出最佳方案、需要創(chuàng)始資本的發(fā)明者，公司每次授予的發(fā)明獎多達(dá)90個，5萬美元獎每年多達(dá)90次。 3M公司尋找發(fā)明家和創(chuàng)新家的簡單準(zhǔn)則是：不要妨礙他們的工作。 在日本，位居鰲頭的花王化妝品公司提出了依靠獨(dú)創(chuàng)技術(shù)求生存的經(jīng)營戰(zhàn)略，并把勞動工資的改革與開發(fā)職工的創(chuàng)造性緊密結(jié)合，以在高度飽和的化妝品市場激烈的競爭中求得發(fā)展。 花王公司要求每個員工都要發(fā)奇想、闖新路，千方百計(jì)創(chuàng)新，任何人在晉升、提薪和獎勵時都要看他們的創(chuàng)造性如何，這個創(chuàng)造性包括能力和成果兩個方面。人事部門還建立了套對創(chuàng)造性的評分制度，由專家、領(lǐng)導(dǎo)和顧客對員工的思維、行動和成果進(jìn)行綜合評分。 在這種全公司重視創(chuàng)新的氛圍中，該公司連續(xù)推出了高效洗滌劑、生物技術(shù)洗衣粉等前所未有的新產(chǎn)品，在競爭中占居了主動。 【思考題】 3M公司和花王公司對員工創(chuàng)新的條件提供取得了巨大的成功，對此你的看法如何？ IBM公司：非同一般的激勵美國的IBM公司是世界上最大的計(jì)算機(jī)制造公司，該公司為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵創(chuàng)新人員的制度。該制度規(guī)定：對有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予IBM會員資格，而且對獲有這種資格的人，還給予提供5年的時間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動。 它使創(chuàng)新者獲取了實(shí)物形式的自主權(quán)，這種自主權(quán)主要表現(xiàn)在： (1)有選擇自己所追求的設(shè)想的權(quán)利。一個人如果沒有充分的時間和資金去追求自己的設(shè)想，他就不能自由地選擇怎樣行動，必須等待公司批準(zhǔn)。 (2)有犯錯誤的權(quán)利。沒有自己的資金，一個人就要為自己的錯誤向別人負(fù)責(zé)，有了自己的資金，他就只須向自己負(fù)責(zé)。 (3)有把由成功帶來的財(cái)富向未來投資的權(quán)利。 (4)有通過自己的勤奮獲得利益的權(quán)利。 IBM公司采用這種獎勵一舉數(shù)得。它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是種經(jīng)濟(jì)獎勵，它還可以以此留住人才，并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進(jìn)行新的創(chuàng)新。 摘自紅旗出版社 哈佛商學(xué)院MBA教程系列 《人力資源管理》 【思考題】 IBM公司采用的這個激勵制度為什么會產(chǎn)生如此效果？ 迪特尼包威斯公司迪特尼包威斯公司，是一家擁有12000余名員工的大公司，它早在20年前就認(rèn)識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐。現(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在80年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。 公司的員工意見溝通系統(tǒng)是建立在這樣一個基本原則之上的：個人或機(jī)構(gòu)一旦購買了迪特尼公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財(cái)務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報(bào)告。 本公司的員工，也有權(quán)知道并得到這些財(cái)務(wù)資料，和一些更詳盡的管理資料。迪特尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會。 （一）員工協(xié)調(diào)會議 早在20年前，迪特尼包威斯公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會議，員工協(xié)調(diào)會議是每月舉行一次的公開討論會。在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會議。這看起來有些像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會會議為最高機(jī)構(gòu)。員工協(xié)調(diào)會議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見溝通系統(tǒng)。 在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會議上把意見轉(zhuǎn)達(dá)給管理部門，管理部門也可以利用這個機(jī)會，同時將公司政策和計(jì)劃講解給代表們聽，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。 在員工協(xié)調(diào)會議上都討論些什么呢？這里摘錄一些資料，可以看出大致情形。 問：新上任人員如發(fā)現(xiàn)工作與本身志趣不合，該怎么辦？ 答：公司一定會盡全力重新安置該員工，使該員工能發(fā)揮最大作用。 問：公司新設(shè)置的自動餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？ 答：管理部門已擬好預(yù)算，準(zhǔn)備布置這片空白。 問：公司的慣例是工作8年后才有3個星期的休假，管理部門能否放寬規(guī)定，將限期改為5年？ 答：公司在福利工作方面作了很大的努力，諸如團(tuán)體保險(xiǎn)、員工保險(xiǎn)、退休金福利計(jì)劃、增產(chǎn)獎勵計(jì)劃、意見獎勵計(jì)劃和休假計(jì)劃等。我們將繼續(xù)秉承以往精神，考慮這一問題，并呈報(bào)上級，如果批準(zhǔn)了，將在整個公司實(shí)行。 問：可否對剛病愈的員工行個方便，使他們在復(fù)原期內(nèi)，擔(dān)任一些較輕松的工作。 答：根據(jù)公司醫(yī)生的建議，給予個別對待，只要這些員工經(jīng)醫(yī)生證明，每周工作不得超過30個小時，但最后的決定權(quán)在醫(yī)師。 問：公司有時要求員工星期六加班，是不是強(qiáng)迫性的？如果某位員工不愿意在星期六加班，公司是否會算他曠工？ 答：除非重新規(guī)定員工工作時間，否則，星期六加班是屬于自愿的。在銷售高峰期，如果大家都愿加班，而少數(shù)不愿加班，應(yīng)仔細(xì)了解其原因，并盡力加以解決。 要將迪特尼12000多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會議分成若干層次。實(shí)際上，公司內(nèi)共有90多個這類組織。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會議上才能決定?？偛扛呒壒芾砣藛T認(rèn)為意見可行，就立即采取行動，認(rèn)為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。員工協(xié)調(diào)會議的開會時間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會議應(yīng)先開。 同時，迪特尼公司也鼓勵員工參與另一種形式的意見溝通。公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時將自己的問題或意見投到意見箱里。 為了配合這一計(jì)劃實(shí)行，公司還特別制定了一項(xiàng)獎勵規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎勵。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。 如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對面和管理人員交換意見。 （二） 主管匯報(bào) 對員工來說，迪特尼公司主管匯報(bào)、員工大會的性質(zhì)，和每年的股東財(cái)務(wù)報(bào)告、股東大會相類似。公司員工每人可以接到一份詳細(xì)的公司年終報(bào)告。 這份主管匯報(bào)有20多頁，包括公司發(fā)展情況、財(cái)務(wù)報(bào)表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對協(xié)調(diào)會議所提出的主要問題的解答等。公司各部門接到主管匯報(bào)后，就開始召開員工大會。 （三） 員工大會 員工大會都是利用上班時間召開的，每次人數(shù)不超過250人，時間大約3小時，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負(fù)責(zé)人參加。會議先由主席報(bào)告公司的財(cái)務(wù)狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題，然后便開始問答式的討論。 這里有關(guān)個人問題是禁止提出的。員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個人問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，因?yàn)檫@樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過大會也接受臨時性的提議。 下面列舉一些討論的資料： 問：本公司高級管理人員的收入太少了，公司是否準(zhǔn)備采取措施加以調(diào)整？ 答：選擇比較對象很重要。如果選錯了參考對象，就無法做出客觀評價，與同行業(yè)比較起來，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。 問：本公司在目前經(jīng)濟(jì)不景氣時，有無解雇員工的計(jì)劃？ 答：在可預(yù)見的未來，公司并無這種計(jì)劃。 問：現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險(xiǎn)了？ 答：近幾年來債券一直是一種很好的投資，雖然現(xiàn)在比較不景氣，但是，如果立即將這些債券脫手，將會造成很大損失，為了這些投資，公司專門委托了幾位財(cái)務(wù)專家處理，他們的意見是值得我們考慮的。 迪特尼公司每年在總部要先后舉行10余次的員工大會，在各部門要舉行100多次員工大會。 那么，迪特尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？ 在80年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以10%以上的速度遞增。公司員工的缺勤率低于3%，流動率低于12%，在同行業(yè)最低。 【思考題】 根據(jù)迪特尼公司的員工溝通制度取得的效果,談?wù)劀贤ǖ闹匾浴?美國硅谷中的坦丁姆 計(jì)算機(jī)公司的激勵制度美國加州北部硅谷（Silicon Valley）地區(qū)有一個飛速發(fā)展的計(jì)算機(jī)公司即坦丁姆計(jì)算機(jī)公司(Tandem Computers)。該公司是詹姆士特雷比格（James Treybig）1970年創(chuàng)建的，1980年，它每年的銷售量已達(dá)到3億多美元。1985年它的銷售量已達(dá)到10億美元以上。人們普遍認(rèn)為，坦丁姆公司的管理是很有特色、極為成功的。 坦丁姆公司地處加州硅谷高科技地區(qū)，來自各方面的有力競爭相當(dāng)激烈，由于激烈的競爭環(huán)境使公司面臨著生存與發(fā)展嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。也由于詹姆士本人的管理天才和實(shí)踐，他創(chuàng)造了一套有效而獨(dú)特的管理自己員工的方法。 他為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設(shè)有專門的橄欖球場地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規(guī)定每周五下午免費(fèi)為員工提供啤酒。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會，同時還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動，并通過這些活動傾聽員工對公司的各種意見和建議；除此之外，他還允許員工有自行選擇機(jī)動靈活的工作時間和自由。 詹姆士很注意利用經(jīng)濟(jì)因素來激勵員工，他定期地在員工中拍賣本公司的股票，目前，幾乎公司的每個員工都擁有公司的股票。這樣就大大地激發(fā)了大家為公司努力工作的熱情。 詹姆士還要求每個員工都要制訂出一個具體的了解公司、學(xué)會和掌握公司內(nèi)部各種工作的計(jì)劃，以及自己期望能得到的培訓(xùn)和進(jìn)修、發(fā)展的五年戰(zhàn)略計(jì)劃。這樣，每個員工都可逐漸了解公司、結(jié)合培訓(xùn)和進(jìn)修學(xué)會和掌握公司及本行業(yè)中先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)。為此，大家對公司都有強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心，平時用不著別人來監(jiān)督就能自覺地把工作搞好，就自覺地關(guān)心公司的利益和發(fā)展前途。因?yàn)楣镜慕^大多數(shù)員工都擁有公司的股票，所以大家對公司的利益及其成功都極為關(guān)心。 詹姆士本人又是一位極為隨和、喜歡以非正式的身份進(jìn)行工作的有才能的管理者，又由于他在公司內(nèi)對廣大管理人員、技術(shù)人員和工人中都平等地采用了上述一系列的措施，公司絕大多數(shù)人都極為贊成他的做法，公司絕大多數(shù)員工都把自己的成長與公司的發(fā)展聯(lián)系起來，并為此而感到滿意和自豪。 當(dāng)然，詹姆士也深深知道，要長期地在人才競爭日趨激烈的環(huán)境下維持這樣一批傾心工作的員工隊(duì)伍確定不是一件容易的事情。公司在飛速地發(fā)展，而隨著公司的擴(kuò)大，它的生產(chǎn)增長速度相應(yīng)放慢，也會出現(xiàn)一個更為正式而龐大的管理機(jī)構(gòu)。在這種情況下，又應(yīng)如何更有效地激勵員工呢？這自然是他和公司的管理人員所共同關(guān)心的問題。 【思考題】 坦丁姆計(jì)算機(jī)公司采用了哪些有效的激勵方法？請剖析其激勵報(bào)酬制 度，說明其為什么