案例庫(案例提示)(編輯修改稿)
2025-05-29 04:13 本頁面
【文章內容簡介】 事業(yè)部制的基本思想是集中政策，分散經(jīng)營對于一些重要權力比如采購、預算、人事任免等必須集中，從而能夠加強公司對各事業(yè)部的控制權；同時我們也看出，任何變革，都將涉及到部門的利益問題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。案例8．成榮的授權計劃分析提示一： 成榮的管理風格是事必躬親處理所有的事務，在管理中，他更多地依靠個人的經(jīng)驗。如果說，在他單槍匹馬創(chuàng)業(yè)的初期，這種管理方式的問題還不至于十分明顯的話，那么，在公司日益擴大的今天這種管理方式和管理風格卻暴露出諸多問題。首先，他的精力有限，要做到有效地處處理每一件事，幾乎變得心有余而力不足。其次，個人的經(jīng)驗，在變化的環(huán)境下是否還依然有效，也是一個主要的問題。比如，對營銷經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市場情況和公司的能力而計劃把產品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個人以往的經(jīng)驗予以堅決反對，而根本聽不進張浩對這個計劃的說明。第三，成榮的這種管理作風，嚴重傷害了各級主管經(jīng)理的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此，對于成榮來說，面臨的主要問題一個是真正有效地授權，另外的一個問題是逐漸放棄自己的管理角色，在這個過程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會主席的身份，而是要改變自己的獨攬大權、武斷管理作風。 對于成榮來說，加強公司的管理制度建設是非常重要的。在公司日益擴大的今天，要擺脫原先家族式的、憑個人經(jīng)驗管理的模式，就需要根據(jù)經(jīng)營目標，實行專業(yè)化管理。這需要合理的組織結構和科學的管理制度來保障。在制度的保障下進行有效的授權，對于成榮來說，授權不是太多，而是太少，下級管理者并不能在他的專業(yè)和職權范圍內有下地行使權力；另外，授權時要注意向下級受權者明確所授事項的責任、目標和權力范圍，使之在規(guī)定的范圍內有最大限度的自主權。不然的話，成榮的授權變成了葉公好龍，沒有真正的意義。分析提示二：成榮的授權計劃：分析 成榮的管理風格是事必躬親處理所有的事務，在管理中，他更多地依靠個人的經(jīng)驗。在公司日益擴大的今天這種管理方式和管理風格卻暴露出諸多問題。首先，他的精力有限，要做到有效地處處理每一件事，幾乎變得心有余而力不足。其次，個人的經(jīng)驗，在變化的環(huán)境下是否還依然有效。第三，成榮的這種管理作風，嚴重傷害了各級主管經(jīng)理的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此，對于成榮來說，面臨的主要問題一個是真正有效地授權，另外的一個問題是逐漸放棄自己的管理角色。第五章：案例9．關于裁員計劃的沖突分析提示： 參照沖突的類型分析方明和袁斌的沖突的原因。在分析時，注意：在目標一致的基礎上，由于看法、方法不一致而產生的沖突，它的發(fā)生和結果，對組織是有積極意義的。但即使是建設性沖突，如果沖突水平過高，或者不善處理的話，它也會向破壞性沖突轉變。關于裁員計劃的沖突分析：總經(jīng)理袁斌管理思維比較陳舊，明顯帶有過去計劃經(jīng)濟時代特有的痕跡，長官意志濃厚，做事刻板，不擅于根據(jù)客觀情況去靈活處理，在沒有了解下屬部門、分廠的情況下，就主觀武斷將裁員工作一刀切。閥門廠廠長方明根據(jù)實際情況據(jù)理力爭，不惜以身先裁。在組織中的個人和群體，由于所承但的角色的不同，各有其特定的職責和任務，從而產生不同的需要和利益，產生了角色沖突。 作為總經(jīng)理袁斌，第一種方法，可以與方明的溝通，讓方明認識到裁員是大局，可視具體情況可少裁員工（比如裁減2%%）。第二種方法，要支持方明，不但不裁員，可以將其它出現(xiàn)嚴重虧損的生產部門裁減下來的員工進入到閥門廠工作，如里條件允許，可以加大對閥門廠的投資，扭轉總廠的嚴重虧損。案例10．溝通計劃執(zhí)行中的問題分析提示： 該公司在信息溝通方面存在的真正問題是：公司為改進溝通所采取的各種措施大多數(shù)局限于自上而下的、單向的?！ 「倪M信息溝通，應加強上下的雙向溝通、加強各部門之間的平行溝通、加強溝通渠道建設、提高溝通藝術等。案例11．土星電腦公司的管理整頓 分析提示：可以用有關激勵理論分析說明。成就需要和工作需要的滿足對研究部主任和生產部經(jīng)理來說更具有激勵性。采購部經(jīng)理為什么不為瓊斯提議的獎金所激勵，對于他來說，可能更追求舒適的工作，而不喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作?！ 】梢杂脵嘧兝碚搧矸治霏偹怪饾u改變了領導方式的理由，對研究部門和生產部門他分別采取了授權的集權領導方式。土星電腦公司的管理整頓分析：（1）土星公司研發(fā)部主任盡管不喜歡瓊斯的管理風格，但他為實現(xiàn)自我價值的需要而放棄離開該公司。對于生產部經(jīng)理，一方面獲得了尊重的需要，另一方面又具有成就的需要，因為瓊斯是第一個認識到生產
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