【正文】 如美國、英國等相比，負債比率已經(jīng)比較高了。所以，不能利用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌集資金。因此，在目前條件下要發(fā)行 1 億元普通股股票十分困難。如果發(fā)行債券，因要定期付息還本，投資者的風險較小，估計以 12%的利息率便可順利發(fā)行債券。到時汽車行業(yè)可能會受到?jīng)_擊，銷售量可能會下降。 公司的銷售副總經(jīng)理李立認為 ,治理整頓不會影響該公司的銷售量。 1986 年全國汽車滯銷，但該公司的銷售狀況仍創(chuàng)歷史最高水平，居全國領先地位。李立還認為，治理整頓可能會引起汽車滯銷，但這只可能限于質(zhì)次 價高的非名牌產(chǎn)品，該公司的幾種名牌汽車仍會暢銷不衰。所以，他認為這一技術改造項目仍應付諸實施。但若發(fā)行債券，由于利息可在稅前支付，實際成本大約在 9%左右。所以，鄭教授認為，應首先向銀行籌措 1 億元的技術改造貸款，期限為一年，一年以后，再以較低的股息率發(fā)行優(yōu)先股股票來替換技術改造貸款。但他不同意鄭教授后面的建議，他認為，在目前條件下向銀行籌措 1億元技術改造貸款幾乎不可能；另外，通貨膨脹在近一年內(nèi)不會消除，要想消除通貨膨脹，利息率有所下降，至少需要 兩年時間。 ［思考題］ 認為總經(jīng)理最后應選擇何種籌資方式？ 本案例對你有哪些啟示？ 參考答案： 從與會人員提出的幾種不同方案來看，每一種方案都有一定的優(yōu)勢同時也存在相應的弊端和風險，決策方案的選擇是一個艱難的過程，在綜合考慮各種方案的利弊的基礎上，總經(jīng)理可能會選擇一個折中性方案。 籌資是一個財務問題，但又不僅僅是財務問題，企業(yè)籌資決策如同其它任何重大決策一樣，需要有各方面管理人員和有關專家參與討論，形成 各種創(chuàng)造性的方案，按照科學民主的程序，以提高決策的正確性 . 案例二、決策故事兩則 1960 年，愛奧庫卡升為美國福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀察到 60 年代一股以青年人為代表的社會革新力量正式形成，它將對美國社會、經(jīng)濟產(chǎn)生難以估量的影響，愛奧庫卡認為，設計新車型時，應該把青年人的需求放在第一位。它看起來象一部 運動車，鼻子長、尾部短，滿足了青年人喜歡運動和刺激的心理。最后這種車還取了一個令青年人遐想的名字 —— “野馬”。在頭一年的銷售活動中，顧客買走了 萬輛“野馬”，創(chuàng)下全美汽車制造業(yè)的最高紀錄。從此，他便揚名美國企業(yè)界，并榮任福特汽車公司總裁。經(jīng)過十多年的研制，耗資上億英磅，終于在 1975年研制成功。能源危機、生態(tài)危機威脅著西方世界，乘客和許多航空公司都因此而改變了對在航客機的要求。但“協(xié)和”式飛機卻不能滿足消費者的這些要求。再就是由于燃料價格增長快，運行費用也相應大大提高。因此，不應大批量投入生產(chǎn)。上述情況使得飛機的研制生產(chǎn)決策不易中斷，后來兩國對是否要繼續(xù)協(xié)作研制生產(chǎn)這種飛機發(fā)生了爭論，但由于缺乏決策運行控制機制，只能勉強將決策繼續(xù)實施下去。 [思考題 ] 以上兩則決策故事給了你怎樣的啟示？ 參考答案： 以上兩個決策事例明確顯示出決策在管理中的重要作用，決策 正確，可以擴大銷售額，降低成本，提高利潤，幫助企業(yè)更好地占領市場，使企業(yè)立于不敗之地，相反，決策失誤則會給企業(yè)帶來災難性的后果。此外，在決策實施過程中保持適度的控制，以增強企業(yè)的靈活性，降低企業(yè)決策風險也是非常重要的。 這一天，在北京西單、王府井、 北京百貨大樓 等首都大商場的海爾產(chǎn)品專柜上，海爾彩電正式與首都消費者見面。但到 1997 年，海爾的經(jīng)營領域都集中在白色家電，而縱觀松下、三星等世界級家電大跨國集團，產(chǎn)品門類無不都是橫跨冰箱、洗衣機、空調(diào)、彩電、計 算機等 “ 白色 ” 和 “ 黑色 ” 家電領域。 此外，海爾家電大量進入市場特別是國際市場后，有的承銷商提出，你們是家電商，為什么只供應“白色”家電，不供應“黑色”家電？因為海爾沒有視屏系列產(chǎn)品，許多承銷商只好一面經(jīng)營海爾“白色”品牌，一面經(jīng)營其他廠家的“黑色”品牌。 海爾選擇了彩電作為自己進軍黑色家電的領域，但這種擴張不能“剃頭擔子 —— 一頭熱 ”。 1978 年以來，國家投資創(chuàng)建了一批彩電整機生產(chǎn)骨干企業(yè)。 1996 年全年產(chǎn)量為 萬臺，占世界彩電總產(chǎn)量的 10%以上。據(jù)電子 部最新消息披露，目前我國彩電的年 生產(chǎn)能力為 3000 萬臺，國內(nèi)市場需求量卻不足 2020 萬臺。 1996 年，為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，擴大市場份額，以長虹為首的國內(nèi)生產(chǎn)廠家數(shù)次大幅度降價；其結(jié)果是基本將松下、索尼等國外品牌擠出了我國彩電市場的主要地位。據(jù)國務院有關部門消息， 1995 年國產(chǎn)彩電的市場占有率己超過 90%。 激烈的市場競爭迫使我國的彩電工業(yè)迅速向規(guī)?；?jīng)營發(fā)展，國產(chǎn)彩電間的競爭呈現(xiàn)出相互兼并的發(fā)展態(tài)勢。同時也形成了長虹、康佳、牡丹、金星、福日等六大國有名牌。在 1996 年中國名牌彩電企業(yè)排行榜上，其綜合效益名列榜首?？梢哉f，長虹是目前我國彩電市場中當然的霸主，對欲進入該領域的企業(yè)來說，也是最強硬的對手，海爾集團要進入彩電領域，就必須找出可與之匹敵的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。與其在已被瓜分得所剩無幾的蛋糕上去爭得一小份，還不如自己新做一個蛋糕來享用。 當前，以電腦、電視、電信一體化為標志的數(shù) 字技術時代悄悄來臨，以模擬技術為主的彩電等電子產(chǎn)品正面臨巨大的危機，并給生產(chǎn)這些產(chǎn)品的中國彩電企業(yè)帶來了巨大的 挑戰(zhàn)。因此張瑞敏認為海爾進軍彩電市場應搶占行業(yè)制高點，技術超前。 另外，海爾還重新定義了“家庭影院”的概念，并將其作為自己的另一個切入點。 豪華級的家庭影院加入個人電腦為控制中心， DVD、投影設備等高新科技產(chǎn)品，使人們在家庭中欣賞音像產(chǎn)品有身臨影院的感覺。所謂“連帶性”是指某種產(chǎn)品既可整體銷售，又可分開銷售，相互之間有一定的依賴性。與從市場信手拈來三者拼湊在一起的系統(tǒng)不同 經(jīng)過完整設計的家庭影院產(chǎn)品具有以下優(yōu)點： 精簡了各設備 的冗余功能，有利于降低產(chǎn)品成本。 因此，家庭影院不僅僅是影碟機、音響、電視機的簡單組合，它是電視市場由量變走向質(zhì)變，進入家族時代的標志。尤其是自 VCD 實用化以來，家庭影院所具備的這種媒介性越來越顯著。并且城市彩電市場 1000萬臺的容量中，大屏幕、高檔次產(chǎn) 品的份額約為 600萬臺，屬于這一層次的消費者是可以接受以家庭影院設計為基礎的產(chǎn)品的。 城鎮(zhèn)彩電市場的發(fā)展前景 海爾決定以大屏幕、高技術含量的高檔產(chǎn)品和家庭影院作為自己進入彩電行業(yè)的突破口，而城鎮(zhèn)則已是這部分產(chǎn)品的主要消費市場。19921996 年，平均每年增長約 4 臺。 “九五”期間城鎮(zhèn)市場需求的構成大致估測如下： 新增市場：以全國城鎮(zhèn)家庭 8000 萬戶計算，每年普及率提高 2%，則新增市場為 160 萬臺。 更新市場：微電子技術日新月異的提高，新品迭出，使城市用戶彩電的更新周期縮短。 綜合各項因素，“九五” 期間我國城鎮(zhèn)彩電需求量約為 1100 萬臺。 表三 1996 年我國城鎮(zhèn)彩電百戶擁有量與全球擁有量的比較： 全國城鎮(zhèn) 北京 天津 上海 廣州 百 戶擁 有量（臺） 全球 北美 西歐 東南亞 四小龍 百 戶擁 有量（臺） 84 95 96 94 98 比較上表不難發(fā)現(xiàn)，北京、天津、上海、廣州等幾大主要城市的百戶擁有量都在 100 臺以上，不僅遠遠高于全國城鎮(zhèn)平均水平，而且與全球平均水平 ，甚至與西歐、北美、亞洲 四小龍等發(fā)達地區(qū)相比也是有過之而無不及。具體而言，就是 2529 英寸屏 幕規(guī)格、高清晰度畫質(zhì)、強立體聲效果、全制式、多畫面以及 CD、 VCD 等多項播放功能的升級換代產(chǎn)品。然而，這個市場也面臨著來自 外國品牌產(chǎn)品的更強大的競爭壓力。有資料顯示，北京、 上海、廣州的進口彩電市場占有率依次為 %%和 %，這些數(shù)據(jù)與全國 10%的平均水平相比簡直有天壤之別。此外，彩電生產(chǎn)的前沿技術特別是數(shù)字化技術，外國企業(yè)無疑是走在中國廠家前面的。首先海爾已建立起一定的品牌優(yōu)勢。在中國百家大商場中，海爾空調(diào)、冰箱、洗衣機、冰柜等均高居市場占有率第一；在國際市場上，海爾冰箱在美國，空調(diào)在歐盟，洗衣機在日本，都已形成強 勁的競爭勢頭。其次，海爾通過在家電領域內(nèi)的十幾年經(jīng)營，已在國內(nèi)建立起自己強大的營銷網(wǎng)絡，這是任何國外廠商都無法比擬的優(yōu)勢?，F(xiàn)在又有新的問題擺在了張瑞敏的面前：如何進入這個經(jīng)營領域呢？是自己新建一個企業(yè)還是兼并或與其他企業(yè)合作？如果是后者的話，該選擇什么樣的企業(yè)作為自 己兼并或合作的對象呢？ [思考 題 ] 海爾集團為什么要進軍彩電行業(yè)？在 1996年彩電價格硝煙未平，全國彩電生產(chǎn)能力大量過剩之時進入，你認為時機的選擇是否恰當？ 請你用所學過的企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關知識來分析海爾確定經(jīng)營領域的過程。但到 1997年，海爾的經(jīng)營領域都集中在白色家電，而縱觀松下、三星等世界級家電大跨國集團，產(chǎn)品門類無不都是橫跨冰箱、洗衣機、 空調(diào)、彩電、計算機等 “ 白 色 ” 和 “ 黑色 ” 家電領域。 此外，海爾家電大量進入市場特別是國際市場后，有的承銷商提出，你們是家電商，為什么只供應“白色”家電，不供應“黑色”家電？因為海爾沒有視屏系列產(chǎn)品，許多承銷商只好一面經(jīng)營海爾“白色”品牌，一面經(jīng)營其他廠家的“黑色”品牌。 海爾進軍彩電市場的時機基本上是恰當?shù)?，一是從其自身資源的積累和準 備方面來看，條件是成熟的，二是從其彩電產(chǎn)品定位來看也是恰當?shù)摹? 確定經(jīng)營領域是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中非常重要的內(nèi)容，屬于公司層戰(zhàn)略的范疇，海爾處于快速發(fā)展階段，其戰(zhàn)略類型屬于增長戰(zhàn)略，至于選擇何種增長方式，我認為相關多元化是一種理性選擇。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的 個人銷售獎金兩部分。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。 他們請了一家咨詢公司指導管理人 員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構提出改變的建議。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度密切相連?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè) 績。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。每個部門都指責其他部門的問題。 [思考題 ] 本案 例的問題可能出在哪里？ 為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？ 參考答案： 設定的目標不全面。 因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。 各部門的目標互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。 第五章 組織基礎 案例 一、 BT 公司經(jīng)營業(yè)務的發(fā)展與組織 BT集團股份有限公司正式成立于 1992年 8月 ，注冊資本 6 800 萬元。 BT 公司的前身是創(chuàng)辦于 1968 年的一家集體企業(yè)，在 1980 年前生產(chǎn)過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、 柴油發(fā)電機等產(chǎn)品。 1987 年，該企業(yè)被批準為國家機電產(chǎn)品出口基地企業(yè)，次年被省政府授予自營進出口權，可直接面向國際市場銷售產(chǎn)品以及進口生產(chǎn)所需設備、原材料等。直接附屬于 該企業(yè)的 BT風扇廠。 為開拓國內(nèi)龐大的家電市場，這家經(jīng)營取得令人矚目成績的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在 1990 年與外商合資興辦了 BT 冷氣機制造有限公司。同年 5 月， BT 集團核心企業(yè)改組為一家股份公司，三個月后遂更名為 BT 集團股份有限公司 (以下簡稱 BT公司 )。公司總部設有總經(jīng)理辦公室、行政人事部 、財務部、經(jīng)營部、銷售部、進出口部、證券部、法律宣、廣告科、研究所、技術委員會等機構。 BT 公司還擁有控股和持股的企業(yè)，如 BT 冷氣機制造有限公司、 WL 電機制造有限公司、 WL 鋼鐵開發(fā)有限公司等。 BT公司認為，空調(diào)器、小家電在國內(nèi)外擁有廣闊的市場潛力?？照{(diào)器的主要消費者為社會團體 和城鎮(zhèn)居民，這塊市場 1991 年底的普及率為 1%左右。因此， BT 公司預計今后十年將是空調(diào)器的高需求期。國內(nèi)當時有 80 余家空調(diào)器主要生產(chǎn)廠家，不過沒有任何一家的規(guī)模超過 40 萬臺～ 50萬臺。公司擁有世界先進的生產(chǎn)技術和檢測設備，在 20 世紀 90年代初就形成了年產(chǎn) 30萬臺空調(diào)器的生產(chǎn)能力。次年，公司又利用新股發(fā)行收回的股金擴大生產(chǎn)能力，使空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模從 30 萬臺提高到 50 萬臺。空調(diào)器出口也取得了顯著成績。 1993 年， BT公司著眼未來發(fā)展，將這些小家電從風扇生產(chǎn)體系中獨直出來，成立了家電廠，并投資 1600 萬元將其生 產(chǎn)能力擴大到 50 萬臺。據(jù)統(tǒng)計， 1998 年 BT風扇產(chǎn)銷 1000 多萬臺，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產(chǎn)銷 150 萬臺，穩(wěn)坐國內(nèi)行業(yè)頭把交椅。 隨著各項經(jīng)營業(yè)務的發(fā)展， BT 集團在 1997 年開始推行事業(yè)部制改革，按照產(chǎn)品類別將原有經(jīng)營單位分為五個事業(yè)部，即空調(diào)、風扇、電飯煲、電機和小家電事業(yè)部。與此同時，組織運行中也發(fā)現(xiàn)，風扇與電飯煲這兩類產(chǎn)品的銷售和服務網(wǎng)絡具有很強的兼容性和互補性。小家電事業(yè)一部由國內(nèi)營銷公司、國外營銷公司和六個生產(chǎn)廠 組成。 BT 公司認為，新體制的推行將使該事業(yè)部全面進入 市場經(jīng)營 和 顧客服務 狀態(tài)中。 。