【正文】 地和 180 個(gè)國家 。讓我們以送貨司機(jī)的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時(shí)間，甚至上廁所時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位發(fā)動(dòng)機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。 當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推到１檔上，為送貨車完畢的啟動(dòng)離開作好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。 這種刻板的時(shí)間表是不是看起來有點(diǎn)繁瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑問！生產(chǎn)率專家公認(rèn)， UPS 是世界上效率最高的公司之一。在提高效 率方面的不懈努力，看來對 UPS 的凈利潤產(chǎn)生發(fā)積極的影響。 案例討論題： 結(jié)合聯(lián)合郵包服務(wù)公司的實(shí)際討論科學(xué)管理的核心內(nèi)容。由斯但管理整個(gè)工廠，幫助他管理的還有 3 名主管。 該工廠生產(chǎn)成本之高使公司在多倫多的總部意識到其浪費(fèi)問題的嚴(yán)重性。他被任命為斯但的頂頭上司。 桑 得來工廠一個(gè)星期內(nèi)，就作出了以下的決定： 1．午飯時(shí)間縮短為 30 分鐘，工人在 12 點(diǎn) 30 分之前不許離開車間。 3．每名工人使用的原材料都要經(jīng)過登記。 工人們的工作態(tài)度在兩個(gè)星期內(nèi)發(fā)生了很大的變化，他們不停地抱怨新的工作規(guī)定，還經(jīng)常說桑得簡直不知道自己在做什么，工人們的行為也開始發(fā)生了較大變化。 桑得到工廠三個(gè)星期后，工人們開始在工作時(shí)間尖聲怪叫或吹口哨，一名女工還穿上旱冰鞋來往穿梭，盡管工人們的工作態(tài)度比以前更糟，產(chǎn)量卻達(dá)到了前所未有的水平。一天下午，喬對其他的裝訂工人說：?喂，我們沒必要忍受這些態(tài)度，我們來一次瘋狂大罷工吧！?工人們都表示贊成，但是，那些已婚 的工人沒法說服他們的配偶，讓她們相信這是個(gè)好計(jì)劃。福特的第一步行動(dòng)就是召開一次印刷車間的員工會(huì)議，桑得也到了會(huì)。 我從各種渠道聽說這里工人 們的工作態(tài)度很不好，這種情況沒有任何理由再繼續(xù)下去了。 ?桑得，這不是管理工廠的辦法，這些雇員也是人，你沒有意識到這一點(diǎn)嗎？除非你能得到他們的合作，否則你永遠(yuǎn)不可能順利有效地進(jìn)行管理，這兒必須有所改變。? 一些雇員后來對桑得在會(huì)上所受的待遇表示關(guān)切，而另外一些人則認(rèn)為早該這 樣了。大約一個(gè)星期以后，桑得在家用電鋸的時(shí)候，不小心鋸斷了自己的右手食指。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官 張瑞敏 ? 名牌戰(zhàn)略 ? 思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國企業(yè)。 18 年前，工廠職工不足 800 人； 2021 年，海爾不僅職工發(fā)展到了 3 萬人，而且拉動(dòng)就業(yè)人數(shù) 30 多萬人。在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。 海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個(gè)性化設(shè)計(jì)贏得了越來越多的消費(fèi)者。在海外市場，據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場調(diào)查與分析機(jī)構(gòu) EUROMONITOR 最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲 15 家大連鎖店的 12 家、美國 10 家大連鎖店的 9 家。 2021 年海爾實(shí)現(xiàn)海外營業(yè)額 10 億美元，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關(guān)鍵作用。 3. 國際化戰(zhàn)略階段 —— 在 1998 年至今的國際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是 ? 不在國內(nèi)吃肉，偏要到國外喝湯 ? ；而海爾堅(jiān)持 ? 先難后易 ? 、 ? 出口創(chuàng)牌 ? 的戰(zhàn) 略，搭建起了一個(gè)國際化企業(yè)的框架。同時(shí)，張瑞敏也獲得了中國企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽(yù)，1999 年 12 月 7 日，英國《金融時(shí)報(bào)》評出 ? 全球 30 位最受尊重的企業(yè)家 ? ，張瑞敏榮居第 26 位。 2021 年 8 月美國《財(cái)富》雜志分別選出? 美國及美國以外全球最具影響力的 25 名商界領(lǐng)袖 ? ，在 ? 美國以外全球最具影響力的 25 名商界領(lǐng)袖 ? 中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏排在第 19 位。張瑞敏本人也作為第一個(gè)中國人登上了世界商學(xué)院的最高講臺 —— 哈佛大學(xué)商學(xué)院講學(xué)。 案例 2 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè) ,僅有 10多名員工 ,主要承攬一些小型建筑項(xiàng) 目和室內(nèi)裝修工程。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。胡經(jīng)理為人隨和 ,十分關(guān)心和體貼員工。 然而 ,隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展 ,特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大之后 ,胡經(jīng)理在管理工作中不時(shí)感覺到不如以前得心應(yīng)手了。這些 元老 們工作散漫 ,不聽從主管人員的安排。鼎立建筑公司再也看不到 創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。另外 ,胡經(jīng)理還感到 ,公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化 ,對工程項(xiàng)目的管理大不如從前 ,各戶的抱怨也正逐漸增多。但如何整頓呢 ?胡經(jīng)理想抓紀(jì)律 ,想把 元老 們請出公司 ,想改變公司激勵(lì)系統(tǒng)……。 出于無奈 ,他請來了管理顧問 ,并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題 ，希望顧問 能幫助他解決問題 。 鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因。改革開放以來，隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)的不斷發(fā)展，一些 企業(yè)相繼從國外引進(jìn)了自動(dòng)化程度較高的設(shè)備，如工業(yè)過程機(jī)、PLC通訊、交直流傳動(dòng)、儀表、計(jì)算機(jī)等。隨著設(shè)備運(yùn)行年限的上升，插件板的元件趨向老化，故障相應(yīng)增加，許多設(shè)備因一、二塊插件板的故障而不能正常運(yùn)行。從國外引進(jìn)的各類自控設(shè)備，品種繁雜、規(guī)格眾多，隨著電子技術(shù)集成度的不斷提高，集成電路更新?lián)Q代的周期越來越短，一些要更換的集成塊往 往是被淘汰的型號，無備件可供替換，而要尋找合適的代用品，沒有詳細(xì)的系統(tǒng)功能圖、線路圖，沒有配備先進(jìn)的診斷設(shè)備、完善的測試手段是非常困難的。近年來該公司為國內(nèi)引進(jìn)了不少先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，并承諾其開發(fā)成功的產(chǎn)品對合資伙伴不保密。他們每個(gè)人都能獨(dú)當(dāng)一面，既能診斷、分析故障，又 能動(dòng)手測試、修理及改造， 對國外引進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備能很快消化、吸引，為客戶提供詳盡的技術(shù)支持。 康寧公司目前實(shí)行的是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，公司內(nèi)分為技術(shù)開發(fā)部、生產(chǎn)制造部、人事財(cái)務(wù)部，各設(shè)部門經(jīng)理一人，均由專業(yè)技術(shù)人員兼任。據(jù)測算，待修插件板的總市場量將按 12％ 15％的速度逐年遞 增。這是一類比修理插件板利潤更可觀的業(yè)務(wù)，市場競爭十分激烈。一些計(jì)算機(jī)廠商也相繼地找上門來，要求公司作其個(gè)人電腦的特約代理銷售商，提供的分成比例極為優(yōu)惠，公司可獲得的經(jīng)濟(jì)效益非?？捎^。 隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大和新項(xiàng)目、新機(jī)會(huì)的出現(xiàn)， 公司面臨許多新問題，董事會(huì)對如 何發(fā)展業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)意見分歧，需要盡快做出抉擇。然而，其在本國巨大市場的競爭中卻逐漸處于劣勢，近幾年公司一直靠著國際市場的巨大盈余維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，形成 了?墻內(nèi)開花墻外香?的局面，正如公司的一位副總裁所說：? M 公司國際形勢看好，但在國內(nèi)卻有點(diǎn)抬不起頭來。 M 公司能夠在短短的兩年多時(shí)間里東山再起，秘密何在？ 首先，大膽啟用能人。湯姆現(xiàn)年 44 歲，是哈佛工商管理學(xué)院的 MBA 畢業(yè)生、公司內(nèi)公認(rèn)的管理奇才，此前曾擔(dān)任南美分部的經(jīng)理，任職期間該地區(qū)的銷售額翻了一番，利潤增加了 3 倍。 第 二，提高工作效率。另外，他們還加大投資，增加一些被忽視的名牌產(chǎn)品，并對老產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代，不斷推出新款新樣。 第三，推出拳頭產(chǎn)品。 M 公司 一直從事多 種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營，清潔劑是公司的支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在公司 1／ 3 以上的年收入來自這類產(chǎn)品。產(chǎn)品一上市就受到了消費(fèi)者的歡迎。 第四，加強(qiáng)科技開發(fā)，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)管理。負(fù)責(zé)技術(shù)事務(wù)的化學(xué)博士道奇，個(gè)人擁有專利 50多項(xiàng)，他和公司其他技術(shù)人員一道組成了一支實(shí)力雄厚的攻關(guān)隊(duì)伍，經(jīng)過三年多的努力，耗費(fèi)近 1 億美元，用以開發(fā)新型清潔劑。在管理上，公司積極利用計(jì)算機(jī)這一一信息時(shí)代的工具，建立了全公司范圍的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，逐步完善公司的物流，加強(qiáng)各經(jīng)營環(huán)節(jié)的聯(lián)系 和溝通，把銷售、采購、分配、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)銜接起來，統(tǒng)籌計(jì)劃，合理安排，實(shí)現(xiàn)了信息和資源的最 大限度的利用。 請根據(jù)以上情況，回答以下問題： 1．從 M 公司國內(nèi)的市場占有率和主要競爭對手的情況可以推算出：（ ） A．該國清潔劑市場屬壟斷競爭市場 B．該國清潔劑市場屬寡頭壟斷市場 C．該國清潔劑市場屬完全競爭市場 D．缺乏更多資料，無法斷定 2． 1995年以前 M 公司在國內(nèi)市場競爭中處于劣勢的主要原因你認(rèn)為是：（ ） A．經(jīng)營過程中的 浪費(fèi)多 B．對用戶的反應(yīng)速度比較慢 C．主要產(chǎn)品缺乏競爭性 D．以上幾種原因綜合作用的結(jié)果 3． M 公司新產(chǎn)品開發(fā)成功給我們的啟示是：（ ） A．新產(chǎn)品開發(fā)必須有強(qiáng)有力的資金后盾 B．新產(chǎn)品開發(fā)必須有具備一定實(shí)力的開發(fā)隊(duì)伍 C．新產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是產(chǎn)品的開發(fā)，同時(shí)也是產(chǎn)品市場的開發(fā) D．新產(chǎn)品開發(fā)必須有多年的科技積累 4． M 公司大膽啟用能人，使企業(yè)在國內(nèi)的經(jīng)營出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。公司注冊資金 30 萬美元，美籍華人陳先生出資額最大，為法人代表，國內(nèi)黃先生出資額第二，擔(dān)任經(jīng)理。 S 公司在美國同行中只是一個(gè)很小的儀器生產(chǎn)廠家，?但它畢竟是正牌的美國產(chǎn)品，這一點(diǎn)對開拓中國市場很重要。 K 公司的人員以工科畢業(yè)的本科生及碩士研究生為主，年齡大多在 30 歲左右。到 1994 年底， K 公司就已向國內(nèi)的制藥廠、化工廠及大學(xué)實(shí)驗(yàn)室銷出了幾十套分析儀器，公司的營業(yè)額突破了 600 萬元。 K 公司的進(jìn)一步發(fā)展受到了威脅。所以，只有在縫隙中求生存的同時(shí)，拓寬產(chǎn)品線，為公司創(chuàng)造新的生機(jī)。 機(jī)會(huì)終于來了， K 公司的合伙者們決定選擇蔬菜水果保鮮技術(shù)。 正是基于上述決定，所以當(dāng)某美國商人為推廣其設(shè)備來華，談到用 ZN 型保鮮機(jī)作為保鮮設(shè)備建造保鮮庫時(shí)， K 公司的合作者們馬上感覺到這是一個(gè)很好的機(jī)遇。因此，各項(xiàng)運(yùn)作很快就緊鑼密鼓地開始了。這種水果成功地儲存了 5個(gè)月 1996年春節(jié)前后以每公斤近 20元的價(jià)格在 G市陸續(xù)上市，但市場銷售情況并不理想、老百姓不愿花這么高的價(jià)錢買這種看似土豆的水果，而高檔賓館、飯店的用量非常有限且有自己的供應(yīng)渠道。 結(jié)果，除去合理的損耗及人工、設(shè)備折舊等費(fèi)用，投入產(chǎn)出基本持平。黃先生不無感慨地說：?真沒想到，它會(huì)有那么廣的應(yīng)用領(lǐng)域，真是無心插柳柳成陰啊。 1996 年下半年， K 公司與有關(guān)客戶簽訂了第一套 XM 型保鮮機(jī)生產(chǎn)供貨合同。整個(gè)市場對食品與果蔬保鮮行業(yè)發(fā)展前景一致看好， K 公司生產(chǎn)的保鮮設(shè)備很快就開始在國內(nèi)市場打開銷路，公司的業(yè)績直線上升，完全超出了 K 公司合伙者們的原先估計(jì)。一些全球知名的國外生產(chǎn)廠家，陸續(xù)開始在國內(nèi)投資辦廠，設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，試圖瓜分中國保鮮設(shè)備應(yīng)用市場。 此后，隨著公司的進(jìn)一步壯大，相互之間對公司未來發(fā)展的看法產(chǎn)生了分歧，不信任情緒開始滋生蔓延，合伙者們的創(chuàng)業(yè)激情逐漸消退。這些從 K 公司分離出去的人員，陸續(xù)成立了一些小公司，采用從 K 公司學(xué)到的技術(shù)及銷售手段，代理外國公司的保鮮設(shè)備產(chǎn)品，也獲得了不少供貨合同，這對 K 公司的經(jīng)營產(chǎn)生了不小的壓力。從 K 公司的內(nèi)部經(jīng)營狀況來看，員工數(shù)量也已從最多時(shí)的 100 余人降到了目前的 60 余人，公司的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等部門之間常常為雞毛蒜皮的小事發(fā)生矛盾，要求黃先生親自出面協(xié)調(diào)，致使黃先生很難像創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣將主要精力集中到公司的重要工作上去。 S 公司在美國同行中只是一個(gè)很小的儀器生產(chǎn)廠家，?但它畢竟是正牌的美國產(chǎn)品，這一點(diǎn)對開拓中國市場很重要。出現(xiàn)這種情況，可能性最大的原因是什么？（ ） A． G 市的消費(fèi)者對這些水果與鄰近地區(qū)的消費(fèi)者具有明顯不同的偏好 B． G 市的消費(fèi)者的人均收入低，無力購買這種高檔水果 C．這種水果的價(jià)值在 G 市尚未被人們理解， K 公司還應(yīng)加強(qiáng)市場宣傳 D．這種水果在 G 市的銷售價(jià)格明顯高于在其鄰近地區(qū)的銷售價(jià)格 5． K 公司目前出現(xiàn)的問題，其可能性最大原因是：（ ） A．公司前期經(jīng)營的成功，引來了眾多的競爭對手 B．公司多樣化經(jīng)營失策，導(dǎo)致元?dú)獯髠?，從此一項(xiàng)不振 C．黃先生掌握了公司的大多數(shù)股份，影響了合伙者的積極性 D．沒有處理好內(nèi)部管理及合伙者之！司的合作關(guān)系，致使人心渙散 6． K 公司的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷說明了：（ ） A．準(zhǔn)確識別創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，挑選好的商品是創(chuàng)業(yè)成功的最根本的保證 B．創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難，抓住機(jī)會(huì)與練好內(nèi)功是企業(yè)長期發(fā)展的根本 C．在中國，市場充滿著機(jī)會(huì)，要賺錢并不困難 D．是否碰上好運(yùn)氣，是企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功與否的決定因素 案例四 威爾森制勝之道 總部設(shè)在美國西雅圖的波音飛機(jī)公司創(chuàng)建于 1916 年，是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。波音公司取得了一個(gè)接一個(gè)驚人的成績。 然而，在令世人矚目的業(yè)績背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)并非總是一帆風(fēng)順的。當(dāng)時(shí)僅總部機(jī)構(gòu)就達(dá) 2021 多人，官僚習(xí)氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已取得的赫赫成就，無視瞬息萬變的市場和日益強(qiáng)勁的同行，躺在一；兩項(xiàng)大宗的官方合同上過舒服日子。 與此同時(shí)，』世界飛機(jī)制造業(yè)強(qiáng)手迅速崛起，特別是歐洲?空中客車?工業(yè)公司和