【正文】 兩面性，當(dāng)公司壯大時(shí)，也就逐漸失去了進(jìn)入小型，新興市場(chǎng)的能力，而今天的新興市場(chǎng)正是明天的大市場(chǎng)。例如：一些大型企業(yè)之間為了節(jié)省成本而進(jìn)行并購(gòu)，然而此舉卻給并購(gòu)后新企業(yè)的價(jià)值觀帶來(lái)了巨大的沖擊。加強(qiáng)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新所謂加強(qiáng)性創(chuàng)新，就是使產(chǎn)品或服務(wù)贏得主流市場(chǎng)顧客更高評(píng)價(jià)的創(chuàng)新。而破壞性創(chuàng)新則相反，它產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)受到主流市場(chǎng)顧客更低的評(píng)價(jià)。當(dāng)然，個(gè)人電腦其它的特性催生了新的市場(chǎng)應(yīng)用，而這些新的市場(chǎng)應(yīng)用發(fā)展迅速，使這個(gè)破壞性創(chuàng)新不斷進(jìn)步，最終迎合了主流市場(chǎng)的需求。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不斷發(fā)展和實(shí)施加強(qiáng)性創(chuàng)新，月復(fù)一月，年復(fù)一年，當(dāng)它們通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，它們就形成了一套評(píng)估加強(qiáng)性創(chuàng)新的技術(shù)潛力和顧客需求的流程。此外，破壞性創(chuàng)新總是偶爾出現(xiàn)，以致于任何企業(yè)都沒(méi)有形成一套固定流程來(lái)專門(mén)進(jìn)行這類(lèi)創(chuàng)新。例如：一些高科技企業(yè)的人、財(cái)、技術(shù)等資源既能成功實(shí)施加強(qiáng)性創(chuàng)新，又能從事破壞性創(chuàng)新，但它們的流程和價(jià)值觀阻礙了它們進(jìn)行破壞性創(chuàng)新的努力。盡管創(chuàng)業(yè)企業(yè)缺乏資源，但它們的價(jià)值觀更適合于小市場(chǎng)，它們的成本結(jié)構(gòu)也能夠承受較低的利潤(rùn)。所有這些優(yōu)勢(shì)加在一起，帶來(lái)的可能是巨大的機(jī)會(huì)，也可能是潛伏的災(zāi)難——完全取決于你的悟性。他們需要確定整個(gè)企業(yè)有能力創(chuàng)新成功，而要做到這一點(diǎn)，就必須認(rèn)真考察企業(yè)的流程和價(jià)值觀。但是，成功進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)是至關(guān)重要的。大規(guī)模進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，不是一個(gè)好主意。4．適時(shí)推出品牌，推出品牌只有一次機(jī)會(huì)，你一定要肯定你擁有與眾不同的產(chǎn)品，市場(chǎng)通路和消費(fèi)者對(duì)你的了解，三者缺一不可，否則品牌的推出會(huì)遭遇失敗。對(duì)海爾來(lái)講，比較容易進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，并建立自己的分銷(xiāo)體系，而美國(guó)市場(chǎng)分銷(xiāo)體系集中，只有通過(guò)在美制造才能進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)企業(yè)的目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略將從低價(jià)格產(chǎn)品向高價(jià)格產(chǎn)品發(fā)展。任何一個(gè)股市，對(duì)于一個(gè)在國(guó)際市場(chǎng)上沒(méi)有任何作為和業(yè)績(jī)的公司，是不會(huì)相信的。8．聘請(qǐng)歐美經(jīng)理。注意那些正在為歐美公司在中國(guó)工作的外派人員，他們是你開(kāi)拓歐美市場(chǎng)的可用之才。駐外使領(lǐng)館、歐洲頂尖商學(xué)院和顧問(wèn)公司這三種力量，是中國(guó)企業(yè)開(kāi)拓歐洲市場(chǎng)可以借助的。即不懈努力，直至突破進(jìn)入市場(chǎng)的阻礙，從不把“不”當(dāng)作是一個(gè)回答；從不把被拒絕當(dāng)作是一次侮辱?！笔澜珥敿?jí)企業(yè)是怎樣“打造”員工的世界頂級(jí)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造出一流的業(yè)績(jī)，永遠(yuǎn)處于世界領(lǐng)先地位，必然要求它的員工必須具有與之相匹配的技能和素質(zhì)，而一個(gè)未經(jīng)相關(guān)培訓(xùn)的人，是很難一下子就具有世界頂級(jí)企業(yè)所要求的技能和素質(zhì)的。了解世界頂級(jí)企業(yè)培訓(xùn)員工的方法和藝術(shù)，對(duì)于我們培訓(xùn)員工，打造人才資源，不無(wú)益處。除行政管理類(lèi)人員只有為期兩周的培訓(xùn)外，IBM所有銷(xiāo)售、市場(chǎng)和服務(wù)部門(mén)的員工全部要經(jīng)過(guò)三個(gè)月的“魔鬼”訓(xùn)練，內(nèi)容包括：了解IBM內(nèi)部工作方式，了解自己的部門(mén)職能，了解IBM 的產(chǎn)品和服務(wù)，專注于銷(xiāo)售和市場(chǎng)，以模擬實(shí)踐的形式學(xué)習(xí)IBM怎樣做生意。這期間，十多種考試像跨欄一樣需要新員工跨越，包括：做講演、筆試產(chǎn)品性能，練習(xí)扮演客戶和銷(xiāo)售市場(chǎng)角色等。之后，負(fù)責(zé)市場(chǎng)和服務(wù)部門(mén)的人員還要接受6至9個(gè)月的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。在IBM，不學(xué)習(xí)的人不可能呆下去。課堂上，工作中，經(jīng)理和師傅的言傳身教，員工自己通過(guò)公司內(nèi)部的局域網(wǎng)自學(xué)，總部的培訓(xùn)以及到別的國(guó)家工作和學(xué)習(xí)等等，龐大的全面積培訓(xùn)系統(tǒng)一直是IBM的驕傲。IBM非常重視素質(zhì)教育，基于此，IBM設(shè)置了“師傅”和培訓(xùn)經(jīng)理這兩個(gè)角色，將素質(zhì)教育日?；?。而培訓(xùn)經(jīng)理是IBM專門(mén)為照顧新員工，提高培訓(xùn)效率而設(shè)置的一個(gè)職位。該培訓(xùn)計(jì)劃不脫產(chǎn)，時(shí)間為六個(gè)月。培訓(xùn)期間同時(shí)也是試用期，公司可以隨時(shí)解雇不稱職員工。西門(mén)子深信員工的知識(shí)、技能和對(duì)工作的勝任能力是公司最寶貴的資源，也是公司成功的基礎(chǔ)。該學(xué)院的培訓(xùn)涵蓋了高級(jí)管理培訓(xùn)教程、業(yè)務(wù)和管理研討會(huì)、職業(yè)和商務(wù)等幾大領(lǐng)域，旨在提高公司中層管理人員的管理能力，加速管理人員本地化并在不同的領(lǐng)域培訓(xùn)員工的各種能力。在公司內(nèi)部的網(wǎng)站上，每個(gè)階段都明確公布出下一步的人才需求傾向和培訓(xùn)方向。英特爾：給新員工人情味的幫助和支持英特爾有專門(mén)的新員工培訓(xùn)計(jì)劃，比如上班第一天會(huì)有公司常識(shí)的培訓(xùn)各部門(mén)規(guī)章制度，在什么地方可以找到所需要的東西，等等。英特爾會(huì)給每位新員工一個(gè)詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，第一周，第二周，第一個(gè)月，第二個(gè)月新員工分別需要做到什么程度，可能需要什么樣的支持，都可以照著這個(gè)去做，公司也會(huì)隨時(shí)追蹤。另外，公司會(huì)有意安排許多一對(duì)一的會(huì)議，讓新員工與自己的老板，同事，客戶有機(jī)會(huì)進(jìn)行面對(duì)面的交流，尤其是和高層經(jīng)理的面談，給了新員工直接表現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)。光是關(guān)于如何接電話，微軟就有一套手冊(cè)、技術(shù)支持人員拿起電話，第一句話肯定是：“你好，微軟公司！”一次，微軟全球技術(shù)中心舉行慶祝會(huì)，員工集中住在一家賓館、深液，某項(xiàng)活動(dòng)日程臨時(shí)變動(dòng)，前臺(tái)小姐只得一個(gè)一個(gè)房間打電話通知，第二天她面露驚奇地說(shuō)：“你知道嗎？我給145個(gè)房間打電話，起碼有50個(gè)電話的第一句是‘你好，微軟公司’。事情雖小，但微軟風(fēng)可見(jiàn)一斑。新員工進(jìn)入公司之后，除了進(jìn)行語(yǔ)言、禮儀等方面的培訓(xùn)之外，技術(shù)培訓(xùn)也是必不可少的。新員工一進(jìn)門(mén)就會(huì)有一個(gè)師傅來(lái)帶，此外，新員工還可以享受三個(gè)月的集中培訓(xùn)。公司每星期都會(huì)安排內(nèi)部技術(shù)交流會(huì)。寶潔：全方位，全過(guò)程地培訓(xùn)首先是入職培訓(xùn)。其目的是讓新員工了解公司的宗旨、企業(yè)文化、政策及公司各部門(mén)的職能和運(yùn)作方式。公司內(nèi)部有許多關(guān)于管理技能和商業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)課程，如提高管理水平和溝通技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)技能的培訓(xùn)等，它們結(jié)合員工個(gè)人發(fā)展的需要，幫助新員工在短期同成為稱職的管理人才。G學(xué)院”，通過(guò)公司高層經(jīng)理講授課程，確保公司在全球范圍的管理人員參加學(xué)習(xí)、并了解他們所需要的管理策略和技術(shù)。英語(yǔ)是寶潔公司的工作語(yǔ)言。新員工還會(huì)參加集中的短期英語(yǔ)崗前培訓(xùn)。從新員工進(jìn)入公司開(kāi)始，公司便派一名經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理悉心對(duì)其日常工作加以指導(dǎo)和培訓(xùn)。第五是海外培訓(xùn)及委任。G分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)和工作，使他們具有在不同國(guó)家和工作環(huán)境下工作的經(jīng)驗(yàn)，從而得到更全面的發(fā)展。宜家（IKEA）在五大洲的30多個(gè)國(guó)家擁有170多家分店?！胺?wù)行業(yè)本身不適合這種方式的培訓(xùn)，因?yàn)樯婕暗疆a(chǎn)品和顧客，你總不能把產(chǎn)品拆了，把各式各樣的顧客拉到這里來(lái)做示范吧？”因此，宜家的培訓(xùn)是在員工之間，尤其是在新老員工之間，進(jìn)行每時(shí)每刻，隨時(shí)隨地的經(jīng)驗(yàn)分享與言傳身教。宜家認(rèn)為，更實(shí)用也更便利的是公司內(nèi)部的環(huán)境，宜家是一家跨國(guó)公司，工作語(yǔ)言是英語(yǔ)，而在和客戶打交道的時(shí)候，也會(huì)經(jīng)常碰到客戶講英語(yǔ)的情況，在這種現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景中學(xué)習(xí)語(yǔ)言可謂得天獨(dú)厚。這樣做的目的是希望把宜家的企業(yè)文化滲透到每一個(gè)細(xì)胞里去，而不只局限于“頭腦”部分。在這么短的時(shí)間內(nèi)，Sony公司正是依靠了有力的培訓(xùn)方式，使眾多中職員迅速成長(zhǎng)起來(lái)，擔(dān)負(fù)起大部分地區(qū)負(fù)責(zé)任人的要職。Sony一再?gòu)?qiáng)調(diào)的是“走在前面”的培訓(xùn)模式。人事、財(cái)務(wù)、傳媒公關(guān)、物流、法務(wù)甚至總務(wù)部門(mén)都會(huì)派出專業(yè)人員集中為他們作相關(guān)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，使其全面提高作為一名“指揮員”所應(yīng)具備的各項(xiàng)素質(zhì)。與許多新業(yè)務(wù)的開(kāi)展一樣，遠(yuǎn)在新的分公司或辦事處成立之前半年以上的時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)與人事部門(mén)已經(jīng)開(kāi)始了對(duì)外派人員的培訓(xùn)工作。同時(shí)，人事部門(mén)制定出相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃使其能從理論上達(dá)到一定的業(yè)務(wù)水平和管理水平。UPS：常規(guī)性培訓(xùn)與個(gè)性化培訓(xùn)相結(jié)合UPS（United Package Service美國(guó)聯(lián)合包裹速遞服務(wù)公司）是當(dāng)今全球速遞行業(yè)的“四大巨頭”之一。這樣的培訓(xùn)自有其妙處。面對(duì)特殊貨物的時(shí)候，UPS員工還會(huì)接受個(gè)性化培訓(xùn)。長(zhǎng)途飛行中貨物的顛簸是難免的，為了圓滿地完成客戶所托，UPS專門(mén)送一些遞送人員去學(xué)習(xí)調(diào)音。這種常規(guī)性和個(gè)性化相結(jié)合的培訓(xùn)，使新員工很快成為UPS的合格員工。不只是“誰(shuí)”當(dāng)了通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)人重要，通用電氣公司“如何”挑選這位接班人，更值得注意。不只是“誰(shuí)”當(dāng)了通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)人這件事情重要，通用電氣公司“如何”挑選這位接班人，更值得關(guān)注。結(jié)果是，在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣多次被推崇為全球最受仰慕的公司。接班人的選擇，等于進(jìn)一步考驗(yàn)韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)能力。卻在接任2年后，因?yàn)楸憩F(xiàn)不好，而黯然下臺(tái)，間接顯現(xiàn)了高祖達(dá)的決策失敗。究竟企業(yè)有沒(méi)有更好的方法。通用電氣從不曾考慮在公司外尋找CEO，而是依照三種分類(lèi)，選定公司內(nèi)的24名人選。是位居不同職務(wù)，表現(xiàn)引人注目的各級(jí)主管。事實(shí)證明，進(jìn)入最后決選的3名主管都不是一般認(rèn)為理所當(dāng)然的第一、二類(lèi)人選，而是具有潛力，當(dāng)時(shí)不一定身居最重要職務(wù)的第三類(lèi)人選。鎖定人選后，通用電氣有計(jì)劃地安排每位候選人的職務(wù)，以培訓(xùn)或補(bǔ)足他們所需的經(jīng)歷和能力，并且測(cè)試他們成長(zhǎng)的能力。被鎖定之后的升遷調(diào)動(dòng)，都以訓(xùn)練他們成為接班人為考量。另外，通用電所急于擴(kuò)展的亞洲市場(chǎng)，以及最賺錢(qián)的資本部門(mén)等，都是接班人很需要熟悉的領(lǐng)域，也成為候選人的重要去處。和伊梅爾特一起進(jìn)入最后決選的另2名候選人在落選后，也立刻分別被3M和家庭倉(cāng)庫(kù)（Home Depot）網(wǎng)羅為CEO。當(dāng)年韋爾奇獲選為CEO后，通用電氣的一名高層主管立刻向他遞出辭呈，因?yàn)檫@名主管支持的是另外一名候選人，因此感到自己已經(jīng)失勢(shì)。即使新CEO已經(jīng)出爐的今天，通用電氣對(duì)于各階段的人選、理由等很多細(xì)節(jié)仍然守口如瓶，不論當(dāng)時(shí)或現(xiàn)在，公司內(nèi)外的人都只能循蛛絲馬跡推想。了解候選人的各種面向在挑選接班人的過(guò)程中，GE的董事們會(huì)實(shí)地參觀候選人的工作情形，來(lái)了解候選人的工作能力。董事們參訪時(shí)不預(yù)設(shè)任何形式，由候選人自由發(fā)揮報(bào)告業(yè)務(wù)現(xiàn)況。這種沒(méi)有預(yù)設(shè)立場(chǎng)的做法和董事會(huì)不預(yù)設(shè)公司未來(lái)10年的走向一樣，都可以避免因此限制了選擇。除此之外，董事們?cè)谠S多私人場(chǎng)合和候選人相處，從人性面評(píng)估候選人。因此他邀請(qǐng)董事和候選人一起打高爾夫球以及吃晚餐等，希望董事們不僅從工作，也能從實(shí)際相處中了解候選人。韋爾奇認(rèn)為，大量的人際互動(dòng)是這次選擇接班人的最大特色。以伊梅爾特而言，他便以具有天生的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)而引人注目。董事們不斷聚會(huì)談?wù)撟约旱挠^察和看法，相互交換意見(jiàn)。直到1997年，董事會(huì)認(rèn)為他們已經(jīng)有了足夠的資訊，決定逐漸縮小人選范圍。一名董事表示，他以前從來(lái)沒(méi)有參與，甚至聽(tīng)過(guò)這種挑選CEO的方式，過(guò)程中參與董事的人數(shù)之多以及他們投入的心血和時(shí)間都屬空前。新領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)根據(jù)《財(cái)富》雜志的分析，伊梅爾特獲選的可能原因有三：首先，他的年紀(jì)比較輕，可望在未來(lái)20年里，持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)通用電氣。在上任前的這段時(shí)間，除了韋爾奇將親自帶領(lǐng)伊侮?duì)柼赝?，他也指定通用電氣的兩名副董事長(zhǎng)輔佐伊梅爾特渡過(guò)適應(yīng)期。如今，伊梅爾特即將從韋爾奇手中接下通用電氣，他是否能勝任尚待觀察，但是通用電氣打破既有規(guī)則，謹(jǐn)懼挑選和培養(yǎng)接班人的用心，卻是無(wú)庸置疑。韋爾奇篩選CEO的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)第一：要有對(duì)付急劇變化節(jié)奏的“精力”。第三：要有“鋒芒”，要有自信去面對(duì)棘手的問(wèn)題，要說(shuō)“是”或“不是”——而不要說(shuō)“也許”。諾基亞“人本管理”文化的啟示注重人本管理，發(fā)揮“知本”優(yōu)勢(shì)打開(kāi)諾基亞手機(jī)，首先映入人們眼簾的是“Human Technology”。事實(shí)上，“科技以人為本”不是諾基亞公司的一句廣告詞，而是貫穿在整個(gè)管理過(guò)程的一種經(jīng)營(yíng)理念，一種人力資源管理理念。在貫徹“本地化”戰(zhàn)略時(shí)，除了產(chǎn)品本地化外，諾基亞同樣想到了人才的本地化?！翱萍家匀藶楸尽薄ⅰ巴臄y手、扎根百年”、“投資于人”，諾基亞前進(jìn)的每一個(gè)腳步，甚至每一個(gè)理念的提出，都體現(xiàn)出一種對(duì)人的尊重，一種油然于心的人文關(guān)懷。諾基亞奉行企業(yè)對(duì)員工不僅是雇主更是伙伴關(guān)系，伙伴尋求的是互相發(fā)展，相互滿意。諾基亞啟動(dòng)“投資于人”（即IIP）項(xiàng)目正是“伙伴”思想的體現(xiàn)。諾基亞人力資源部根據(jù)員工間的差別，制定個(gè)人在企業(yè)發(fā)展的計(jì)劃，針對(duì)不同個(gè)性的員工因材施教，挖掘他們的積極性和創(chuàng)造性。培訓(xùn)中心的主要作用就是幫助員工更好地融入諾基亞，幫助他們不僅僅成為一個(gè)技術(shù)人員或者是市場(chǎng)銷(xiāo)售人員，而且要成為符合諾基亞價(jià)值觀的諾基亞人。諾基亞的管理有一個(gè)特點(diǎn)：老板的主要工作之一就是為員工打好基礎(chǔ)，把一個(gè)可以合理運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)平臺(tái)搭建好，讓員工可以通過(guò)自己的努力去取得最大的成功，成就自己的一番事業(yè)。諾基亞總裁說(shuō)：“如果我的員工是生活在恐懼中，那他就不會(huì)有創(chuàng)造力。甚至有時(shí)候員工不用等老板拍板，就可以自己做決定，做錯(cuò)了也沒(méi)關(guān)系。帶給我國(guó)企業(yè)的思考啟示諾基亞能夠從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司發(fā)展到今天的跨國(guó)電信集團(tuán)公司，靠著以人為本的經(jīng)營(yíng)理念，使諾基亞成為一枝獨(dú)秀，取得了令人矚目的成績(jī)。員工和顧客是企業(yè)的財(cái)富之源，顧客是上帝，這不錯(cuò)；但員工可以創(chuàng)造顧客。諾基亞在逆境中能保持不敗業(yè)績(jī)，很大程度上得益于公司對(duì)員工的重視。相反，越是在困境中越要重視員工的價(jià)值。企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是人所從事的，而人是有思想感情的，這是人與機(jī)器的最大不同。一個(gè)優(yōu)秀的現(xiàn)代化企業(yè)管理者，應(yīng)時(shí)刻不忘記把“以人為本”的哲學(xué)思想觀念納入到他的管理意識(shí)之中。只有通過(guò)對(duì)員工的尊重、關(guān)懷、理解、信任等才能充分挖掘員工身上蘊(yùn)藏的巨大潛能，調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的財(cái)富。然而我國(guó)的某些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，誤以為一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞興衰全在經(jīng)營(yíng)者個(gè)人，把“以人為本”變成“以我為本”，高高在上，以我為尊，目中無(wú)人，員工與企業(yè)離心離德。因此，企業(yè)家們千萬(wàn)不要再像鴕鳥(niǎo)那樣把頭埋在沙子里了，這就要求企業(yè)家有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)，有捕捉并解剖信息的能力，分析問(wèn)題的水平，更學(xué)會(huì)尊重人。團(tuán)隊(duì)精神其實(shí)質(zhì)即“人和”。企業(yè)要有增強(qiáng)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，需要有良好的人文環(huán)境作基礎(chǔ)，企業(yè)管理者要著重員工的意見(jiàn)，盡可能讓員工參與決策過(guò)程。團(tuán)隊(duì)精神除了企業(yè)內(nèi)外有凝聚力外，企業(yè)與外部企業(yè)還應(yīng)有合作意識(shí)和能力，要樹(shù)立“大企業(yè)”觀念。這種非理性的行為，既不利于企業(yè)的生存發(fā)展，也不利于民族工業(yè)的生存發(fā)展。這就是諾基亞所提出的新的人力資源經(jīng)營(yíng)理念。在一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體內(nèi)，最稀缺、最可貴的，并不是資金和技術(shù)，而是人才及由人才凝聚成閃著亮光的企業(yè)精神：這堆由企業(yè)人才燃燒起來(lái)的熊熊篝火，要使它永遠(yuǎn)燃燒下去，并中途不熄滅，你必須遵守這樣一條原則，那就是伙伴關(guān)系。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)熾熱的氛圍中。老板與員工的關(guān)系，不在是純粹的雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是有著共同利益和追求的伙伴關(guān)系；老板和客戶的關(guān)系，也不再是單純的契約關(guān)系，除了現(xiàn)成的買(mǎi)賣(mài)外，還有合力創(chuàng)造的新價(jià)值以及相當(dāng)程度的親密度，就連競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有時(shí)也要與之結(jié)成伙伴關(guān)系。對(duì)人才和員工建立起一種真正意義上的“伙伴關(guān)系”，這是如今開(kāi)始從競(jìng)爭(zhēng)走向合作競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代所要首