【正文】 先把握的要領(lǐng)。4．享有充分自由在諾基亞，流傳著一句話：可以容忍你犯錯誤，但是不要犯第二次同樣的錯誤，重復(fù)同樣的錯誤意味著你沒有學(xué)習(xí)。諾基亞給員工很大的自由度。更重要的，這是企業(yè)管理者對員工的一種信任，一種價值判斷，一種可以自由自在表達(dá)自己創(chuàng)造思想和興趣的寬容。“不同意你，但支持你”，這就是一流人才所需要的真正自主空間。5．管理中的“精神資薪”正如諾基亞的人力資源管理“高薪并不一定留住人才”一樣，企業(yè)的文化和價值觀對人才的吸引力更大。所以說，僅僅靠優(yōu)厚的待遇是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，為什么呢？關(guān)鍵是，高薪是一種相互約定的契約支付，并不包含豐富而細(xì)膩、可歌可泣的“精神資薪”。此外，你將必須創(chuàng)造一個良好工作環(huán)境，給予他們豐富多彩的“精神資薪”。物質(zhì)待遇上的滿足畢竟是淺層次的，也是容易達(dá)到的，而對事業(yè)的追求，對前程的執(zhí)著，對人生價值的探索，卻是深層次的，精神上的，永無止境的，也是最誘人的。未來企業(yè)競爭中，最激烈的莫過于人才的競爭了，誰擁有最先進(jìn)的“人本管理”，誰就可能成為競爭中的贏家，這正如同國際上一些著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家對IBM公司的評價：沃森哲學(xué)對公司的成功所貢獻(xiàn)的力量比技術(shù)革新、市場營銷技巧或龐大的財力所貢獻(xiàn)的力量大，IBM公司的企業(yè)文化造就了一個成功的IBM公司。（摘自《中外企業(yè)家》）管理的圓融大智：中國式管理美國管理大師彼德因而管理越是能夠利用當(dāng)?shù)厣鐣膫鹘y(tǒng)、價值與信念，則越是獲得更大的成就。大家都一樣，在不同的地區(qū)，應(yīng)用相同的管理科學(xué)。管理必須和當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情結(jié)合在一起，才能夠增強(qiáng)效果，所以各地區(qū)的管理哲學(xué)不太一樣。原來中國式管理只不過是中國式管理哲學(xué)，并沒有發(fā)展出一套不同于西方現(xiàn)代化管理的管理科學(xué)。對中國式管理的態(tài)度，看它能不能產(chǎn)生功效比爭論到底有沒有更重要。中國企業(yè)的管理對中國人、中國社會，要有深一層的體認(rèn)和理解，要合乎中國人性格的管理，才會有更為優(yōu)異的成果。凡事求合理，是中國人特質(zhì)。應(yīng)該管的才管，管的方式要合理，即中國式管理。安人是目標(biāo)。而管理者應(yīng)既會修己又能安人。主管修己后要能發(fā)揮一種感應(yīng)的作用，即主管的感，要有員工的應(yīng)，才能產(chǎn)生力量。例如績效評估，績效評估要包括三個基本因素：（1）評估的基準(zhǔn)：（2）責(zé)任的歸屬；（3）有落實的追蹤考核?？梢?，中國式管理并不排斥科學(xué)方法和現(xiàn)代化科學(xué)管理工具。盡量保持客觀，多聽意見，多協(xié)調(diào)各部門的立場，這樣才能逐漸合理化。我們做事情，應(yīng)先考慮時間對不對。2．位：身份。3．中：合理。如果時機(jī)和身份都合適就去做，做了之后要看反應(yīng)，隨時隨地進(jìn)行機(jī)動調(diào)整，以求其中。其實，曾仕強(qiáng)博士指出中國式管理顧名思義就是要先肯定中國管理的價值，確立人的主體性?？鬃映珜?dǎo)仁者愛人的思想，其根本意義在于肯定人的價值，承認(rèn)人的獨(dú)立人格。我們必須尊重每個人的自尊心和每個部門的傳統(tǒng)。休利特在談到惠普公司成功之道時也說：“惠普公司的成功，靠得是它那種重視人的宗旨。惠普之道就是關(guān)懷和尊重每個人，和承認(rèn)他們個人成就的傳統(tǒng)。當(dāng)然，更多的企業(yè)家和管理者急于求成而希望從中國古老的管理智慧中學(xué)到具體的企業(yè)經(jīng)營，其中在商戰(zhàn)中被推崇為制勝之道的首推《孫子兵法》。另外它還有著錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系，諸如客戶，供應(yīng)廠商，以及社會大眾，所以也必須講究政治手腕?！秾O之兵法》注重的是“策略、戰(zhàn)術(shù)”。其次是徹底執(zhí)行，以達(dá)成企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)跟使命?！秾O子兵法》云：“上下同欲者勝，識眾寡之用者勝”所謂上跟下以企業(yè)來講，包含員工、供應(yīng)廠商、顧客等?！秾O子兵法》云：“故上兵伐謀，其次伐交?！秾O子兵法》云：“善用兵者修道而保法”。行銷開拓業(yè)務(wù)創(chuàng)造的是業(yè)務(wù)利潤；提高效率，降低成本創(chuàng)造的就是管理利潤。自己要先立于不敗之地，然后等待敵人、競爭者?！秾O子兵法》云：“將者知性人勇言也。從管理的整個運(yùn)動過程來看，管理的過程是人活動的過程，是文化運(yùn)作的過程，使得管理學(xué)有了新的概念：人文管理——從文化的角度進(jìn)行整體的分析和把握而進(jìn)行人的管理，提倡把全球化和本土化的文化兼容并重。管理的善惡依從性本善，可抓住人脈；依從性本惡，可強(qiáng)化企業(yè)制度建設(shè)；而忘掉“善”與“惡”芥蒂，可建立貶抑褒獎的企業(yè)語境。韋爾奇斷言，“有想法的人就是英雄”。管理之術(shù)可以與時俱進(jìn)，管理之道卻要有相當(dāng)?shù)某恋砗头e累。而人與事不過是受人們欲望所驅(qū)動的某種結(jié)果。如果一個群體，滅絕了所有個體的欲望楞要捏拿出一個“整體的意志”，這個群體離死亡也就一步之遙了。當(dāng)拿破侖說出“不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵”的話時，他已經(jīng)掌握了把野心轉(zhuǎn)化為部隊?wèi)?zhàn)斗力的法寶。張揚(yáng)著的個性之間的碰撞，正是企業(yè)競爭力不竭的源泉。而商業(yè)活動說到底是一種使命，是一種對理想的不懈追求。過程中的“罪惡”，正是更高文明的助推器。中國經(jīng)濟(jì)的繁榮，同樣離不開這一切。人類已經(jīng)走過“物競天擇”的叢林，學(xué)會了對欲望的梳理和釋放。從某種意義上說，對欲望的激勵、梳理與制約，當(dāng)是管理的根由和內(nèi)容。建設(shè)與破壞，善與惡有時往往是一個東西。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，多能洞穿欲望的價值。一個企業(yè)實際上能發(fā)展多大，主要不是取決于企業(yè)所擁有的資本規(guī)模，而取決于企業(yè)獲得多少踏實的、有創(chuàng)造力的雇員。當(dāng)年韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的通用電氣，致力于把世界上最優(yōu)秀的人才作為“核心要素”納入其中，他樹立并守護(hù)著GE的價值之榜，并斷言這“是讓這個公司的運(yùn)作不同于世界上任何一個機(jī)構(gòu)的原因”?！罢敝傅氖怯肋h(yuǎn)遵守法律，包括它的條款和它的精神?！睋?jù)我體認(rèn)，正直所以是所有關(guān)系的核心，比因為個人的欲望需要聚集，需要沿著一定的軌道去實現(xiàn)或張揚(yáng)，從而實現(xiàn)群已價值的最大化。企業(yè)要么是利潤，要么是死亡。為實現(xiàn)這個總體目標(biāo)，企業(yè)往往有不同的價值體系。從性本惡出發(fā)，實施法制古語說，“疑人不用，用人不疑?！睂τ胁啪叩娜藯壎挥?，是領(lǐng)導(dǎo)缺乏駕馭能力的表現(xiàn)；而如果對選用的人信任到底完全撒手，則是一種瀆職的嚴(yán)重的不負(fù)責(zé)任，缺乏做企業(yè)最起碼的常識。因此，在企業(yè)價值之榜確立的同時，還必須有嚴(yán)格的制度和規(guī)范去制約人們的行為。惟有體制架構(gòu)上的制約，和明確無誤的處罰條例，才能產(chǎn)生企業(yè)中的聚合力。后來，經(jīng)歷多了才發(fā)現(xiàn)，嚴(yán)格的、對人不信任的制度，實際上是保護(hù)所有人的制度。而因為制度嚴(yán)格且有著很多架構(gòu)上的制約，結(jié)果有賊心的人，除了感到不自在以外，也不敢有過火的行為。政界如此，企業(yè)界也如此，人性使然。忘掉善惡杠杠，建立企業(yè)語境一個很有名望的CEO曾經(jīng)與我交流，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不是除暴安良的獨(dú)行俠，更不是道德君子；他不會也不能抱有童貞的“善”與“惡”的尺度去遴選人才，而必須學(xué)會與狼共舞。有多少種人，就有多少種體味生命愉悅的方式。做企業(yè)并不是非要突出一種特定的生命方式，并不一定要塑造善人懲罰惡人，卻一定要有一種貶抑褒獎的企業(yè)語境。一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人眼中的“惡”與“善”是隨時漂移的。真君子大丈夫，并不一定就是企業(yè)中必需的人才；而那些“惡”人或是小人，卻往往可以成為企業(yè)中不可或缺的砥柱。許多中國民營企業(yè)，受著只能進(jìn)不能出、只能升不能降的尷尬局面制約。在這方面，我們要向世界上最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)，向美國通用電氣GE學(xué)習(xí)。這些的核心就是“區(qū)分”，即“活力曲線”。最好的20%，可以享受高于B類人員23倍的獎勵，大量的股票期權(quán)和現(xiàn)金會裝入他們的口袋，同時也為他們的晉級開綠燈。而對于C類員工，等待他們的就是離開公司的時間了。沒有這樣殘酷的企業(yè)語境，就沒有一個能立得住的企業(yè)。企業(yè)可以保障每個人都有獲得發(fā)展的權(quán)利和機(jī)會，但是絕對不能保障每個人的市場價值。人的市值、企業(yè)的市值，只能由市場競爭決定。管理的魅力也就在于：既要從性本善出發(fā)，樹立企業(yè)價值之榜，通過對欲望的開發(fā)和激勵，抓住人脈；還要從性本惡出發(fā)，強(qiáng)化企業(yè)制度建設(shè)，通過對欲望的梳理和制約，實施法制；而且最要緊的，還是忘掉“善”與“惡”的芥蒂，通過建立貶抑褒獎的企業(yè)語境，鍛造企業(yè)的核心競爭力。不幸的是，大多數(shù)情況下，我們并不知道我們的目標(biāo)。”對于管理之道，研究或?qū)嵺`的路線雖各不相同，但主要有兩條：偏重組織，偏重人。與此響應(yīng)，前者強(qiáng)調(diào)“硬”管理，主張指標(biāo)定量或量化。所謂量化管理，典型的理論和實踐案例包括：泰羅的定額管理，二戰(zhàn)后福特公司“藍(lán)血士杰”的統(tǒng)計管理、質(zhì)量管理中運(yùn)用的過程統(tǒng)計控制，支持管理的IT系統(tǒng)等等。在管理實踐中，常常出現(xiàn)這樣的情形：公司制定了一攬子的衡量指標(biāo)，并且指標(biāo)之間邏輯關(guān)系清晰，形成完善的指標(biāo)體系；公司將指標(biāo)層層分解至各個部門或分公司，再制定相應(yīng)的獎懲措施予以保障；公司分階段統(tǒng)計指標(biāo)完成情況，據(jù)此對各部門及其責(zé)任人進(jìn)行獎懲。但往往事與愿違，公司最后發(fā)現(xiàn)；原先設(shè)定的目標(biāo)其實并沒有實現(xiàn)！究其原因，是管理者往往混淆了目標(biāo)和指標(biāo)。而指標(biāo)往往是評價性的，屬于事后算帳。沒有聚集到目標(biāo)，因此完成得越好，離目標(biāo)越遠(yuǎn)。細(xì)究下去，流行的量化管理存在著以下幾大誤區(qū)。那么，衡量哪些內(nèi)容和要點(diǎn)呢？衡量指標(biāo)的設(shè)計或選取顯然非常關(guān)鍵。于是，為了便于管理和考核，選取那些定量或容易量化的指標(biāo)，便成了自然的選擇。但是由于象“業(yè)界認(rèn)同度”等指標(biāo)相對抽象而且難以直接測量，所以企劃部門經(jīng)常選取諸如銷售額等可以量化的指標(biāo)來評價公司的發(fā)展。衡量的目的在于牽引公司全體員工的行為方向。衡量指標(biāo)必須支持目標(biāo)實現(xiàn)，這才是設(shè)計或選取指標(biāo)的真正也是唯一原則。認(rèn)為“量化才好管理”的人，迷失了管理的真正目的。純粹的量化簡化了管理，但丟掉了靈魂。指標(biāo)一般是由計劃財務(wù)部或企管部或總辦或人力資源部來設(shè)計和制定，高層領(lǐng)導(dǎo)很少直接參與設(shè)計，往往是事后審批。以致沒有時間完成最重要的戰(zhàn)略管理任務(wù)。例如，某公司市場部為了完成本年銷售額和市場推廣，處心積慮地設(shè)計了一整套考核指標(biāo)，從分銷商數(shù)量、市場占有率到銷售人員編制、年度獎勵計劃，甚至月度銷售額等等，事無巨細(xì)、無所不包，足夠編寫一本小冊子。如同走路，繞的圈子多了，自然容易迷失方向。無論如何，抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標(biāo)，就足以統(tǒng)攬全局，所謂“牽牛鼻子”。包括：計劃指標(biāo)體系、流程指標(biāo)體系、統(tǒng)計指標(biāo)體系、質(zhì)量指標(biāo)體系等等。其實，指標(biāo)之間是相關(guān)的，例如兩個指標(biāo)的定義不同，但其內(nèi)涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標(biāo)不在于全面、科學(xué)，而在于聚集、有效。財務(wù)指標(biāo)代表股東的價值取向，偏重短期利益，引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。此外，單一的財務(wù)指標(biāo)也反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在——核心能力，必然難以引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。企業(yè)開始重新審視戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理程序，開始反思過去單一的財務(wù)指標(biāo)體系。誤區(qū)之五：指標(biāo)量化到部門一般地，在制定企業(yè)目標(biāo)之后，便設(shè)計好指標(biāo)體系，再根據(jù)部門職能分工，將指標(biāo)分解落實到各個部門，最后將指標(biāo)量化，作為考核部門績效的標(biāo)準(zhǔn)。但是這里存在幾個問題：一是指標(biāo)往往是整體性的，分解不了。二是很多指標(biāo)是多個部門或團(tuán)隊共同承擔(dān)的，落實不下去。三是不少指標(biāo)無法量化，量化倒不如圍繞指標(biāo)制定工作計劃。因為部門是個組織結(jié)構(gòu)的概念，考核就要到人，先到管理者再傳遞到員工，有時候出了問題卻無法明確責(zé)任歸屬，集體負(fù)責(zé)常常落空為“集體免費(fèi)”。系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)顯而易見，但很多公司過分依賴系統(tǒng)，過分強(qiáng)調(diào)技術(shù)的力量而忽視了管理者的作用和員工的價值?；睘楹喸绞菑?fù)雜的事情越是用簡單的方法去化解，往往會得到意想不到的管理妙用。很多的事，專一做市場競爭商機(jī)無限，公司商務(wù)難免很多。作為戰(zhàn)略選擇，是走擴(kuò)展之路，還是取聚焦之道，當(dāng)然由決策者自己來定。平心而論，在瞬息萬變的競爭過程中，每個企業(yè)、每個人真正能做的事很少；適合自己，并能做成功的更少。形象地用遠(yuǎn)大公司總裁張躍先生的話來說：“櫻桃就那么一點(diǎn)大，我就覺得比冬瓜好吃多了?！睆?fù)雜的事，簡單做求解復(fù)雜的事，肯定會有很多方案。如一家公司在2個月里連續(xù)出現(xiàn)較大質(zhì)量問題，客戶憤怒退貨，并發(fā)出停止供貨通知書。面對如此，你可能會去召集會議討論技術(shù)改善方案；可能會發(fā)一通火，調(diào)解是非紛爭；也可能考試調(diào)整生產(chǎn)程序問題，等等。結(jié)果，你采取一個簡單做法，換下了一個負(fù)責(zé)制造的的部長，許多問題在新任部長協(xié)調(diào)下，慢慢迎刃而解了?？梢?，面對一堆亂麻先理線頭；碰上一堆棘手的矛盾現(xiàn)狀，不妨從簡切入，以簡制繁，以小牽大?？雌饋硎切∈?，忽視了會惹大事；然而認(rèn)真地去做好一件小事，會有奇妙的大回報。飯前飯后員工總是意見紛紛，怨聲載道。結(jié)果，小食堂辦的有滋有味，有聲有色?？雌饋磉@是一件小事，但認(rèn)真地把它做好，卻影響了員工整整一天的情緒。嚴(yán)重的還會助長相互推諉，逃避責(zé)任的不良風(fēng)氣。比如，當(dāng)實際生產(chǎn)中出現(xiàn)質(zhì)量問題，不要被擋在問題前面的人事現(xiàn)象所迷惑。當(dāng)你論是非，查誰的責(zé)任時，大家都會很緊張，人的自我保護(hù)功能自然會增強(qiáng)，反把問題原因掩蓋起來，對此不妨換一種做法，面對問題的你根本不查誰的責(zé)任。至于問題的責(zé)任者，不言自明，不說誰都知識。一個不使大家緊張起來，又能解決問題的簡單方法，為什么不用呢？管理無技巧，越簡單越好。企業(yè)有效管理者的十大策略管理是設(shè)計并保持一種環(huán)境，以期有效地達(dá)到所選定目標(biāo)的過程。有效管理者的策略是取得管理成功的關(guān)鍵因素。作為一個有效的管理者，必須確信自己能夠為企業(yè)的成敗創(chuàng)造差異，表現(xiàn)不同凡響，承擔(dān)最終責(zé)任。有效的管理者對他人的期望不要過高。大多數(shù)時候，管理者對員工期待太多，分配給他們的任務(wù)常常比管理者意識到的困難。降低對員的期望，增加管理者的寬容度，管理者應(yīng)像員工敬重管理者一樣關(guān)心員工。有調(diào)查表明，只有很少的員工把他們的創(chuàng)造力運(yùn)用到工作中，很多人感到他們的手被束縛了。一個激勵員工積極性并使他們從中獲益的簡單方式是，分配給員工高于他們目前職位的任務(wù)。有效的管理者要幫助員工實現(xiàn)他們的目標(biāo)和夢想管理他人的過程最終也涉及到幫助他們。這個策略事實上說明了現(xiàn)代管理的精髓。作為有效的管理者，不要猜測懷疑任何事情，不然你可能會毀壞你最終的期望。有效的管理者應(yīng)制定工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)如果人們不知道標(biāo)準(zhǔn)是什么，管理者能期待他們遵循卓越的標(biāo)準(zhǔn)并紀(jì)錄工作業(yè)績或行為嗎？答案是不能。例如，銷售人員應(yīng)該有什么樣的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，比如一周完成的訂貨單，一個月的銷售額，一個季度的回款率。很多時候，這些錯誤可能是由于沒有將一些小的管理規(guī)則告訴他們，使員工違反“新規(guī)則”的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重。當(dāng)這些事發(fā)生時，沒有誰是贏