【正文】 ）改造，并投資了 3000 多萬元從國外引進 80 年代先進的制藥設備，裝備了其中5 個主要生產(chǎn)車間，從而使原有中成藥生產(chǎn)基地改建成了符合 GMP 要求的現(xiàn)代化的中藥生產(chǎn)基地，為藥廠吸引外資及尋求國際合作創(chuàng)造了有利條件。對此， “ 九新 ” 的前任總經(jīng)理陳重深有體會地說： “ 長期以來，國內提 ‘ 投資少、見效快 ’ 的多。中國醫(yī)藥界經(jīng)過二十多年的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)進入了高投入、高產(chǎn)出的階段，這是歷史的必然。 ” [思考題 ]： 試析三九企業(yè)中集權與分權的關系？ 三九企業(yè)所形成的組織原 則是否具有普遍適用性？為什么？ 請繪制一個組織圖來概括反映三九企業(yè)各單位的地位和組織關系？ 中國最大的管理資源中心 第 16 頁 共 32 頁 案例五： D 公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機構 不斷改革企業(yè)管理體制，是適應不同產(chǎn)品結構、人才結構和科技結構，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內在要求。為了適應快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應變能力與管理效率已勢在必行。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略等更高層次的決策。早在 80 年代末期， D 公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：（ 1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進度不一致時，有時難以協(xié)調；（ 2）由于原料品種多，可能會引 起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。 改革科研體制。針對這一矛盾， D 公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中 式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉移到相關的經(jīng)營分廠。 引進多種經(jīng)營機制，實行 “ 一廠多制 ” 。例如， D 公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員 的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè) —— 愛華達有限公 中國最大的管理資源中心 第 17 頁 共 32 頁 司，生產(chǎn)具有當今國際先進水平的 SDH 同步數(shù)字傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術。公司規(guī)模大了，權力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應公司的發(fā)展，需要改良組織結構。他認為：要實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。 他認為，一個經(jīng)理自己能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過 5000 萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了 150 個部門，各部門的經(jīng)營規(guī)模不超過 5000 萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經(jīng)營業(yè)務，由各部門的經(jīng)理負責管理，每個部門的經(jīng)營 直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等于分成了 150個 “ 小公司 ” 。 第二點，對部門經(jīng)營的好壞要有具體的量化指標。而長期利益的平衡怎么測定呢？當時無法測定，實際情況也測度不了。 他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。一個管理人員應有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓練他做市場工作、工程工作、制造工作等。 后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。該業(yè)務要求電 廠的設計、基建、設備和安裝等所有業(yè)務全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營。但是，由于各業(yè)務部門已經(jīng)有了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設備 的價格，往往比外公司的價格還高。 [思考題 ]： 按照斯密迪的出發(fā)點，分權管理后最大的好處是什么？ 按照斯密迪的理論，要在通用公司實現(xiàn)什么類型結構？ amp。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關領導類型的調查。他總是強調對生產(chǎn)過程、產(chǎn)出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準確的反饋。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。 安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的 “ 親密無間 ” 會松懈紀律。 據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。 他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉情況非常滿意。他認為，每張門票才 15 美元，但對員工和他的妻 子來說卻遠遠超過 15 美元。 鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少 25%的員工交談。 中國最大的管理資源中心 第 20 頁 共 32 頁 鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領導而努力工作。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。 查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他相信如 果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。他說他正在考慮這些問題。 諾蘭（ Jerry Nolan）在環(huán)球摩托車公司總部工作。后來他聽說有一個現(xiàn)場工程師的空缺。 諾蘭去找了他的頂頭上司唐納德 史密斯（ Jane Smith）的部門 擔任現(xiàn)場工程師。在布朗出差時，杰里又找了國際業(yè)務部服務經(jīng)理簡 史密斯不僅是布朗的上級也還負責關于現(xiàn)場工程師的工作。 諾蘭很適合現(xiàn)場工程師的工作，答應等布朗出差回來后同他談談。我們正轉換到用計算機處理索賠系統(tǒng)進行工作，我們需要你，因為你在我七個 下級人員中經(jīng)驗最豐富。 史密斯（ Jim Smith）是宇航公司系統(tǒng)開發(fā)部經(jīng)理，他在這家公司工作的 15 年間，訓練了許多管理人員，他鼓勵他們成長發(fā)展。該公司實行一種開明的教育補償政策（公司負擔 75%的學費和書費 ），工程師中大約有 50%的人有技術方面的碩士學位，他們中的很多人得益于這種教育政策。 哈里斯（ Joan Harris）的電氣工程師來見她的上司吉姆 令史密斯吃驚的是，哈里斯女士說她要離開公司到這家公司的競爭對手那里去工作，因為她在宇航公司內看不到任何升職的機會。他立即去見主管的副總經(jīng)理，對公司的教育補償和缺乏系統(tǒng)的人事管理方法表示不滿。公司每年的銷售額達 90多億美元。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其 成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展 方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵 1 萬美元。另一個面臨的更嚴重問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不 夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權管理的方法。 [思考題 ]： 比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？ 你對德姆的激勵方法有何看法？ 參謀人員有何作用？如何協(xié)調直線與參謀人員之間的關系？ 案例五：康涅狄格互助保險公司是蘇 雷諾 茲今年 22 歲，即將獲哈佛大學人力資源管理的本科學位。目前，她已經(jīng)接受該公司的邀請，畢業(yè)后將加入互助保險公司，成為保險更換部主管。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學，公司自上而下都對員工特別信任。他們的工作不需要什么培訓而且具有高度的程序化，但 員工的責任十分重要，因為更換通知要先送到原保險公司所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將取消，還需要通知銷售部。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經(jīng)驗，她們的薪金水平為每月 1420 美元到 2070 美元。 芬徹的職位。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作幾周，因此比較熟悉他的工作風格，并認識大多數(shù)群 體成員。 蘭茲之外，其他將成為下屬的成員都不會有什么問題。而且，作為一位 “ 老太太 ” ，她在員工群很有分量。蘇決心以正確的步調開始她的職業(yè)生涯。這樣一條地下大動脈，在我國經(jīng)濟建設中有著重要的戰(zhàn)略意義?；鶎訂挝坏念I導常?；ㄙM很大氣力做思想工作而收效并不大。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和 20 多個輸油泵站， 70%以上建在遠離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。從主觀原因上看，一些單位的領導片面的強調 “ 先生產(chǎn)，后生活 ” 甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當時的主導需要。同時還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調、枯燥的問題。 [思考題 ]： 請你根據(jù)需要和激勵理論分析華東輸油管理局的行為？ amp。客戶服務不僅影響公司信譽，也和公司利潤息息相關。 決定對客戶服務質量進行控制來反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一個地區(qū)副總裁凱西 她說， “ 一段時間以來，我們對傳統(tǒng)的評價客戶服務的方法不大滿意。 ” 她相信，真正衡量客戶服務的標準必須基于和反映持卡人的見解。第一項工作就是確定用戶對公司的期望。持卡者希望準時收到賬單、快速處理地址變動、采取行動解決抱怨。所建立的 180 多個標準反映了諸如申請?zhí)幚怼⑿庞每òl(fā)行、賬單查詢反應及賬戶服務費代理等服務項目的可接受的 服務質量。同時也考慮了其他一些因素。比如：一些標準因競爭引入，一些標準受組織現(xiàn)行處理能力影響，另一些標準反應了經(jīng)濟上的能力。 計劃實施效果很好，比如處理信用卡申請的時間由 35 天降到 15 天，更換信用卡從 15 天降到 2 天，回答用戶查詢時間從 16 天降到 10 天。 例如，辦理新卡和更換舊卡節(jié)省的時間會給公司帶來 1750 萬美元的額外收入。 該質量控制計劃潛在的收入和利潤對公司還有其他的益處，該計劃使整個公司都注重客戶期望。而且每個雇員都對改進 中國最大的管理資源中心 第 27 頁 共 32 頁 客戶服務做出了貢獻，使員工士氣大增。信用卡部客戶服務質量控制計劃的成功，使公司其他部門紛紛效仿。 [思考題 ]： 該公司控制客戶服務質量的計劃是前饋控制、反饋控制還是現(xiàn)場控制？ 找出該公司對計劃進行有效控制的三個因素？ 為什么該公司將標準設立在經(jīng)濟可行的水平上，而不是最高可能的水平上？ 案例二：甲級煙車間的 “ 點檢制 ” TCF 是一家國營老企業(yè)，始建于 1919 年，在 20 世紀 80 年代以前，一直處于行業(yè)的領先地位。 企業(yè)的高層領導對甲車間 的期望值非常高，認為 TCF 從此可以