【正文】 經(jīng)營(yíng)好壞時(shí)，設(shè)計(jì)了 8 項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個(gè)較為典型：一個(gè)是利潤(rùn)；一個(gè)是部門長(zhǎng)期利益和短期利益的平穩(wěn)，可實(shí)際工作中，利潤(rùn)是很容易測(cè)定的，是多少就是多少。 斯密迪的制度有以下幾點(diǎn)： 第一點(diǎn)，一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。 [思考題 ]： 公司推行事業(yè)部制的主要目的是什么？ 對(duì) D 公司的組織創(chuàng)新效果進(jìn)行評(píng)判？ 案例六：通用電氣公司管理制度的變遷 50 年代初，美國(guó)通用電氣公司年銷售額已超過(guò) 20 億美元。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（ 1）技術(shù)開(kāi)發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；（ 2）由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。D 公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒(méi)有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來(lái)低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了 50%。 D 公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè) 職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流 102 名處室人員。只有面向 21 世紀(jì)，高起點(diǎn)、高投入，才能有高產(chǎn)出、高效益，企業(yè)才有發(fā)展后勁。也是遵循 “ 高投入、高產(chǎn)出 ” 的原則，三九企業(yè)新建的化學(xué)藥生產(chǎn)基地（九新制藥有限公司），全套設(shè)備由德國(guó)引進(jìn)，達(dá)到國(guó)際 90 年代先進(jìn)水平，生產(chǎn)的頭孢類抗菌素產(chǎn)量逐年翻番，質(zhì)量達(dá)到日本、瑞士等廠家的水平。在研究開(kāi)發(fā) “ 三九胃泰 ” 生產(chǎn)工藝時(shí)，趙新先廠長(zhǎng)親自參加設(shè)計(jì)了一條 NFA 型現(xiàn)代化生產(chǎn)線，將提取、濃縮、干燥三道工序集中在一個(gè) 450 平方米的車間里，從投料到出成品，全部工藝流程由中央操作室集中控制，達(dá)到自動(dòng)化、管道化、密閉化。在三九藥業(yè)現(xiàn)有的職工隊(duì)伍中，銷售一線上的隊(duì)伍包括有 62 名負(fù)責(zé)各地銷售分支機(jī)構(gòu)工作的高級(jí)業(yè)務(wù)代表和 229 名負(fù)責(zé)各地市場(chǎng)推廣工作的常駐業(yè)務(wù)代表，及另外 1017 名負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)蒯t(yī)院等 中國(guó)最大的管理資源中心 第 15 頁(yè) 共 32 頁(yè) 客戶信息工作的編外的專職或兼職信息員。三九集團(tuán)在短短的幾年時(shí)間內(nèi)獲得這么迅速的發(fā)展，是同集團(tuán)堅(jiān)持以醫(yī)藥為主、科工貿(mào)并舉、多元化和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展戰(zhàn)略分不開(kāi)的，同時(shí)也同集團(tuán)的合理的組織與管理密不可分。同時(shí)，為協(xié)調(diào)三九系列藥品的海外開(kāi)拓工作，三九企業(yè)于 1995 年初成立了海外公司黨委和海外公司管理部， 以加強(qiáng)企業(yè)對(duì)海外業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理。這樣靈活的、自主的協(xié)調(diào)機(jī)制，是三九企業(yè)組織設(shè)計(jì)的另一特色。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 14 頁(yè) 共 32 頁(yè) 隨著各類組織機(jī)構(gòu)的建立和完善，內(nèi)部聯(lián)系也逐步變得復(fù)雜起來(lái)。另外 ，由于藥廠生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大、人員日益增多，對(duì)干部的考核和使用、企業(yè)的思想宣傳工作和文化建設(shè)也顯得日趨重要。三九企業(yè)還完成了制藥產(chǎn)業(yè)鏈上配套供應(yīng)環(huán)節(jié)的縱向一體化經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)設(shè)了九星印制包裝中心、九輝實(shí)業(yè)有限公司等。三九企業(yè)經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展已經(jīng)形成了一定的生產(chǎn)規(guī)模，并將三九胃泰、壯骨關(guān)節(jié)丸、正天丸、感冒靈沖劑等六個(gè)產(chǎn)品成功地堆向了市場(chǎng)。為了避免各部門之間頻繁地發(fā)生不必要的跨部門聯(lián)系，三九企業(yè)在設(shè)置直線職能制組織結(jié)構(gòu)時(shí)遵循了一條重要的原則 —— “ 大職能，小部門 ” 原 中國(guó)最大的管理資源中心 第 13 頁(yè) 共 32 頁(yè) 則，即在堅(jiān)持少用人的前提下，盡可能把相關(guān)的工作歸并在一個(gè)部門內(nèi)。職能管理人員作為直線指揮人員的 參謀和助手，只對(duì)下一層次機(jī)構(gòu)的工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而無(wú)權(quán)發(fā)布命令進(jìn)行指揮。趙新先發(fā)現(xiàn)這種辦法用人少、矛盾少、責(zé)任明確、效率很高，故將其歸納為“ 正職領(lǐng)導(dǎo)一人負(fù)責(zé)制 ” ，并視為一條基本組織原則，在企業(yè)發(fā)展壯大后的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的多次組織改組中都給予了堅(jiān)持。 三九企業(yè)在規(guī)模不斷壯大發(fā)展過(guò)程中，其管理組織結(jié)構(gòu)也在不斷地調(diào)整和變化之中。具體設(shè)想方案是，各股東均稀釋讓出 25%的股份，九大股東內(nèi)部持股比例不變，這樣將引進(jìn) 1~ 億美元資金，使三九藥業(yè)發(fā)展進(jìn)入良性循環(huán)的軌道，并實(shí)現(xiàn)三九企 業(yè)義 “ 單純產(chǎn)業(yè)型 ” 向產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)相結(jié)合的“ 高級(jí)組合型 ” 跨國(guó)公司發(fā)展的戰(zhàn)略布署。雖然擴(kuò)股后三九企業(yè)所持股份比例有所下降，但相對(duì) 說(shuō)來(lái)國(guó)有股份在三九藥業(yè)中仍占有多數(shù)份額。這次三九企業(yè)內(nèi)部藥品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主體業(yè)務(wù)在財(cái)產(chǎn)組織形態(tài)上的重大改組，被稱作是三九藥業(yè) “ 三級(jí)跳的第一跳 ” 。 三九企業(yè)在迅速發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)生了引進(jìn)外資擴(kuò)大再生產(chǎn)規(guī)模的需要。 ” 他還說(shuō)： “ 表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤(rùn)的影響。 ” 中國(guó)最大的管理資源中心 第 10 頁(yè) 共 32 頁(yè) [思考題 ]： 有哪些因素促使該圖書公司要 進(jìn)行組織改革？ 你認(rèn)為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會(huì)中兩個(gè)副總經(jīng)理所提出的計(jì)劃怎么樣？ 案例二：克林頓的機(jī)構(gòu)改革 1993 年 9 月 7 日，克林頓總統(tǒng)在白宮宣布了一項(xiàng) “ 裁員、節(jié)約、高效 ” 的政府機(jī)構(gòu)改革計(jì)劃。 ”“ 我們并不是要讓你們失業(yè)。如果統(tǒng)一集中的話。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。 蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對(duì)公司的組織進(jìn)行改革。每個(gè)分店的年銷售量為 26 萬(wàn)美元，純盈利達(dá) 2 萬(wàn)美元。近 10 年來(lái)，這家公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個(gè)跨越 7 個(gè)地區(qū)，擁有 47 家分店的圖書公司。 目前， HT 公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)， HT 公司的自主開(kāi)發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不匹配。決策者還敏銳地預(yù)測(cè)到，作為國(guó)家重要基礎(chǔ)設(shè)施的郵電建設(shè)將會(huì)以高新技術(shù)為發(fā)展方向。這一決策的重要性，還在于增強(qiáng)了 HT 公司全體員工的市場(chǎng)營(yíng)銷意識(shí)與營(yíng)銷能力。 [思考題 ]： 中國(guó)最大的管理資源中心 第 7 頁(yè) 共 32 頁(yè) 空調(diào)和電冰箱這兩個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已很激烈，格蘭仕進(jìn)入這兩個(gè)行業(yè)能站得住腳嗎？ 該公司負(fù)責(zé)人對(duì)國(guó)內(nèi)外的空調(diào)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確嗎？進(jìn)入空調(diào)業(yè)能獲得成功嗎？ 案例六： HT 公司的跳躍騰飛與未來(lái)發(fā)展 HT 公司創(chuàng)建于 1958 年，是直屬郵電部的全民所有制骨干企業(yè)、中國(guó)郵電工業(yè)總公司（ PTIC 集團(tuán)）的核心成員廠。 （ 3）由于全球變暖，過(guò)去很少用空調(diào)的地區(qū)如歐洲也開(kāi)始大量使用空調(diào)。 “ 此問(wèn)題不于回答 。在改革開(kāi)放中，我們不斷遇到各式各樣的新問(wèn)題，解決這些問(wèn)題，既沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，也沒(méi)有任何現(xiàn)成的理論做指導(dǎo)。此外，福特汽車公司還對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)體制、開(kāi)發(fā)工序和生產(chǎn)線進(jìn)行了調(diào)整和統(tǒng)一。與此同時(shí)，福特汽車公司還在管理上鮮明地打出了福特色彩。但目前還不能說(shuō)在共享汽車車底盤和基礎(chǔ)設(shè)施等資源上取得了很大的整體效果。它謀求在美國(guó)的生產(chǎn)上與豐田汽車公司在引擎上進(jìn)行合作。 1999 年亞洲經(jīng)濟(jì)開(kāi)始復(fù)蘇，去年美國(guó) 500 家大公司的銷售總額比前年增加了%，盈利增加了 %。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽(tīng)一聽(tīng)顧問(wèn)專家的意見(jiàn)。而事實(shí)上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)效果還很不錯(cuò)。 身為機(jī)械工程師的袁先生，對(duì)新產(chǎn)品研制、開(kāi)發(fā)工作非常內(nèi)行。 1992年產(chǎn)品銷售額為 3000 萬(wàn)元， 1993 年達(dá)到 3400 萬(wàn)元， 1994 年預(yù)計(jì)銷售可 達(dá) 3700 萬(wàn)元。 “ 如董事長(zhǎng)真是這樣的話，我也無(wú)話可說(shuō)了。除此之外，還有 另外一些問(wèn)題使他困擾不解，一段時(shí)期以來(lái)，發(fā)現(xiàn)董事長(zhǎng)似乎對(duì)這公司已失去了興趣；他已 50 多歲，快要退休了。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長(zhǎng)就公司發(fā)展目標(biāo)問(wèn)題談?wù)勛约旱目捶?。為此，他努力尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)錢將公司賣掉。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤(rùn)。 1985 年 12 月 14 日，公司又召開(kāi)了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理約翰先生主持。 1975 年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。1 管理職能 —— 計(jì)劃 案例一：?jiǎn)躺揖吖疚迥昴繕?biāo) 喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開(kāi)始時(shí)主要經(jīng)營(yíng)臥室和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)大的成功，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自 20 世紀(jì) 70 年代開(kāi)始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)餐桌和兒童家具。 一、董事長(zhǎng)提出的五 年發(fā)展目標(biāo) 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年 12 月份召開(kāi)一次公司中、高層管理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。具體包括： 臥室和會(huì)客室家具銷售量增加 20%； 餐桌和兒童家具銷售量增長(zhǎng) 100%； 總生產(chǎn)費(fèi)用降低 10%； 減少補(bǔ)缺職工人數(shù) 3%； 建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額 500 萬(wàn)美元。但后來(lái)，他的興趣開(kāi)始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng) 中國(guó)最大的管理資源中心 第 2 頁(yè) 共 32 頁(yè) 營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)。會(huì)議很快就結(jié)束了，大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開(kāi)了會(huì)場(chǎng)。他心里這樣分析道：第一項(xiàng)目標(biāo)太容易了 —— 這是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加 20%；第二項(xiàng) 目標(biāo)很不現(xiàn)實(shí) —— 在這領(lǐng)域的市場(chǎng)上，本公司就不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，決不可能實(shí)現(xiàn) 100%的增長(zhǎng)；第三項(xiàng)目標(biāo)亦難以實(shí)現(xiàn) —— 由于要擴(kuò)大生產(chǎn)，又要降低成本，這無(wú)疑會(huì)對(duì)工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開(kāi)公司，這樣空缺的崗位就越來(lái)越多，在這種情況下，怎么可能降低補(bǔ)缺職工人數(shù) 3%呢？第四項(xiàng)目標(biāo)倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營(yíng)格局，但未經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達(dá)到 500 萬(wàn)美元呢？ 經(jīng)過(guò)這樣的分析后，托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對(duì)董事長(zhǎng)所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問(wèn)。董事長(zhǎng)企圖通過(guò)擴(kuò)大銷售量，開(kāi)辟新的生產(chǎn)線，增加利潤(rùn)收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個(gè)好價(jià)錢。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。在會(huì)議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場(chǎng)潛力，但消費(fèi)者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對(duì)新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來(lái)適應(yīng)這些消費(fèi)者新需求。 袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來(lái)考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會(huì)議一樣。因?yàn)?，客戶們?shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。 1998 年排在第二位的福特汽車公司以年收入 1625 億美元 跌到第四位。它最初收購(gòu)了歐寶汽車公司，后來(lái)入股五十鈴、鈴木汽車公司。 通用汽車公司推行的并購(gòu)戰(zhàn)略，在確立各自的品牌優(yōu)勢(shì)、最大限度地發(fā)揮企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)能力上取得了顯著效果。它收購(gòu)馬自達(dá)汽車公司也是