【正文】 中國最大的管理資源中心 第 18 頁 共 32 頁 斯密迪在測評一個部門經(jīng)營好壞時，設(shè)計了 8 項指標(biāo)，其中，兩個較為典型：一個是利潤；一個是部門長期利益和短期利益的平穩(wěn)，可實際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。 1966 年通過競爭，通用電氣獲得丁新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。3 管理職能 —— 領(lǐng)導(dǎo) 中國最大的管理資源中心 第 19 頁 共 32 頁 案例一：哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 ABC 公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。他不主張公開譴責(zé)或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人 員都有自知之明。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。 查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情況有所改變。 布朗（ Donald Brown），請求考慮調(diào)他到簡 一星期后，布朗把杰里召到他的辦公室，作了一下這段談話， “ 我聽說你在我出差的時候同史密斯女士談了有關(guān)現(xiàn)場工程師工作的事，我不能讓你去擔(dān)任這個工作。 史密斯，史密斯祝賀她通過公司教育計劃的幫助獲得了工商管理碩士學(xué)位。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不 中國最大的管理資源中心 第 23 頁 共 32 頁 受聯(lián)合公司的限制和約束。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。 康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有 5000 多人。梅貝爾為互助保險公司工作了 37 年，并在保險單更換部做了 17 年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。因此，她一直在認(rèn)真考慮：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？ [思考題 ]： 影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？ 為了幫助蘇贏得控制麗蓮，你有何建議？ 案例六：華東輸油管理的激勵模式 中國最大的管理資源中心 第 25 頁 共 32 頁 華東輸油管理局有 8000 多名職工， 10000 余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。例如在幾個問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請調(diào)報告；有的由于食堂辦的差， 50 多個職工竟有 30 多個煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工 中脫崗買菜的現(xiàn)象時有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。比如， — 張信用卡每早到客戶手中一天，公司可獲得 33 美分的額外銷售收入，這樣一年下來，公司將有 140 萬美元的凈利潤，及時地將新辦理的和更換的信用卡送到客戶手中是客戶服務(wù)質(zhì)量的一個重要方面，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。對抱怨信件的分析指出了客戶服務(wù)的三個重要特點：及時性、準(zhǔn)確性和反應(yīng)靈敏性?？紤]了每一個因素后，適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)就成型了，所以開始實施控制服務(wù)質(zhì)量的計劃。每個雇員在為客戶服務(wù)時，都認(rèn)為自己是公司的一部分，是公司的代表。然而，甲車間在 1986 年投。各部門都以自己的客戶服務(wù)記錄為驕傲。 除了客戶見解，服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)還反映了公司競爭性、能力和一些經(jīng)濟(jì)因素。這就意味著要對公司控制程序進(jìn)行徹底檢查。4 管理職能 —— 控制 中國最大的管理資源中心 第 26 頁 共 32 頁 案例一：客戶服務(wù)質(zhì)量控制 美國某 信用卡公司的卡片分部認(rèn)識到高質(zhì)量客戶服務(wù)是多么重要。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職 工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。蘇將接替梅貝爾 在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作空缺，因此她在這里作過許多不同類型的工作。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 l 萬元的分公司經(jīng)理人員來說， 1 萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。 一位叫做瓊 史密斯女士主張從公司內(nèi)部提拔年輕有為的人，在交談中她認(rèn)為杰里 首先，杰里 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。 查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。 1970 年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁時，這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取有關(guān)措施對分權(quán)制度進(jìn)行了完善。這樣，通用電氣公司的一個部門經(jīng)理，這 3 年可能在做洗衣機(jī)生意，另外 3 年可能又去做核能的生意；讓這些經(jīng)理們流來流去，以訓(xùn)練他們的流動能力。這就導(dǎo)致了一個很不好的格局：當(dāng)某部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)超過 5000 萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業(yè)務(wù)部門。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營機(jī)制、提高自身活力是一種新的嘗試， D 公司對此進(jìn)行了初步的探索。 生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。事實上，這是一種理想狀態(tài)，在特定情況下是可能的，但不會是普遍的。這樣的人員結(jié)構(gòu)反映了三九企業(yè) “ 以市場為導(dǎo)向，以科技為動力，科工貿(mào)并舉 ” 的經(jīng)營思想。三九企業(yè)集團(tuán)自 1991 年底組建以來，截止1994年底，集團(tuán)企業(yè)已由原來的 34家發(fā)展到 90余家，固定資產(chǎn)從 16億元增加到 億元，經(jīng)營領(lǐng)域從醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展到汽車工業(yè)、食品工業(yè)等八大產(chǎn)業(yè)和八大綜合性公司。如企業(yè)每月制定生產(chǎn)計劃，先是由貿(mào)易公司根據(jù)銷售和庫存情況與生產(chǎn)部協(xié)商確定，然后由生產(chǎn)部根據(jù)能力負(fù)荷情況作出計劃安排，報請廠長批準(zhǔn)后，下達(dá)具體生產(chǎn)任務(wù)到各車間并通知供應(yīng)部和質(zhì)量管理部。 以往，藥廠的產(chǎn)品質(zhì)檢是由開發(fā)部負(fù)責(zé)，考慮到藥品質(zhì)量是藥品生產(chǎn)經(jīng)營工作的一大關(guān)鍵，三九企業(yè)及時成立了質(zhì)檢中心，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)。這種把相互關(guān)系比較密切的工作盡可能地組合到一起的做法，在三九企業(yè)日后的其他機(jī)構(gòu)設(shè)計中都得到了遵循和體現(xiàn)。三九企業(yè)于 1987 年 9 月建成投產(chǎn)以后，開始形成正式的直線職能制。目前三九集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)，除了三九藥業(yè)外，全都是單一的國有制獨資企業(yè)。 1993 年下半年，在國務(wù)院有關(guān)機(jī)構(gòu)聯(lián)辦主辦下，經(jīng)過各方協(xié)商努力，經(jīng)世界最權(quán)威的香港畢馬威會計師事務(wù)所重新對三九藥業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)評估后，三九正大藥業(yè)有限公司進(jìn)一步改組為三九藥業(yè)有限公司，股東由原來的 2個擴(kuò)大為 9 個，即在原三九企業(yè)和泰國正大集團(tuán)基礎(chǔ)上新增了美國默克制藥公司、花旗銀行、帕洛瑪投資公司、圖德投資公司、泰國光大國際公司、香港國泰財富基金等7 個股東。其直接行政主管單位 1987~1991 年間是第一軍醫(yī)大學(xué)，后從1992 年開始脫離軍醫(yī)大，歸屬中國人民解放軍總后勤部生產(chǎn)部管理。我要對組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。下屬各分店，除 7 個處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。 這兩項決策的制定與實現(xiàn)，從根本上改變了 HT 公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了新的生機(jī)， 1992 年就提前完成了 “ 八五 ” 原定計劃，實現(xiàn)銷售收入 4 億元， 1993年銷售收入猛增到 15 億元， 1996 年實現(xiàn)銷售收入 40 億元，全員勞動生產(chǎn)率高達(dá) 萬元，與 1958 年建廠時相比，國有資產(chǎn)增加了 200 余倍。 從 1958 年建廠到 1979 年， HT 公司的經(jīng)營是在計劃經(jīng)濟(jì)模式下進(jìn)行的，企業(yè)沒有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略， 1980 年后，郵電部的生產(chǎn)計劃指標(biāo)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的生產(chǎn)能力，擁有 3000 多萬元生產(chǎn)能力的 HT 公司只拿到了 90 萬元的計劃生產(chǎn)指標(biāo)，此時 HT 公司的決策者決定開發(fā)產(chǎn)品檔次不算太高但頗有市場需求的電視機(jī)、電風(fēng)扇和電源接插件。格蘭仕公司為什么要進(jìn)入空調(diào)業(yè)、電冰箱行業(yè)等兩個制冷行業(yè)？ 該公司一位負(fù)責(zé)人說： （ 1）格蘭仕在微波爐市場上擁有絕對優(yōu)勢，但在微波爐這一單一產(chǎn)品上，生產(chǎn)規(guī)模巳達(dá) 1200 萬 臺 /年，格蘭仕很難再有大的發(fā)展空間。 [思考題 ]： 請分別敘述通用、福特公司的并購戰(zhàn)略。除了最近收購美州虎、阿斯頓馬丁等汽車公司 之外，福特汽車公司的戰(zhàn)略是樹立自己的品牌形象，走批量生產(chǎn)之路。 通用：尊重被并購方的優(yōu)勢及自主權(quán) 通用汽車公司早就在摸索如何在全球?qū)嵭凶罴训牟①彂?zhàn)略。他相信，改進(jìn)產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產(chǎn)品競 爭力最有效的法寶。 這天下午又是業(yè)務(wù)會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后的銷售形勢。如果他退休以后，那該怎么辦呢？托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。 托馬斯副總經(jīng)理意識 到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。 中國最大的管理資源中心 第 1 頁 共 32 頁 管理學(xué)經(jīng)典案例 amp。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。為了能提高公司的聲望和價值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。他獨身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷售價格。通用汽車緣何能連續(xù) 12年屹立在龍頭老大的位置不動搖？而福特汽車不僅未保住以往的經(jīng)營業(yè)績，反而跌落到第四位，這與他們迥異的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是緊密相關(guān)的。 福特：統(tǒng)一樹立自己品牌 中國最大的管理資源中心 第 5 頁 共 32 頁 與通用汽車公司相比，福特汽車公司的戰(zhàn)略卻大不相同。 然而，最近福特汽車公司的戰(zhàn)略也開始發(fā)生了變化：調(diào)整了方針，重新恢復(fù)了歐洲福特公司的組織，對各地區(qū)的經(jīng)營進(jìn)行區(qū)別對待；在收購沃爾沃汽車公司之后，建立了高級轎車部門；加強(qiáng)服務(wù)和金融等與汽車相關(guān)的事業(yè)，向顧客提供全面服務(wù)；實行銷售改革，計劃建立為顧客著想的零售店網(wǎng)以及重建銷售連鎖店。 ” 案例五： “ 格蘭仕 ” 進(jìn)軍空調(diào)業(yè)的決策可取嗎 我國生產(chǎn)微波爐這種制 “ 熱 ” 產(chǎn)品的龍頭企業(yè) —— 格蘭仕集團(tuán)公司，于 2020年 9 月 21 日在北京召開新聞發(fā)布會正式公布：將投入 20 億元巨資進(jìn)入空調(diào)制冷業(yè)，其空調(diào)產(chǎn)品將在國慶節(jié)前后批量投放市場，并將在短時間內(nèi)使空調(diào)產(chǎn)