【正文】 玩具和用品，解決了入托難的問(wèn)題；組織各單位的職此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進(jìn)行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。 哈桑后來(lái)知道了這件事，感激不已，每天工作達(dá) 16 小時(shí)，為的是以此報(bào)答斯通的關(guān)懷，加州的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一度在全美各地區(qū)評(píng)比中名列前茅。他告訴員工自己的電子信箱，要求員工尤其是外地員工大膽反映實(shí)際問(wèn)題，積極參與企業(yè)管理，多提建議和意見(jiàn)。但是，美國(guó)國(guó)家航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。具有諷刺意味的是，與其他許多ＮＳＳＡ項(xiàng)目所不同的是，這一次并沒(méi)有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充分的時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 分析 ： S 區(qū)政府的作法是否真正有效？ 請(qǐng)結(jié)合本問(wèn)題分析制定控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)依據(jù)的原則。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 面對(duì)這種情況，西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工在 1993 年決定實(shí)行職工持股以挽回局面。人事主管經(jīng)私下了解，得知李佳有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神，高中時(shí)就獲得過(guò)科技發(fā)明獎(jiǎng)。但是往往事非人愿，并不是所有顧客都對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)滿足。想到這里她的氣消了一些。心中不禁有些懊悔。使顧客了解到該企業(yè)是一個(gè)很好的企業(yè)，贏得了顧客的好感。 這是承運(yùn)各方對(duì)托運(yùn)方要求索賠的答復(fù)，承運(yùn)方各方相互?踢 皮球?，致使托運(yùn)方索賠無(wú)門(mén)，遂訴至法院。 最后，法庭判決由收貨方所在市水運(yùn)公司賠償發(fā)貨方全部損失。 第二天，給這位男青年發(fā)通知書(shū)的助手回來(lái)向總經(jīng)理報(bào)告了一個(gè)令人吃驚的消息：這位男青年因沒(méi)被錄用而跳河自殺了。應(yīng)該在招聘考試中對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行心理測(cè)試，以此來(lái)評(píng)定他們的心理素質(zhì)是否適合這項(xiàng)工作，他是否是一個(gè)優(yōu)秀的人才。而且，正值農(nóng)時(shí)，買(mǎi)了大批不能使用的農(nóng)藥，誤了農(nóng)時(shí)，誰(shuí)賠；不讓用，誰(shuí)又來(lái)賠我們買(mǎi)農(nóng)藥的錢(qián)呢？與此同時(shí)，農(nóng)民陳某等 5 人不顧站上人員的解釋和阻攔，強(qiáng)行施用，并向前來(lái)阻止的站上人員擲石頭，混亂之中造成站上技術(shù)人員兩人受傷。 分析： 這是一起明顯違反《產(chǎn)品質(zhì)量法》第 17 條規(guī)定并給當(dāng)?shù)剞r(nóng)民造成損失的典型案例。 在這起案例中，同樣不能忽視《產(chǎn)品質(zhì)量法》對(duì)陳某等 5 人的處罰規(guī)定。各職能科室和行政管理人員主動(dòng)自覺(jué)的到各科幫忙。但是表?yè)P(yáng)要有根據(jù)，要合理，要公平。 摘自大連海事大學(xué)出版的《經(jīng)營(yíng)管理案例》第 60 頁(yè) 邦立 生產(chǎn)經(jīng)理 王義 【 案例 7】 這一案件的責(zé)任承擔(dān)者是誰(shuí) 紅光鐘表廠于某年一月與外省儀表廠簽定了一份購(gòu)買(mǎi)測(cè)壓機(jī)的合同。經(jīng)對(duì)產(chǎn)品認(rèn)真檢查，發(fā)現(xiàn)該鞋的鞋面尼龍綢松散開(kāi)來(lái)，確實(shí)屬不合格產(chǎn)品。他們之間的爭(zhēng)論持續(xù)了半年之久。 如果我是廠長(zhǎng)，也會(huì)刊登這則廣告。 根據(jù)調(diào)查，這批桂圓來(lái)自福建。如果產(chǎn)品沒(méi)有質(zhì)量，那又何談銷(xiāo)售，又和談利潤(rùn)。 貝克在該公司做推銷(xiāo)員已有 21 年了，他的顧客很多，其。 通過(guò)以上案例，可以為我們的公司提供借鑒。學(xué)名龍荔，有名?瘋?cè)斯?，是廣西、云南和越南山澗的野果。作為一個(gè)企業(yè)所追求的應(yīng)該是長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，而不是短期利益。由于 這一事件該廠直接損失二十余萬(wàn)元，但是收到了大批的稱贊他們對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)，對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)的表?yè)P(yáng)信。 （三）火車(chē)站工作人員接到電纜廠電話后應(yīng)該馬上提取貨物以免損壞 但火車(chē)站對(duì)上述要求均未做到，故應(yīng)該負(fù)全部責(zé)任，此例給我們一個(gè)啟示在今后的商品流通中的管理盡量減少變質(zhì)，污染，損壞錯(cuò)發(fā)、錯(cuò)提的現(xiàn)象保障商品的順利的從生產(chǎn)領(lǐng)域到達(dá)消費(fèi)領(lǐng)域 出自《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析》 【 案例 8】 這則廣告該不該登 某橡膠廠曾在市日?qǐng)?bào)上刊出一條消息：由于材料問(wèn)題 ，近來(lái)廠里生產(chǎn)的一些不合格 PC 老人健身鞋流入市場(chǎng)，工廠除向消費(fèi)者道歉外，負(fù)責(zé)退貨。表?yè)P(yáng)是必要的，但要有度，合理。如果正常工作都點(diǎn)名表?yè)P(yáng)，怎么能表?yè)P(yáng)過(guò)來(lái)呢？? 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 還有人提出反對(duì)意見(jiàn)：?如果份內(nèi)工作做的好不表?yè)P(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)只表?yè)P(yáng)做份外工作的，那么誰(shuí)還重視份內(nèi)工作呢？如果誰(shuí)都輕視份內(nèi)工作，那么整個(gè)工作不就落后了嗎？就分內(nèi)與分外工作比較而言，領(lǐng)導(dǎo)者最需要、最基本的則是鼓勵(lì)職工首先做好份內(nèi)的事。 —— 摘自中國(guó)政法大學(xué)出版社出版，楊李，劉延嶺主編《生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者權(quán)益法律保護(hù)案例精析》第一部分第三章案例 47 頁(yè)。人民法院對(duì)其判處承擔(dān)賠償受害 農(nóng)民的全部損失是適用民法和《產(chǎn)品質(zhì)量法》第 31 條第 2 款規(guī)定的。 人民法院對(duì)這次技術(shù)監(jiān)督站查處的禁用農(nóng)藥中打傷站上人員的農(nóng)民陳某等 5 人處以 3 個(gè)月的拘役的處罰。 技術(shù)監(jiān)督站的站長(zhǎng)向圍攻及圍觀的農(nóng)民解釋?zhuān)鶕?jù)《產(chǎn)品質(zhì)量法》和 91 年國(guó)務(wù)院 67 號(hào)文件規(guī)定，滴滴涕等 6 種農(nóng)藥是國(guó)家明令淘汰的，已經(jīng)禁用。即使他在招聘考試中取得了優(yōu)秀的成績(jī)，他也不是一個(gè)優(yōu)秀的人才，更不是一個(gè)理想的人才。 經(jīng)復(fù)查發(fā)現(xiàn)該青年考試綜合成績(jī)名列第三，只因計(jì)算機(jī)出了故障，把分?jǐn)?shù)和名次排錯(cuò)了，才導(dǎo)致他不幸落選。作為聯(lián)運(yùn)的各方相對(duì)托運(yùn)人來(lái)說(shuō)是個(gè)整體，向其它任何一方交涉均視為向其它各方交涉。? ?我方不負(fù)責(zé)任，?水運(yùn)公司聲稱：?據(jù)了解這批辦公桌的損壞是鐵路貨站裝卸工人野蠻作業(yè)所致，請(qǐng)找鐵路部門(mén)索賠。雖然錯(cuò)不在他，但鬧上法庭總是不好的。張廠長(zhǎng)又說(shuō)：?雖然我們的護(hù)膚霜并沒(méi)有任何有毒成份，但小姐的不幸，我們是有責(zé)任的，因?yàn)殡m然我們的產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)上寫(xiě)著‘ 有皮膚過(guò)敏癥的人不適用本新產(chǎn)品’但小姐來(lái)購(gòu)時(shí)，售貨員一定忘記問(wèn)她是否有過(guò)皮膚過(guò)敏癥，也沒(méi)有向顧客叮囑一句注意事項(xiàng)，致使小姐遇到麻煩。不過(guò)， 現(xiàn)在當(dāng)務(wù)之急是馬上送令?lèi)?ài)到醫(yī)院醫(yī)治，其它的事我們以后再慢慢說(shuō)。 組織管理者應(yīng)了解組織中個(gè)體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務(wù)，使人、事相適應(yīng)，提高工作績(jī)效，完成組織目標(biāo)。一年后，張強(qiáng)完全適應(yīng)了銷(xiāo)售工作，且此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 成績(jī)出色，被提升為部門(mén)副經(jīng)理；而李佳表現(xiàn)一般，僅能完成上級(jí)交給的任務(wù)。 80 年代末 90 年代初，美國(guó)政府解除了對(duì)航空業(yè)的管制，放開(kāi)價(jià)格，取消政府補(bǔ)貼，再加上航空公司增加過(guò)多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，油價(jià)上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的局面。文印費(fèi)由批準(zhǔn)打印的部門(mén)從該部門(mén)業(yè)務(wù)費(fèi)中開(kāi)支，節(jié)約有獎(jiǎng)，超支自負(fù)。校正裝置上的 毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了誤差形狀。 請(qǐng)你分析張經(jīng)理與員工在溝通方式上所做的選擇，這些方式有何特點(diǎn)？溝通的主要內(nèi)容是什么？從 這個(gè)溝通案例中，分析管理者在溝通中所起的作用。他不知道如何進(jìn)一步來(lái)調(diào)動(dòng)工人的積極性了。 這位真是 “有眼不識(shí)泰山 ”，她怎么也不會(huì)想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認(rèn)為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志 ——美國(guó)《電信》月刊選為 “世界最佳經(jīng)營(yíng)家 ”的世界企業(yè)巨子斯通先生。用洋蔥類(lèi)的替代品掩飾沒(méi)有胡蘿卜的尷尬，只會(huì)給員工留下食之無(wú)味的不良口感，使所謂的獎(jiǎng)勵(lì)變得沒(méi)有意義，甚至起到適得其反的作用。 后來(lái)，大家排著隊(duì)，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。這之前他們先召開(kāi)了會(huì)議，會(huì)議并沒(méi)有宣布嘉獎(jiǎng)事宜。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線長(zhǎng)和分散等特點(diǎn)，四個(gè)輸油公司和 20 多個(gè)輸油泵站， 70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。 請(qǐng)思考如何處理這件事。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。我告訴她雷諾 茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。同時(shí)還將針對(duì)具體工作成立專(zhuān)門(mén)委員會(huì)與工作小組，確保重點(diǎn)工作快速推進(jìn)，協(xié)調(diào)一致。 【 案例 】 聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)選擇 昨天的成功不能保證今天和明天的成功，因?yàn)樽蛱斓慕?jīng)驗(yàn)可能已經(jīng)不適應(yīng)今天的形勢(shì)。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問(wèn)題來(lái)找我，無(wú)問(wèn)題各忙各的事。現(xiàn)在我們實(shí)行固定會(huì)議制度。如書(shū)記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。 分析： 分析創(chuàng)新精神 【 案例 】 經(jīng)營(yíng)決策 行 業(yè)：飲食業(yè) 主 題：經(jīng)營(yíng)決策；創(chuàng)業(yè) 中國(guó)平安保險(xiǎn)公司廣州分公司（壽險(xiǎn)） 1997 年，趙亞平大學(xué)畢業(yè)加入中國(guó)平安保險(xiǎn)公司廣州分公司（壽險(xiǎn)），在基層鍛煉了六個(gè)月后被安排到人事部。D 部門(mén)、生產(chǎn) 部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和法律部門(mén)等的代表組成。 分析： 1. 喬森家具公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)情況怎么樣？ 2. 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問(wèn)題？ 約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？ ？ 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 【 案例 】 如有人問(wèn)： 輪胎可以做什么 ？ 缺乏創(chuàng)造力的人會(huì)說(shuō)用來(lái)做救生圈或者捆在樹(shù)上做秋千，富有創(chuàng)造力的人會(huì)說(shuō)諸如?當(dāng)大象的眼鏡架?或是?機(jī)器人頭上的光環(huán)?。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長(zhǎng)制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。到 1985 年，公司 臥室家具方面的銷(xiāo)售量比 1975 年增長(zhǎng)了近兩倍。以這一理念為依據(jù)，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了 “OEC”管理即海爾模式； 80/20 原則?！边@句話的意思是說(shuō)，要善于總結(jié)，善于思考，不能光干不總結(jié)。在提高效率方面的不懈努力，看來(lái)對(duì) UPS 的凈利潤(rùn)產(chǎn) 生發(fā)積極的影響。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門(mén)鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時(shí)間，甚至上廁所時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位發(fā)動(dòng)機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。 出于無(wú)奈 ,他請(qǐng)來(lái)了管理顧問(wèn) ,并坦誠(chéng)地向顧問(wèn)說(shuō)明了自己遇到的難題。這些 元老 們工作散漫 ,不聽(tīng)從主管人員的安排。 【 案例 】 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè) ,僅有 10 多名員工 ,主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。 1959 年接任經(jīng)理。二者同等感重要。當(dāng)時(shí)日本的科技開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)多屬于官方或大公司，像松下、日立、東芝等電器公司，均設(shè)有開(kāi)發(fā)新 產(chǎn)品的科技研究所。在三孔啤酒有限公司掛牌成立后，又以其投資中心和控制中心的職能，設(shè)立了?一辦五中心?的管理機(jī)構(gòu)，即辦公室、研究發(fā)展中心、人力資源中心、資產(chǎn)管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、企業(yè)文化中心。一個(gè)曾紅極一時(shí)的國(guó)有大公司倒下了。他們?cè)谌珖?guó)各地迅速地注冊(cè) 公司，短短一年時(shí)間之內(nèi)，注冊(cè)二級(jí)公司 20 多個(gè)，三級(jí)公司 50多個(gè)，四級(jí)公司更是遍布全國(guó)。著名的英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布了 2020 年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國(guó)最受尊敬企業(yè)第一名。在美國(guó)、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)三位一體的本土化布局。 1984 年只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的 86 大門(mén)類(lèi) 13000 多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。 18 年前，工廠職工不足 800 人； 2020 年，海爾不僅職工發(fā)展到了 3 萬(wàn)人，而且拉動(dòng)就業(yè)人數(shù) 30 多萬(wàn)人。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲 15 家大連鎖店的 12 家、美國(guó) 10 家大連鎖店的 9 家。同時(shí)，張瑞敏也獲得了中國(guó)企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽(yù)， 1999 年 12 月 7 日，英國(guó)《 金融時(shí)報(bào)》評(píng)出?全球 30 位最受尊重的企業(yè)家?，張瑞敏榮居第 26 位。 公司組建伊始，高層領(lǐng)導(dǎo)不是按規(guī)律經(jīng)營(yíng)，客觀地分析主客觀環(huán)境，慎重地選擇主業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略，腳踏實(shí)地地打好公司發(fā)展的基礎(chǔ)，而是四處?招兵買(mǎi)馬?，急速擴(kuò)大規(guī)模。但是已病入膏肓的中聯(lián)公司，以無(wú)力自救，于 1997 年，國(guó)務(wù)院不得不派駐工作組，對(duì)該公司進(jìn)行全面清理整頓。 三孔啤酒廠，較早就開(kāi)始借鑒國(guó)際先進(jìn)管理模式，按國(guó)際慣例建立組織機(jī)構(gòu)，改變過(guò)去的科室建制，設(shè)立了生產(chǎn)部、營(yíng)銷(xiāo)部、市場(chǎng)部、人力資源部、技術(shù)質(zhì)量部、發(fā)展部、供應(yīng)部、企業(yè)文化部和公司辦公室等 8 部一室。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 【 案例 】 新聞?dòng)浾叱龅淖糇裟久? 1976 年受到衛(wèi)星計(jì)算機(jī)浪潮的啟示，產(chǎn)生了專(zhuān)門(mén)從事設(shè)計(jì)機(jī)種向大公司出售的“智慧”的想法，便同兩位朋友白手起家，開(kāi)辦了“頭腦公司” —— 微型系統(tǒng)科技公司。 【 案例 】 教材 39 頁(yè)案例 3 【 案例 】 多川博的錦公司的管理對(duì)象 提到嬰兒，你回想到那兩種產(chǎn)品？ —— 牛奶和尿布。直到 1955 年日本經(jīng)濟(jì)由復(fù)興轉(zhuǎn)向準(zhǔn)備起飛時(shí)，錦公司正式成立。 錦公司不同時(shí)期環(huán)境對(duì)其發(fā)展的作用。首先 ,讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的 元老 ,他們自恃勞苦功高 ,對(duì)后來(lái)加入公司的員工 ,不管現(xiàn)在公司職位高低 ,一律不看在眼里。他想到了許多 ,覺(jué)得有許多事情要做 ,但一時(shí)又不知道從何處入手 ,因?yàn)楹?jīng)理本人和其他 元老 們一樣 ,自公司創(chuàng)建以來(lái)一直一門(mén)心思地埋頭苦干 ,并沒(méi)有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事 ,加上他自己也沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí) ,實(shí)際管理經(jīng) 驗(yàn)也欠豐富。 UPS 的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。舉例來(lái)說(shuō)吧，聯(lián)邦捷運(yùn)公司平均每人此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 每天不過(guò)取送 80 件包裹，而 UPS 卻是 130 件。 柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打。如果沒(méi)有一個(gè)止動(dòng)力，它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。 1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成