【正文】 存在問題；運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)理論，分析王星云的領(lǐng)導(dǎo)類型，莫斯卡來公司生產(chǎn)主要為其他公司生產(chǎn)配件。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。2012年1月19日，柯達(dá)公司向紐約曼哈頓的美國(guó)破產(chǎn)法庭提交破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)。2003年起，柯達(dá)啟動(dòng)兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，未能扭轉(zhuǎn)敗勢(shì)。新民鐘表公司主要產(chǎn)品是機(jī)械表和機(jī)芯。為此，公司在廠區(qū)外租了幾間房和一塊空地，開設(shè)了餐廳與卡拉OK廳，建造了釣魚池和游泳池，井辦起了一個(gè)“新民度假村”。希望同志們?cè)诒ＷC生活不受影響的情況下，自愿集資，不要勉強(qiáng)?！钡呛镁安婚L(zhǎng)，過了不久土法上馬的鐵礦砂廠出了事故，山坡上的廢泥漿由于堆放過多，流進(jìn)了農(nóng)民的庭院，沖毀了幾間民房?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門語言，售價(jià)四百元。西方流傳的一首民謠：丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵； 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬； 折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗； 輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)。昨天晚上小華想得好好的，今天要背50個(gè)單詞。小華本想堅(jiān)持繼續(xù)背單詞，但無論如何也背不進(jìn)去，直打哈欠。不過要與他們講清楚，過會(huì)兒有人可替，我就回來。他每天的工作就是拜訪那些富人或名人的家，評(píng)價(jià)道路和停車設(shè)施，并告訴他們需要多少個(gè)服務(wù)員來處理停車的問題。他收入的唯一來源是服務(wù)員為顧客服務(wù)所獲得的小費(fèi)。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月之后，她困惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不像她期望的那樣。根據(jù)上述材料，分析約翰遜女士的方案失敗的原因答題思路：綜合運(yùn)用需要層次理論、雙因素理論以及“XY”理論、期望理論進(jìn)行分析。而2009年上海市的平均工資已經(jīng)漲到3292元。想當(dāng)初，自己和妻子都沒有穩(wěn)定的工作，收入微薄，盡管妻子精打細(xì)算，但一家人還是常常為生計(jì)發(fā)愁。但又一想，自己已經(jīng)40有余，“調(diào)槽”又談何容易？ 案例思考題：請(qǐng)運(yùn)用管理學(xué)的有關(guān)理論，對(duì)張平所走過的歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人滿足情況以及他目前的困惑做一分析。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。問題：1．保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？2．這個(gè)案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？ 3．保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？某鋼鐵公司領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議正在研究一項(xiàng)重大的人事任免案。但群眾普遍反映，姚廠長(zhǎng)一貫不茍言笑，沒聽姚廠長(zhǎng)和他們談過工作以外的任何事情，更不用說和下屬開玩笑了。在基層工作多年，前幾天才轉(zhuǎn)為正式干部，任車間黨支部書記。民主作風(fēng)好，工?！本枚弥?，姚廠長(zhǎng)手下的骨干都沒有什么積極性了，只是推推動(dòng)動(dòng)，維持現(xiàn)有局面而已。該同志屬技術(shù)專家型領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)煉鋼廠的生產(chǎn)情況極為熟悉，上任后對(duì)促使煉鋼一廠能源消耗指標(biāo)的降低起了巨大的推動(dòng)作用。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的?？磥眍I(lǐng)導(dǎo)就壓根沒有這方面的想法。試回答以下問題請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)管理理論分析家樂福的員工薪酬管理答題思路：從管理學(xué)的決策、計(jì)劃、管理激勵(lì)、有效控制等角度指出問題，結(jié)合材料，分析原因并提出對(duì)策。這個(gè)程序在日后家樂福制定職工工資時(shí)發(fā)揮了“托底”的重要作用。反應(yīng)是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評(píng)，他們認(rèn)為被一個(gè)過度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。如果顧客愿意“買”他的服務(wù)，理查德就會(huì)在晚會(huì)結(jié)束后寄出一份賬單。這個(gè)鄉(xiāng)村俱樂部要求有2～3個(gè)服務(wù)員，每周7天都是這樣。吃過晚飯，回到寢室，小華心想，白天已經(jīng)浪費(fèi)了這么多時(shí)間，晚上一定要好好學(xué)習(xí)，爭(zhēng)取把失去的時(shí)間補(bǔ)回來。回到寢室，準(zhǔn)備背單詞。自己興致上來時(shí)，一天能背好幾十個(gè)生詞，但有時(shí)又一天連一個(gè)單詞也背不下來。問題：請(qǐng)寫出以上寓言故事的管理啟示。答題思路：結(jié)合給定的材料，圍繞企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的各項(xiàng)因素，分析環(huán)境因素的變化，進(jìn)而提出措施。答題思路：運(yùn)用決策理論、從決策的過程入手進(jìn)行分析。開工第一個(gè)月贏利40萬元。今天我動(dòng)員大家集資自救，自力更生。李經(jīng)理擔(dān)心，一旦香港中間商停止訂貨，企業(yè)將陷人更大困境。市輕工局撤換了企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)班子，經(jīng)過競(jìng)選，李茂盛擔(dān)任了公司總經(jīng)理。但柯達(dá)正是數(shù)字?jǐn)z影技術(shù)的發(fā)明者。事業(yè)部制的概念，優(yōu)點(diǎn)。但是，到了80年代，由于市場(chǎng)不景氣，同時(shí)受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的莫斯卡來管理者給公司帶來10億美元的新債務(wù)。”王星云默默無語地聽著各部部長(zhǎng)的發(fā)言，她也覺得自從當(dāng)上社長(zhǎng)以來，自己投入了很大的精力，社團(tuán)的境況卻越來越不如人意?！辈杷嚥坎块L(zhǎng)檢討說：“這次社員來得少，我應(yīng)該負(fù)主要責(zé)任。漸漸地，有些部長(zhǎng)開始感到無事可做或者事情可做可不做，推一推動(dòng)一動(dòng)，積極性不高。盡管他整天忙天處理企業(yè)日常事務(wù)，仍感到力不從心；他仍然習(xí)慣于過去的管理模式和領(lǐng)導(dǎo)方式，很少有時(shí)間去跟員工溝通，也根本無力去構(gòu)想企業(yè)的發(fā)展。王先生也可以把一些日常管理工作的權(quán)力下放，自己則掌管大政方針和制訂經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的權(quán)力。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能夠形成獨(dú)立的市場(chǎng)和市場(chǎng)價(jià)格，同時(shí)市場(chǎng)比較穩(wěn)定和具有較高的市場(chǎng)占有率。斯隆接受通用汽車公司時(shí)…總體資源的共享又為各事業(yè)部提供了發(fā)展機(jī)會(huì)。但內(nèi)部培訓(xùn)也有不足，首先，內(nèi)部培訓(xùn)不可避免地會(huì)產(chǎn)生“近親繁殖”的問題，不利于新思想、新知識(shí)、新理念的引入和傳播。但來自內(nèi)部的培訓(xùn)師基本上都不是專職的培訓(xùn)師，而是公司高級(jí)管理人員。這正是崗前培訓(xùn)最主要的作用。此外，通過這種上崗培訓(xùn)還要告訴員工整個(gè)公司行政部門的結(jié)構(gòu)和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。如果重視老員工的作用，就不應(yīng)當(dāng)忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。？為什么？答：事件會(huì)對(duì)陳華的工作動(dòng)力產(chǎn)生非常消極的影響，因?yàn)閷?duì)于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵(lì)主要來自成就激勵(lì)和創(chuàng)造性激勵(lì)，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)或者說重要標(biāo)志之一就是薪水，當(dāng)他感覺自己的因成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時(shí)，一個(gè)有成就需要的人就會(huì)有很強(qiáng)的受挫感受，會(huì)影響其工作的動(dòng)力。（5）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。五項(xiàng)修煉技能：（1）系統(tǒng)思考。所以，二者都重要，只不過發(fā)揮的作用不同。③在上下級(jí)或部門之間發(fā)生沖突時(shí)，必須要有相應(yīng)的解決方法，最好要有明確的制度加以規(guī)范和提供保證，但這往往是很難的。這樣既保證了目標(biāo)的可行性，也有助于激發(fā)下級(jí)和員工的積極性。（3）在職培訓(xùn)的形式主要有：①職務(wù)輪換，即讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)。管理者只有掌握一定的管理理論，才能進(jìn)行科學(xué)的管理活動(dòng)。②專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。（2）特爾菲法的特點(diǎn)：①匿名性。問題：（1）什么是全面質(zhì)量管理？（2）全面質(zhì)量管理的主要內(nèi)容是什么？（3）從上海大眾公司的質(zhì)量保證體系看，全面質(zhì)量管理應(yīng)該如何實(shí)施和運(yùn)用？答：（1）全面質(zhì)量管理：就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購(gòu)原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程的質(zhì)量管理體系。（2）此案例說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。若較低層次作出的決策越重要，影響面越大，則分權(quán)程度越高；反之亦然。王光興是“思想型”、“組織型”干部，屬于“帥才”，鄭子龍和柯蘭亭是“實(shí)干型”干部，屬于“將才”，將帥搭配合理，分工恰當(dāng)，充分發(fā)揮了班子整體的作用，達(dá)到了1+2大于3的效果。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)群體中要有合理的具有不同知識(shí)水平的成員的配比組合。案例九：海南省?？诠揞^廠的工人們公認(rèn)廠里有三個(gè)大能人…成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的杰出“三套車”。(6)自然地理環(huán)境。主要是指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量、職業(yè)結(jié)構(gòu)、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及國(guó)家歷史和文化傳統(tǒng).(2)政 治環(huán)境。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。D不理會(huì)小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法。如果有了榜樣，職工就會(huì)學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵(lì)。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動(dòng)的總方向。(6)在管理上實(shí)行例外原則。第二篇：管理學(xué)案例分析題_文檔案例分析題(題目有些省略)：案例一：聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬員工．．．他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ?。壓力增大，?dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂觀。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。為了度過這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識(shí)來激勵(lì)下屬員工。請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。案例分析題4請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。案例分析題2某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。第二天，希臘員工遞交了辭職書。案例分析題5某民營(yíng)企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。它原是一家國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場(chǎng)。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問題。案例分析題10華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。(5)實(shí)行職能工長(zhǎng)制。：(1)目標(biāo)激勵(lì)法。榜樣的力量是無窮的。C重新評(píng)價(jià)這個(gè)年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則。案例八：(情形1)我國(guó)的永久、飛鴿自行車都是國(guó)內(nèi)外久負(fù)盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品?(情形2)20世紀(jì)80年代初?問題:，組織外部環(huán)境主要有哪幾類? 中涉及的是哪種環(huán)境?? 答：:(1)社會(huì)環(huán)境。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等。(3)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有影響作用，如習(xí)俗觀念或民族文化對(duì)組織活動(dòng)的影響。（2）知識(shí)結(jié)構(gòu)。管理科學(xué)知識(shí)也是其中重要的組成部分。（3）決策的重要性。問題：（1）保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？（2）這個(gè)案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么?（3）保