【正文】 企業(yè)總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實。 該廠通過對國內外市場機床需求的調查，結合長遠規(guī)劃的要求，并根據企業(yè)的具體生產能力，提出了 19年 三提高 、 三突破 的總方針。經過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。為什么格蘭仕能打價格戰(zhàn)出了名，我們不是以偷工減料來打價格戰(zhàn)，而是以注重產品性價比最高為目標，價廉更要物美將是格蘭仕永遠的目標 ，微波爐我們做到了?？照{我們將力爭達一半內銷，一半外銷，外銷方面目前絕大部分是為世界名牌空調貼牌 OEM 生產。 《管理學基礎》案例精選 第 15 頁 共 78 頁 記者：格蘭仕今年在營銷策略上取得了相當不錯的成績，請問，在出口和營銷途徑方面上又取得了哪些良好業(yè)績？ 梁昭賢：目前主攻南美市場，估計今年出口可達 40萬臺左右，是去年同期 1500%，這是因為原基數較小?？照{的旺季前卻有市場而無力供應，已導致原先向社會、向廣大消費者承諾空調價格下降一半的時間受到影響，我們的分體機去年就已實現(xiàn)了我們的承諾，大家可以去比一比兩年前與現(xiàn)在的價格， 原來一臺一匹分體機都在 3000多元一臺，貴的有 4000至 5000 元，現(xiàn)在 1000多元的到處可見，甚至1000元以內的空調也已出現(xiàn)。 第四章 計劃職能 【案例 41】 “ 價格屠夫?之稱的格蘭仕 日前，本報記者在北京長富宮中心采訪了在家電業(yè)中素有?價格屠夫?之稱的格蘭仕集團執(zhí)行總裁梁昭賢，并就格蘭仕集團有關發(fā)展策略問題進行了探討。 《管理學基礎》案例精選 第 14 頁 共 78 頁 家樂福的領導者們十分 重視中國市場，努力在中國建立和擴大它的銷售網絡。設店的地點選擇是否得當，往往是成功與否的決定因素。例如， 2022年，阿根廷遇到經濟危機，可流通貨幣十分緊缺，政府不得不利用各種票證來支付公務人員的薪金和養(yǎng)老金，盡管這種票證是不能兌換的，人們用它購物家樂福也接收。在泰國的家樂福超市里，人們會發(fā)現(xiàn)里面裝滿肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，這是專門為那些施舍僧人的顧客準備的，他們常常購 買這些商品送給和尚。中國的家樂福也有其獨自的特點，因為自行車還是中國人的主要交通工具，所以北京和上海的家樂福出售的礦泉水多是散裝的，而不像其他國家多是 6瓶裝的紙板箱，出售的面粉和糧食也多是小包裝的。就說買魚這件事吧，法國人買魚除了仔細看外，還要用鼻子聞；日本人愛買包裝好的半成品；土耳其人總 要翻過魚鰓看；中國人喜歡買活魚提回家里；波蘭人和捷克人要求售貨員當著他們的面把魚敲死。在世界零售業(yè)市場競爭日趨激烈的今天，家樂福之所以能夠取得如此好的成績，除了不斷完善它的全球信息系統(tǒng)、發(fā)揮自己在經營上的優(yōu)勢外，因地制宜地開拓國外市場、 采取落地生根戰(zhàn)略起了關鍵性的作用。 【案例 32】 太陽不落的銷售帝國 1999年之前，在世界零售商的排名榜上，家樂福還位居第六位，但在并購普拉馬德斯之后，它一躍成為僅次于沃爾瑪的世界第二大零售商，當年實現(xiàn)銷售額高達 519億歐元，增長速 度超過 %。然而，?上午給別人制造麻煩，下午應付別人給自己制造的麻煩?（聶海語）的?業(yè)余選手?還有多少呢？盧平在得知有管理者說她是企業(yè)最辛苦的人時很欣慰，同時不無感慨，也許，當她的下屬睡得不踏實時，她才會睡得更香？白沙為管理者和員工提供了四類專家、五條道路的職業(yè)生涯規(guī)劃，績效考核也更加客觀、簡明、公正，員工自己不跑，說不過去了。? 要有一批有良好理解力和執(zhí)行為的人，才能使企業(yè)的整體生產力向更簡單、實用、高效的方向邁進，要有一批能找出方法、找到工具井具備教育能力和耐心的中層管理者擔負傳承使命，才能讓更多的員工把?簡單管理?從口頭念叨、背誦化為行為中的自覺，從而更好、更多地把事情做對，日復一日，從尋常單調中獲取成就感和工作者的尊嚴。?我認為就是我們自己多些辛苦，讓我們的服務對象享受簡單。但是，?簡單管理?絕不是粗糙管理，更不是不要管理。舉重若輕來自舉輕若重 人力資源中心的聶海部長有一段時間很犯愁。而?翻三班?模式雖然可以便設備資源得到充分使用，但人力資源成本過高，據估算，比?人 8機 9?模式多增加人力投入 305人。 現(xiàn)在，企管部真的可以朝?不管部?方向發(fā)展了。 據白沙多元化產業(yè)管理辦公室主任甘萍介紹說， 1999年底，盧平明確提出?不能把精力耗費在沒有專門人才去做，做也做不好的業(yè)務中去?。?謝建宏信心十足。戰(zhàn)略加法 相對于云煙的煙葉基地優(yōu)勢和上煙的高消費力群體優(yōu)勢，長煙對高端產品的進入相對較晚。白沙人不再覺得屁股下的座位穩(wěn)如磐石，非君莫屬了。而各層管理者，特別是中高層，還沒有完全成為?職業(yè)選手?。 2022 年 3 月 19 日，因小小的輔料問題，白沙生產線停產一天。如果不是因為企業(yè)內部的管理滋生了太多復雜、玄虛、混亂、 推托的?盲區(qū)?和?真空地帝?，不是因為信息滯塞、效率減緩等負面管理效果的集中展示，沒有人會真正思考打破慣性行為方式的必要性，更不會有緊迫感。并進一步詮釋為?對待我們的事業(yè)，高層要有使命感，要知道你將把企業(yè)帶向何方；中層要有責任感，只能做對的事情，把事情做對；基層要有成就感，把平凡的事一千遍、一萬遍地做好?。在外人看來一頭霧水的? 3AHOT?企業(yè)核心價值觀里，? HOT?被明確定義為?有質量的熱誠?。 于是，盧平提出?二次創(chuàng)業(yè)?的口號。她回憶說， 曾有一個退休工人，廠里給他分的房子在高層，空氣好，視野開鬧，一家人都滿意。她在長煙工作了 20 多年，她的前任、老廠長肖壽松因為在 1984 年將長煙帶出崩潰邊緣，一路走高，而擁有巨大的個人威望。 在一個有著光榮歷史的組織，如何延續(xù)、發(fā)揚光大光榮，是一種不言自明的壓力和風險。技術進步將是我國金融業(yè)生存與發(fā)展的出路，需要進行高起點的投入和超前性的開發(fā)。在金融不斷開放的新形勢下，中國金融業(yè)創(chuàng)新的重點就是要加快實施國際化戰(zhàn)略，主動進入世界經濟圈，全力發(fā)展海外市場，拓展以離岸金融為主體的國際金融業(yè)務，與國內金融實行一體化聯(lián)動運作，增加海外市場的利益并擴張中國金融的品牌。 首先，對外要加快業(yè)務領域的創(chuàng)新。 尋求創(chuàng)新：企業(yè)文化的升華在花旗銀行，大至發(fā)展戰(zhàn)略、小到服務形式都在不斷進行創(chuàng)新。 我國金融業(yè)長期以來缺乏的就是知名的服務品牌。 目前，我國金融業(yè)一方面要營造優(yōu)厚的政策環(huán)境吸納優(yōu)秀人才，另一方面要努力提煉金融企業(yè)的核心價值觀，讓?為企業(yè)獻身的精神成為行為主體的價值觀?，積極推行?以激勵機制為核心?的職業(yè)經理人制度、員工薪酬市場化制度與持股制度以及積極的期權制度，依靠制度激勵人 才。在我國加入 WTO之際，花旗的經驗很值得我國金融業(yè)學習和借鑒。以麥當勞為代表的快餐文化，當然成為反思的對象之一。麥當勞在出名的同時，成了憤怒人們的?出氣筒?和資本全球化的?替罪羊?。媒體也曾報道麥當勞?毒油?事件，令中國人對一向視食品衛(wèi)生為企業(yè)生命的麥當勞產生懷疑。目前，麥當勞在美國的市場占有率已經下降到４３％。 特許經營店占整個麥當勞快餐連鎖店數量的３／４，自格林伯格１９９８年上臺以來，特許經營店擁有了比以前更多的自主權，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當勞一直引以為豪的 傳家寶 ——— ?麥當勞化?。在2022年麥當勞縮減擴張計 劃之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每３小時一家。麥當勞大降價使老顧客得到實惠，但并未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產生了降價與劣質滯銷貨的聯(lián)想。據悉，麥當勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉和泰式辣雞等四款米飯?zhí)撞停瑑r位鎖定１２９元臺幣，比超級市場供應的快餐盒飯貴２．５倍。 ?蟻穴?之一：價格紛爭喪失把握市場的能力 兩個月以前，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當勞，開始在臺灣的３５０個營業(yè)點?賣飯?。 在此之前，麥當勞公司2022年１１月８日宣布，由于銷售業(yè)績不理想，公司決定關閉美國以外的１７５家連鎖店，并在全球范圍內裁員６００人，同時撤出中東 和拉丁美洲３個國家的業(yè)務，停止在４個國家的?圈地?項目。 《管理學基礎》案例精選 第 4 頁 共 78 頁 AMC安 盛管理觀點： *主管是勞心而非勞力者。 管理者的使命，并不是靠自己一個人的力量完成任務，而是應該創(chuàng)造并提供能使部屬專心完成任務的環(huán)境及條件，激發(fā)他們完成任務的能力與意愿，共同實現(xiàn)組織的既定目標。 管理者在進行自己工作的過程中，存在一個明顯的特點：那就是?管理者的工作一定要與自己的部屬共同進行和完成?。 現(xiàn) 在你要能聽我的話，要從百姓中選出有才德的人，也就是那些能敬畏神、誠實不欺、不取不義之財的人，指派他們做千夫長、百夫長、十夫長，把部分的工作交由他們去做，這樣你就可省下時間只審判一些難判的案件，其它較小的事件給千夫長、百夫長、十夫長隨時處理，百姓們就不必終日圍繞在你的身旁。摩西的岳父看著摩西做完了一天的工作后，就對他說：你這樣做并不妥當，你和你的百姓都會非常的疲憊，這樣做你的工作太重，獨自一個人是辦理不了的。 管理者應善于凝聚部屬及相關人員的整體力量，進行工作分配并充分授權，保持并促進?組織中的人?向正確的方向前進，做正確的事情。所以說，如果部屬的工作效率不高，主要的原因就是管理者的?領導無方?。 為了充分了解自己擔負的職責，管理者必須不斷地進行自我總結，這才是邁向良好管理的起步。 【案例 12】 麥當勞緣何業(yè)績出現(xiàn)大幅滑坡 據來自美國《華爾街日報》關于麥當勞的最新消息表明，全球快餐業(yè)?巨無霸? 麥當勞出現(xiàn)了其上市３７年來的首次季度虧損：在2022年第４季度，麥當勞每股虧損２７美分。正是這些?微乎其微?的管理漏洞，讓麥當勞幾乎陷入萬劫不復的絕境。 這些盲目地?本土化經營?，由于價格的虛高而失去了很多顧客。１９９８ 年，麥當勞業(yè)績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫(yī)，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰(zhàn)。 ?蟻穴?之二：盲目開設分店喪失核心品牌 《管理學基礎》案例精選 第 5 頁 共 78 頁 由于麥當勞對外投資速度過快，導致顧客滿意度大幅度下降，市場占有率有降無升。一味追求數量，使得顧客對其滿意度大打折扣。麥當勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發(fā)展機會和市場空間，紛紛從麥當勞手中奪取巨大的市場利潤，導致麥當勞在美國本土市場上的份額不斷下降。已發(fā)生了多起肥胖癥患者狀告麥當勞事件，這種案件可能發(fā)展成集體訴訟，如果原告勝訴的話，麥當勞將面臨巨額賠償。隨著世界經濟一體化進程的深入和利益沖突的展開，?麥當勞化?也成為人們口誅筆伐的一個對象，而麥當勞更被指責為 ?血腥資本的代表?和?狹隘美國文化侵蝕其他文明的一個工具?。尤其是在發(fā)達國家，人們開始反思大工業(yè)時代所遺留下來的生產方式和生活方式?；ㄆ熘匀〉瞄L盛不衰的奇跡，除了它始終奉行開拓創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略外，還和它卓越的企業(yè)文化所產生的?文化生產力?分不開。花旗銀行 CEO 森地威爾的年薪高達 ，遙居美國 CEO的前列；再以花旗銀行上海分行為例，各職能部門均設有若干副經理職位，一般本科畢業(yè)的大學生工作 3年即可提升為副經理，碩士研究生 1年就可提升為副經理，收入則是我國同等?職級?的幾倍甚至幾十倍。目前花旗銀行的業(yè)務市場覆蓋全球 100多個國家的 1 億多客戶，服務品牌享譽世界，在眾多客戶眼里，?花旗?兩字代表了一種世界級的金融服務標準?？蛻魧驊?zhàn)略就是以市場為目標、以客戶為中心、以品牌為手段，全力服務客戶的經營方針，打造中國金融企業(yè)?從外到內?與?由內而外?的全新形象。創(chuàng)新，是中國金融業(yè)惟一的生存與發(fā)展之路。而我國金融業(yè)由于受多種因素的影響，業(yè)務市場主要《管理學基礎》案例精選 第 7 頁 共 78 頁 集中在國內，國際市場涉足甚少。另一方面，要深度創(chuàng)新金融科技，加大對自身的技術更新和網絡建設，構筑高新科技平臺。 ?溫水?中的改革更難 白沙人還習慣自稱是長煙（長沙卷煙廠）人，員工仍習慣稱呼集團總裁盧平為?廠長?。 1999 年底走馬上任廠長的盧平不可能不知道這一點。她在接受采訪時說，改革的動因，倒并非特別大的事件，曹如?入世?什么的，一些小事反倒觸動很大。這種危機感，還來自于盧平對外界的觀察和感觸：富可故國的比爾 蓋茨宣言?微軟離破產只有 18 個月?，如日中天的華為公司著手準備?過冬的棉衣?，海爾的張瑞敏說每天的生存狀態(tài)是?戰(zhàn) 戰(zhàn)兢兢，如履薄冰?。 ?有質量? =負責任 盧平確實看到了企業(yè)前進的不少障礙和弊端，她及時發(fā) 出了號召和改革信號。 而在被命名為?職業(yè)化年?的 2022 年，盧平親自給《白沙報》撰文，明確地表述職業(yè)化就是?以此為生，精于此道?。?簡單?何以如此被注重？這個答案看似很簡單：物極必反。 最重要 的是責任體系 為探究通往?簡單管理?境界的道路，白沙付出過巨大學費。 白沙人由此理解到：最重要的是責任體系，原先的帶有行政色彩的體系必須加以徹底改變。 系統(tǒng)的問題，只能系統(tǒng)地、自上而下地尋求解決之道，自我革命。 如果說幾年前，我們還只是一個區(qū)域強勢品牌，那么在今天，通過持續(xù)有力的品牌運作和市場的及時眼進，我們的品牌已經得到很大提升，?多年來，我們把自沙