【正文】 如果采用第二種方案， 那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。 我們并不是要讓你們失業(yè)。 蘇珊插話說： 我們只是想把公司的工作做得更好。我要《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 23 頁(yè) 共 78 頁(yè) 對(duì)組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作 的效率就會(huì)提高。 思考題： 1．有哪些因素促使該圖書公司要進(jìn)行組織改革 ? 2．你認(rèn)為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會(huì)中兩個(gè)副總經(jīng)理所提出的計(jì)劃怎么樣 ? 【案例 54】 1999年，方正電腦公司的第一套全面考核體系正式實(shí)施， 至今已經(jīng)發(fā)展到第三版了。第一套體系的貢獻(xiàn)在于建立起績(jī)效考核的觀念； 2022年第二套考核體系則提高了績(jī)效指標(biāo)與工作的相關(guān)性，進(jìn)一步提高了考核的有效性； 2022年，在公司規(guī)模擴(kuò)大與業(yè)務(wù)細(xì)分的情況下，單一的績(jī)效評(píng)估已不能滿足公司的發(fā)展需要，績(jī)效管理作為連接企業(yè)戰(zhàn)略和成果的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，隨著公司的發(fā)展，第三套版本開始建立起來。 方正電腦公司的績(jī)效管理目的明確，首先是客觀評(píng)價(jià)員工工作績(jī)效，幫助員工提升自身工作水平，從而提升公司整體績(jī)效。其次加強(qiáng)員工與管理人員就工作職責(zé)、工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面持續(xù)的 雙向溝通。最后，給員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵(lì)。 在這個(gè)體系中，公司全體成員都扮演著重要的角色 :高層管理者是倡導(dǎo)者和核心；人力資源部是體系構(gòu)架者、宣傳者與維護(hù)者；部門經(jīng)理是設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者；員工則是參與者與反饋者。 (1)在這個(gè)體系中，工作表現(xiàn)考核表列出了公司的核心價(jià)值觀的五個(gè)指標(biāo)，即嚴(yán)格認(rèn)真、主動(dòng)高效、客戶意識(shí)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、學(xué)習(xí)總結(jié)。這張表是員工的行動(dòng)綱要，它體現(xiàn)的主要是引導(dǎo)職能。公司希望每個(gè)員工將價(jià)值觀融入到血液中，落實(shí)到行動(dòng)中。 (2)績(jī)效計(jì)劃考核表列出了季度主要工作項(xiàng)目、考核標(biāo)準(zhǔn) 、權(quán)重及資源支持承諾。每個(gè)季度之初，員工依據(jù)本崗的《崗位說明書》、部門的工作目標(biāo)，按照 SMART 的原則制定本季度個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃。 例如銷售人員、產(chǎn)品經(jīng)理主要通過銷售收入、客戶的評(píng)價(jià)、庫(kù)存、毛利等因素來評(píng)價(jià) $研發(fā)人員主要通過項(xiàng)目的時(shí)效性及創(chuàng)造性來評(píng)價(jià)?？?jī)效計(jì)劃將作為本季度的工作指導(dǎo)和考核依據(jù)。考核由員工自評(píng)及員工上級(jí)評(píng)價(jià)分別進(jìn)行，通過面談交流并達(dá)成一致。這張表實(shí)際就是一張目標(biāo)設(shè)定和評(píng)估表，它體現(xiàn)的是監(jiān)督職能。 (3)季度末以部門為單位將員工的考核結(jié)果進(jìn)行排序，按照一定的比例分布?xì)w入 7個(gè)等級(jí)?？?jī)效評(píng) 估結(jié)果直接影響員工的績(jī)效工資。為了加強(qiáng)激勵(lì)作用，不同性質(zhì)的崗位，績(jī)效工資比例大小不同，而且加大了不同的等級(jí)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)獎(jiǎng)懲間的力度。 績(jī)效管理體系隨著公司的發(fā)展也需要不斷更新，我們要讓管理者掌握績(jī)效管理的理論并主動(dòng)參與到績(jī)效體系的設(shè)計(jì)中，能夠從不同的業(yè)務(wù)角度和管理高度對(duì)績(jī)效管理體系提出具有建設(shè)性的改進(jìn)建議以保證企業(yè)目標(biāo)的順利達(dá)成。因此在積極推動(dòng)現(xiàn)有績(jī)效體系《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 24 頁(yè) 共 78 頁(yè) 的同時(shí)，我們也積極尋求績(jī)效體系的下一個(gè)完美版本。 第六章 領(lǐng)導(dǎo)職能 【案例 61】 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 ABC 公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近 ，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。 一、 安西爾 安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。 安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說 是最好的行為方式，所謂的 親密無間 會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。 據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。 他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。 二、 鮑 勃 鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如 給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才 15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 15美元。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。 鮑勃說，他每天都要到工場(chǎng)去一趟，與至少 25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。 《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 25 頁(yè) 共 78 頁(yè) 鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠 誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。 三、 查 里 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。 查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。 查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。 查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管 理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。 他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改 變。他說他正在考慮這些問題。 討論： 你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ 是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 【案例 62】 提升 杰里 .諾蘭（ Jerry Nolan ）在環(huán)球摩托車公司總部工作。他的任務(wù)是處理正當(dāng)?shù)馁r償要求問題，同時(shí)指導(dǎo)分布在世界各地代銷點(diǎn)的維修工程師的工作。后來他聽說有一《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 26 頁(yè) 共 78 頁(yè) 個(gè)現(xiàn)場(chǎng)工程師的空缺。 首先，杰里 .諾蘭去找了他的頂頭上司唐納德 .布朗（ Donald Brown），請(qǐng)求考慮調(diào)他到簡(jiǎn) .史密斯（ Jane Smith）的部門擔(dān)任現(xiàn)場(chǎng)工程師。 這事我們以后再說吧 ，他的想法被拒絕了。在布朗出差時(shí)，杰里又找了國(guó)際業(yè)務(wù)部服務(wù)經(jīng)理簡(jiǎn) .史密斯本人。史密斯不僅是布朗的上級(jí)也還負(fù)責(zé)關(guān)于現(xiàn)場(chǎng)工程師的工作。史密斯女士主張從公司內(nèi)部提拔年輕有為的人，在交談種她認(rèn)為杰里。諾蘭很適合現(xiàn)場(chǎng)工程師的工作，答應(yīng)等布朗出差回來后同他談?wù)劇? 一星期后，布朗把杰里召到他的辦公室，作了一下這段談話， 我聽說你在我出差的時(shí)候同史密斯女士談了有關(guān)現(xiàn)場(chǎng)工程師工作的事，我不能讓你去擔(dān)任這個(gè)工作。我們正轉(zhuǎn)換到用計(jì)算機(jī)處理索賠系統(tǒng)進(jìn)行工作，我們需要你，因?yàn)槟阍谖移邆€(gè)下級(jí)人員中經(jīng)驗(yàn)最豐富。 杰里聽了很吃驚，難道就因?yàn)樗切〗M中最出色的人就不給提升嗎？?jī)尚瞧诤?，從公司外招聘到了現(xiàn)場(chǎng)工程師，杰里不知道他下一步該做什么？ 討論： 你認(rèn)為布朗的人事工作做得如何？你建議采取什么政策？ 第七章 激勵(lì) 【案例 71】 無效的激勵(lì)不如不激勵(lì) 簡(jiǎn)介 :企業(yè)在對(duì)員工采取激勵(lì)手段時(shí) ,最尷尬的結(jié)果就是 :花了錢 ,反而換來了人心離散。 病歷 — 這家企業(yè)為什么留不住人 VK 公司原來是一家校辦企業(yè)，主要生產(chǎn)一種為其他電器配套的機(jī)電部件 ,產(chǎn)品有較大的市場(chǎng)空間。從 1994 年到 1997 年，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一直不理想。 1997 年 ,企業(yè)實(shí)施了改制，變成了一家民營(yíng)企業(yè)。此后，公司憑借技術(shù)實(shí)力和靈活的機(jī)制，取得了良好的效益，產(chǎn)品不僅為多家國(guó)內(nèi)大型電器公司配套，而且還有相當(dāng)數(shù)量的出口，一時(shí)成了所在區(qū)的納稅大戶。 但是，伴隨市場(chǎng)成功而來的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報(bào)酬比起其他企業(yè)來都已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)，但管理人員、技術(shù)人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的發(fā)展乃至生存帶來了極大的威脅。 為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問題呢 ?從以下幾個(gè)具體事例也許能窺見公司的人力資源管理和員工激勵(lì)方面存在的問題： 《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 27 頁(yè) 共 78 頁(yè) ?紅包事件? —— 公司改制時(shí)，保留了?員工編制?這一提法（盡管這個(gè)?編制?是公司自己定的，而非原來的國(guó)家事業(yè)單位編制），這就使公司有了三種不同?身份?的員工，即?工人?、?在編職工?和?特聘員工?。其中，?工人?是通過正規(guī)渠道雇傭的外來務(wù)工人員；?在編職工?是與公司正式簽訂過勞動(dòng)合同的員工，是公司的技術(shù)骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的；?特聘員工?則是向社會(huì)聘用的高級(jí)人才 ，有專職的，也有兼職的。一次，公司在發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，?工人?和?在編職工?的獎(jiǎng)金是正式造表公開發(fā)放的，而?特聘員工?是以紅包形式?背靠背?發(fā)放的，并且?特聘員工?所得是?在編職工?的 2— 3 倍。但這件事的實(shí)際效果卻是大大挫傷了員工，特別是?特聘員工?的工作積極性。他們中一部分人感到公司沒有把他們當(dāng)作?自己人?，而更多的人則誤認(rèn)為?在編職工?肯定也得到了紅包，作為公司的?自己人?，所得數(shù)額一定比?特聘員工?更多，自己的辛苦付出沒有得到公司的認(rèn)可。公司多花的錢不但沒有換來員工的凝聚力，反而?買?來了?離心力?。 ?人盡其用法則? —— 公司高層領(lǐng)導(dǎo)的?愛才?是出了名的，公司在?招才?上舍得花錢，但在如何?用才?上，卻不盡如人意。公司的職能機(jī)構(gòu)設(shè)置很簡(jiǎn)單，廠長(zhǎng)室下設(shè)了生產(chǎn)科、技術(shù)科和綜合科。生產(chǎn)科長(zhǎng)兼任主要生產(chǎn)車間主任，還兼管供應(yīng)；財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、文秘等均壓縮在綜合科；市場(chǎng)則由副總經(jīng)理直管。因此，職能科室成員往往是?一位多職?，如會(huì)計(jì)師同時(shí)還可能是文秘，又要作接待等等。這本來體現(xiàn)了用人機(jī)制的靈活和高效。但是，這種?一位多職?又不穩(wěn)定。一項(xiàng)任務(wù)交給誰完成，十分隨意。又由于職責(zé)與分工不明確，最終也就無從考核。于是多數(shù)科員為減 輕自己的工作強(qiáng)度，紛紛降低了工作效率，以免顯得過于?空閑?而被額外?加碼?。 ?評(píng)比出矛盾? —— 公司定期對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，整個(gè)考評(píng)工作由各部門分別作出，但公司規(guī)定不論工作如何，必須分出 A、 B、 C三等，并將考評(píng)結(jié)果與待遇掛鉤。 這使得員工之間產(chǎn)生不少矛盾。 診斷 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題是造成人才流失的重要原因 VK公司出現(xiàn)的問題在中小型民營(yíng)企業(yè)中具有典型性。由于其直接后果是組織效率下降和人員的流失，這反過來又加劇了企業(yè)對(duì)員工的不信任和對(duì)人員培養(yǎng)的忽視，從而制約了企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定與發(fā)展 。 當(dāng)前，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)在數(shù)個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有十分重要的地位。然而，眾多的中小型民營(yíng)企業(yè)在依靠其靈活機(jī)制不斷取得效益的同時(shí)，也遇到了不少問題。其中，員工激勵(lì)問題就是一個(gè)常常讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層感到棘手的問題，但是它又關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時(shí)甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。 透過上述事例，我們可以看出，與 VK 公司相似的中小型民營(yíng)企業(yè)存在以下幾個(gè)問題： 問題一，以?經(jīng)濟(jì)人觀?看待全體員工 .. 《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 28 頁(yè) 共 78 頁(yè) 在這種觀點(diǎn)支持下，企業(yè)往往簡(jiǎn)單地以經(jīng)濟(jì)利益作為驅(qū)動(dòng)員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系 ，更不會(huì)利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。 問題二，?靈活性?與?隨意性’，劃等號(hào)。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺少一種穩(wěn)定的、有連續(xù)性的行為規(guī)則，類似問題的處理往往因時(shí)、因人而不同。這一方面使員工感到企業(yè)在對(duì)待不同人員時(shí)缺乏公正，另一方面又有?鞭打快牛?的不良效果。組織效率的下降是必然的。 問題三，人力資源管理無序。 企業(yè)一般沒有對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行認(rèn)真分析，設(shè)崗缺乏科學(xué)性，對(duì)人員．的招收和使用不作預(yù)測(cè)和規(guī)劃。 問題四，缺乏溝通，反饋不及時(shí)。 企業(yè)將它與員工的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，但不重視人際 關(guān)系，企業(yè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職工相互溝通的機(jī)制