【導讀】百姓，百姓從早到晚到要站在摩西的左右。摩西的岳父看著摩西做完了一天的工作后，屬專心完成任務(wù)的環(huán)境條件，激發(fā)他們的能力與意愿，從而共同實現(xiàn)組織的既定目標。過程中應(yīng)遵循的職能。示之前，直接指揮部屬執(zhí)行工作。管理者的工作，在于凝聚部屬及相關(guān)人員的整體力量，從而實現(xiàn)組織的既定目標。些問題最主要的原因是麥當勞的管理失誤。大和一發(fā)不可收，相反地，麥當勞的這些管理失誤，對這個百年老店來說幾乎?的管理漏洞，讓麥當勞幾乎陷入萬劫不復的絕境。麥當勞大降價使老顧客得到實惠，但并未吸引更多的潛。因此，麥當勞的降價措施反。而引起業(yè)績的更大滑坡。由于麥當勞對外投資速度過快，導致顧客滿意度大幅度下降，市場占有率有降無升。然而，從１９８７年到１９９７年間，雖然麥當勞的分店增加了５０％，多特許經(jīng)營商的不滿，認為麥當勞在不恰當?shù)牡胤介_設(shè)了一大堆不恰當?shù)姆值?。求?shù)量，使得顧客對其滿意度大打折扣。

　　

【正文】 記我們了吧 ?一位地區(qū)經(jīng)理插話說： 如果我們采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案， 那么總部就要包攬一切。我認為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。 我們并不是要讓你們失業(yè)。 蘇珊插話說： 我們只是想把公司的工作做得更好。我要《管理學基礎(chǔ)》案例精選 第 23 頁 共 78 頁 對組織進行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作 的效率就會提高。 思考題： 1．有哪些因素促使該圖書公司要進行組織改革 ? 2．你認為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會中兩個副總經(jīng)理所提出的計劃怎么樣 ? 【案例 54】 1999 年，方正電腦公司的第一套全面考核體系正式實施， 至今已經(jīng)發(fā)展到第三版了。第一套體系的貢獻在于建立起績效考核的觀念； 20xx 年第二套考核體系則提高了績效指標與工作的相關(guān)性，進一步提高了考核的有效性； 20xx 年，在公司規(guī)模擴大與業(yè)務(wù)細分的情況下，單一的績效評估已不能滿足公司的發(fā)展需要，績效管理作為連接企業(yè)戰(zhàn)略和成果的一個重要環(huán)節(jié)，隨著公司的發(fā)展，第三套版本開始建立起來。 方正電腦公司的績效管理目的明確，首先是客觀評價員工工作績效，幫助員工提升自身工作水平，從而提升公司整體績效。其次加強員工與管理人員就工作職責、工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面持續(xù)的 雙向溝通。最后，給員工與其貢獻相應(yīng)的激勵。 在這個體系中，公司全體成員都扮演著重要的角色 :高層管理者是倡導者和核心；人力資源部是體系構(gòu)架者、宣傳者與維護者；部門經(jīng)理是設(shè)計者和執(zhí)行者；員工則是參與者與反饋者。 (1)在這個體系中，工作表現(xiàn)考核表列出了公司的核心價值觀的五個指標，即嚴格認真、主動高效、客戶意識、團隊協(xié)作、學習總結(jié)。這張表是員工的行動綱要，它體現(xiàn)的主要是引導職能。公司希望每個員工將價值觀融入到血液中，落實到行動中。 (2)績效計劃考核表列出了季度主要工作項目、考核標準 、權(quán)重及資源支持承諾。每個季度之初，員工依據(jù)本崗的《崗位說明書》、部門的工作目標，按照 SMART 的原則制定本季度個人的績效計劃。 例如銷售人員、產(chǎn)品經(jīng)理主要通過銷售收入、客戶的評價、庫存、毛利等因素來評價 $研發(fā)人員主要通過項目的時效性及創(chuàng)造性來評價?？冃в媱潓⒆鳛楸炯径鹊墓ぷ髦笇Ш涂己艘罁?jù)?？己擞蓡T工自評及員工上級評價分別進行，通過面談交流并達成一致。這張表實際就是一張目標設(shè)定和評估表，它體現(xiàn)的是監(jiān)督職能。 (3)季度末以部門為單位將員工的考核結(jié)果進行排序，按照一定的比例分布歸入 7個等級?？冃гu 估結(jié)果直接影響員工的績效工資。為了加強激勵作用，不同性質(zhì)的崗位，績效工資比例大小不同，而且加大了不同的等級的業(yè)績表現(xiàn)獎懲間的力度。 績效管理體系隨著公司的發(fā)展也需要不斷更新，我們要讓管理者掌握績效管理的理論并主動參與到績效體系的設(shè)計中，能夠從不同的業(yè)務(wù)角度和管理高度對績效管理體系提出具有建設(shè)性的改進建議以保證企業(yè)目標的順利達成。因此在積極推動現(xiàn)有績效體系《管理學基礎(chǔ)》案例精選 第 24 頁 共 78 頁 的同時，我們也積極尋求績效體系的下一個完美版本。 第六章 領(lǐng)導職能 【案例 61】 哪種領(lǐng)導類型最有效 ABC 公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近 ，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導類型的調(diào)查。 一、 安西爾 安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾當遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。 安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說 是最好的行為方式，所謂的 親密無間 會松懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。 據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。 他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。 二、 鮑 勃 鮑勃認為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如 給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認為，每張門票才 15 美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過 15 美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。 鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少 25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。 《管理學基礎(chǔ)》案例精選 第 25 頁 共 78 頁 鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠 誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導而努力工作。 三、 查 里 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。 查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。 查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導也不以為然了。 查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管 理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。 他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情有所改 變。他說他正在考慮這些問題。 討論： 你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ 是否每一種領(lǐng)導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 【案例 62】 提升 杰里 .諾蘭（ Jerry Nolan ）在環(huán)球摩托車公司總部工作。他的任務(wù)是處理正當?shù)馁r償要求問題，同時指導分布在世界各地代銷點的維修工程師的工作。后來他聽說有一《管理學基礎(chǔ)》案例精選 第 26 頁 共 78 頁 個現(xiàn)場工程師的空缺。 首先，杰里 .諾蘭去找了他的頂頭上司唐納德 .布朗（ Donald Brown），請求考慮調(diào)他到簡 .史密斯（ Jane Smith）的部門擔任現(xiàn)場工程師。 這事我們以后再說吧 ，他的想法被拒絕了。在布朗出差時，杰里又找了國際業(yè)務(wù)部服務(wù)經(jīng)理簡 .史密斯本人。史密斯不僅是布朗的上級也還負責關(guān)于現(xiàn)場工程師的工作。史密斯女士主張從公司內(nèi)部提拔年輕有為的人，在交談種她認為杰里。諾蘭很適合現(xiàn)場工程師的工作，答應(yīng)等布朗出差回來后同他談?wù)劇? 一星期后，布朗把杰里召到他的辦公室，作了一下這段談話， 我聽說你在我出差的時候同史密斯女士談了有關(guān)現(xiàn)場工程師工作的事，我不能讓你去擔任這個工作。我們正轉(zhuǎn)換到用計算機處理索賠系統(tǒng)進行工作，我們需要你，因為你在我七個下級人員中經(jīng)驗最豐富。 杰里聽了很吃驚，難道就因為他是小組中最出色的人就不給提升嗎？兩星期后，從公司外招聘到了現(xiàn)場工程師，杰里不知道他下一步該做什么？ 討論： 你認為布朗的人事工作做得如何？你建議采取什么政策？ 第七章 激勵 【案例 71】 無效的激勵不如不激勵 簡介 :企業(yè)在對員工采取激勵手段時 ,最尷尬的結(jié)果就是 :花了錢 ,反而換來了人心離散。 病歷 — 這家企業(yè)為什么留不住人 VK 公司原來是一家校辦企業(yè)，主要生產(chǎn)一種為其他電器配套的機電部件 ,產(chǎn)品有較大的市場空間。從 1994 年到 1997 年，公司的經(jīng)營業(yè)績一直不理想。 1997 年 ,企業(yè)實施了改制，變成了一家民營企業(yè)。此后，公司憑借技術(shù)實力和靈活的機制，取得了良好的效益，產(chǎn)品不僅為多家國內(nèi)大型電器公司配套，而且還有相當數(shù)量的出口，一時成了所在區(qū)的納稅大戶。 但是，伴隨市場成功而來的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報酬比起其他企業(yè)來都已經(jīng)相當不錯，但管理人員、技術(shù)人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的發(fā)展乃至生存帶來了極大的威脅。 為什么會出現(xiàn)這樣的問題呢 ?從以下幾個具體事例也許能窺見公司的人力資源管理和員工激勵方面存在的問題： 《管理學基礎(chǔ)》案例精選 第 27 頁 共 78 頁 ?紅包事件? —— 公司改制時，保留了?員工編制?這一提法（盡管這個?編制?是公司自己定的，而非原來的國家事業(yè)單位編制），這就使公司有了三種不同?身份?的員工，即?工人?、?在編職工?和?特聘員工?。其中，?工人?是通過正規(guī)渠道雇傭的外來務(wù)工人員；?在編職工?是與公司正式簽訂過勞動合同的員工，是公司的技術(shù)骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的；?特聘員工?則是向社會聘用的高級人才 ，有專職的，也有兼職的。一次，公司在發(fā)放獎金時，?工人?和?在編職工?的獎金是正式造表公開發(fā)放的，而?特聘員工?是以紅包形式?背靠背?發(fā)放的，并且?特聘員工?所得是?在編職工?的 2— 3 倍。但這件事的實際效果卻是大大挫傷了員工，特別是?特聘員工?的工作積極性。他們中一部分人感到公司沒有把他們當作?自己人?，而更多的人則誤認為?在編職工?肯定也得到了紅包，作為公司的?自己人?，所得數(shù)額一定比?特聘員工?更多，自己的辛苦付出沒有得到公司的認可。公司多花的錢不但沒有換來員工的凝聚力，反而?買?來了?離心力?。 ?人盡其用法則? —— 公司高層領(lǐng)導的?愛才?是出了名的，公司在?招才?上舍得花錢，但在如何?用才?上，卻不盡如人意。公司的職能機構(gòu)設(shè)置很簡單，廠長室下設(shè)了生產(chǎn)科、技術(shù)科和綜合科。生產(chǎn)科長兼任主要生產(chǎn)車間主任，還兼管供應(yīng)；財務(wù)、統(tǒng)計、文秘等均壓縮在綜合科；市場則由副總經(jīng)理直管。因此，職能科室成員往往是?一位多職?，如會計師同時還可能是文秘，又要作接待等等。這本來體現(xiàn)了用人機制的靈活和高效。但是，這種?一位多職?又不穩(wěn)定。一項任務(wù)交給誰完成，十分隨意。又由于職責與分工不明確，最終也就無從考核。于是多數(shù)科員為減 輕自己的工作強度，紛紛降低了工作效率，以免顯得過于?空閑?而被額外?加碼?。 ?評比出矛盾? —— 公司定期對員工進行考評，整個考評工作由各部門分別作出，但公司規(guī)定不論工作如何，必須分出 A、 B、 C 三等，并將考評結(jié)果與待遇掛鉤。 這使得員工之間產(chǎn)生不少矛盾。 診斷 企業(yè)激勵機制存在的問題是造成人才流失的重要原因 VK 公司出現(xiàn)的問題在中小型民營企業(yè)中具有典型性。由于其直接后果是組織效率下降和人員的流失，這反過來又加劇了企業(yè)對員工的不信任和對人員培養(yǎng)的忽視，從而制約了企業(yè)的長期穩(wěn)定與發(fā)展 。 當前，民營企業(yè)已經(jīng)在數(shù)個國民經(jīng)濟中占有十分重要的地位。然而，眾多的中小型民營企業(yè)在依靠其靈活機制不斷取得效益的同時，也遇到了不少問題。其中，員工激勵問題就是一個常常讓企業(yè)領(lǐng)導層感到棘手的問題，但是它又關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。 透過上述事例，我們可以看出，與 VK 公司相似的中小型民營企業(yè)存在以下幾個問題： 問題一，以?經(jīng)濟人觀?看待全體員工 .. 《管理學基礎(chǔ)》案例精選 第 28 頁 共 78 頁 在這種觀點支持下，企業(yè)往往簡單地以經(jīng)濟利益作為驅(qū)動員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系 ，更不會利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。 問題二，?靈活性?與?隨意性’，劃等號。 企業(yè)領(lǐng)導缺少一種穩(wěn)定的、有連續(xù)性的行為規(guī)則，類似問題的處理往往因時、因人而不同。這一方面使員工感到企業(yè)在對待不同人員時缺乏公正，另一方面又有?鞭打快牛?的不良效果。組織效率的下降是必然的。 問題三，人力資源管理無序。 企業(yè)一般沒有對各項工作進行認真分析，設(shè)崗缺乏科學性，對人員．的招收和使用不作預測和規(guī)劃。 問題四，缺乏溝通，反