【導讀】1981年，查里姬在家申的地下室里建立她的。車司機合作組織。公司提供價格合理的保險項目，個體卡車司機的救濟金。型汽運業(yè)主也是查里姬的顧客。沃瑪克的顧客實際上是一個獨特的群體。的行業(yè)中生存，他們必須有效地運轉他們的業(yè)務。找到一般保險公司不愿做的金融保險。問題，你就能成功。提供關心和幫助。同時，這種管理方式并不僅僅局。從完美設計的辦公室到正式的晚餐，到提供。的旅游機會，沃瑪克把自己看做員工的良師益友，夠創(chuàng)造，能夠創(chuàng)新，能夠發(fā)展自己。VCW公司實行利益共享計劃，把公司的股。份分給雇員，使他們可以獲得長遠收益。公室里的員工提供便宜可口午餐。敢于承擔重任并提高生產(chǎn)率。了俱樂部的電力供應，停電起碼要持續(xù)一個周末。支付方面出現(xiàn)些延誤。愛迪生公司要求俱樂部支付。接著，他決定召開各部門經(jīng)理人員會議，把。決方案告訴他們。工藝在同行中也占領先地位。問題在于，沒有維持相應的生。廣泛的采用了刺激性工資制度。

　　

【正文】 范圍，爭取巨額利潤。 然而要轉變局面決非一朝一夕之功，這是一場持久戰(zhàn)。有了新的經(jīng)營方針，還必須有相應的組織機構作為保證。除了不斷完善和調整公司原設的組織機構外， 1967 年底，科普蘭把總經(jīng)理一職，在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長職，從而形成了個 “ 三頭馬車式 ” 的體制。 1971 年，又讓出了董事長的職務。 這一變革具有兩方面的意義。一方而，杜邦公司是美國典型的家族公司。公司幾乎有一條不成文的法律。即非杜邦家族的人不能擔任最高管理職務。甚至實行同族通婚。以防家族財產(chǎn)外溢?，F(xiàn)在這些慣例卻被太刀闊斧地砍去，不能不說是一個重大的改革。雖然杜邦公可直是由家族力量控制，但是董事會中的家族比例越來越小。在龐大的管理等 級系統(tǒng)中，如果不是專門受過訓練的杜邦家族成員，已經(jīng)沒有發(fā)言權，另一方面，在當代。企業(yè)機構日益龐大。業(yè)務活動非常復雜，最高領導層工作十分繁重，環(huán)境的變化速 度越來越快。管理所需的知識越來越高深，實行集體領導，才能作出最好的決策。在新的體制下，最高領導層分別設立了辦公室和委員會，作為管理大企業(yè)的 “ 有效的富有伸縮性的管理工具 ” ?？破仗m說： “ 三頭馬車式 ’ 的集團體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設施 ” 。 六十年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關。過去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購買乙炔來生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品的，現(xiàn)在，它自己開始廉價生產(chǎn)，使聯(lián)臺碳化物公司不得不關閉了乙炔工廠。在許多化學公司擠人塑料行業(yè)競爭的情況 下．杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車 等行業(yè)發(fā)展，使六十年代每輛汽車消耗塑料比五十年代增加三至六倍，七十年代初，又生產(chǎn)了一種尼龍乙纖維，擠人了鋼鐵工業(yè)市場。所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織機構設置適應需要，即適應生產(chǎn)特點、企業(yè)規(guī)模、市場情況等各方面的需要。而且。這樣的組織機構也不是長久不變的。還需要不斷加以完善和發(fā)展。 討論： 策 —— 集團式經(jīng)營 —— 多分部體制 —— 到 “ 三頭馬車式 ” 體制。經(jīng)歷了一次次經(jīng)濟變遷，新的組織體制是為了適應日益嚴峻的企業(yè)競爭需要而產(chǎn)生的 。 請問，如果一個企 業(yè)能否成功發(fā)展，如何有效地實施戰(zhàn)略轉移？ ，能否持續(xù)發(fā)展 ? 案 例 二、 D公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機構 不斷改革企業(yè)管理體制，是適應不同產(chǎn)品結構、人才結構和科技結構，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內在要求。 D 公司近年來在組織機構方面的改革主要有： 。為了適應快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應變能力與管理效率已勢在必行。 D 公司精心研究和策劃企業(yè)組織機構的改革方案，作出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流 102 名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而 廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略等更高層次的決策。 化。早在 80 年代末期， D 公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題： (1)該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進度不一致時，有時難以協(xié)調； (2)由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。 D 公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進行仔細研究后，發(fā)現(xiàn)其主導的三 大類產(chǎn)品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內勞動生產(chǎn)率提高了 50%。 。 1991 年以前， D 公司將研究所集中于總廠，負責全廠的技術開發(fā)，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾， D公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉移到相關的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在： (1)技術開發(fā)以市場為導向，消除了科研 與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端； (2)由于有了經(jīng)濟觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用得以減少。 ，實行 一廠多制 。在市場經(jīng)濟條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進多種經(jīng)營機制、提高自身活力是一種新的嘗試， D 公司對此進行了初步的探索。例如， D 公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進行生產(chǎn)經(jīng) 營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)愛華達有限公司，生產(chǎn)具有當今國際先進水平的SDH 同步數(shù)字傳輸光端機，既獲得了必要 的資金，又得到了先進的技術。 選擇題 ： 公司推行事業(yè)部制的主要目的是： （ ） ，最可能出現(xiàn)的災難性問題是： （ ） D 公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點不甚正確： （ ） 人事變更 公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是： （ ） 5.一廠多制 最合理的理論概括是： （ ） 答案： ； ； ； ； 案例三、 明鑫集團調整組織結構 住院 58 歲的江西明鑫企業(yè)集團公司總裁江方終于住進了醫(yī)院。 其實，早在一個多月以前公司衛(wèi)生所的李大夫就曾向他建議，由于他的心律有點問題，希望他能夠去醫(yī)院治療與休息一段時間。可公司讓江總操心的事情實在太多了，他哪能安心住院呢？江西財經(jīng)大學駐集團專家組組長林教授前天交來的一份關 于明鑫集團獸藥廠經(jīng)營狀況的調查材料，引起了江總的高度重視。因為其中專門談及明鑫集團獸藥產(chǎn)業(yè)管理體制的改革問題。材料指出：目前集團內獸藥產(chǎn)業(yè)不景氣，獸藥廠與發(fā)酵制品廠連年虧損，其中一個很重要的原因就是集團內部的獸藥產(chǎn)業(yè)存在著嚴重的管理體制問題。如果要從根本上解決獸藥產(chǎn)業(yè)的虧損問題 ，就必須徹底改組集團的獸藥產(chǎn)業(yè)管理體制，調整其管理組織結構，并就此項改革提出了自己的方案 (見附言 )。江總認為這份材料分析透徹，很有見地。他覺得，內部管理體制的問題也許并不僅僅存在于獸藥產(chǎn)業(yè)，或許整個集團公司的管理組織結構都有問題。要使集團明年有較大的起色，調整集團的管理組織結構也許就是一項重要的前提性工作。但是，調整集團的管理組織結構是一件非常復雜的事情。它不僅涉及集團組織機構增 減并撤和各機構權責利重新確認的問題，還涉及到非常敏感的人事問題。江總最擔心的是對集團管理體制動如此大的手術，是否真能達到預期目的， 讓集團目前停滯不前的經(jīng)營狀況出現(xiàn)明顯的改觀。他覺得這項工作事關重大，一定要慎重。他必須暫時擺脫總是纏繞在身的繁雜事務，好好靜下心來周密地考慮一下這個問題。于是，他決定接受李大夫的建議。早晨，他未去公司上班，只給兼任集團辦公室主任的總裁助理老張打了個電話，便讓司機將自己送到省醫(yī)院住院來了。 思索 次日下午，江總坐靠在自己的病榻上。他將剛才又重新劃覽了一遍的那份專家組材料放在了床頭柜上，心中開始回憶起集團的發(fā)展情況以及集團現(xiàn)行管理組織體系的形成過程。 江西明鑫企業(yè)集團公司的前身是江西省農(nóng)業(yè)廳下屬的國營明鑫生物制 藥廠。原廠主要生產(chǎn)生物藥品、獸藥與抗生素原料，效益平平。 1986 年產(chǎn)值為 246 萬元，利潤為 31 萬元。 1987 年投資建廠生產(chǎn)豬用飼料一舉成功，當年實現(xiàn)利潤就突破百萬元。以后逐年直線上升， 1991 年實現(xiàn)利潤逾 1000萬元。 1992 年 6 月經(jīng)省政府批準，建立江西明鑫企業(yè)集團公司。 1993 年經(jīng)國家審定為國家大型二類企業(yè)。集團現(xiàn)有職工 1200 余人，產(chǎn)品涉及飼料、獸藥、化肥、綠色食品等六個產(chǎn)業(yè)，在省內外共有生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)科研機構 20 余個，自有資產(chǎn)總額達 2億余元，年利潤最高時超過 4000 萬元，是一個集科、工、貿為一體的大型集 團公司。 1994 年集團進人全國企業(yè) 500 強行列，在江西省最大工業(yè)企業(yè)中排第 12 位，在我國國有飼料企業(yè)中排第 1 位。這 個輝煌發(fā)展過程的每一步都凝聚了江總的大量心血。 但是進入今年以后，集團的經(jīng)營卻開始出現(xiàn)滑坡?，F(xiàn)在已是 10 月份了，集團的效益狀況仍然很不理想。集團所屬六個產(chǎn)業(yè)共十幾家企業(yè)，除了飼料廠的盈利水平令江總滿意外，其他好幾個廠的利潤都幾近為零。最令他頭痛的是作為集團第二大廠的獸藥廠還存在較嚴重的虧損。正是為了揭開這個謎，江總在兩周前請江西財經(jīng)大學專家組派人到獸藥廠去看看。專家組的同志經(jīng)過深入調查和研究，認 為明鑫獸藥產(chǎn)業(yè)的管理體制不能適應其發(fā)展，必須進行大的改革。這對江總震動很大。受此啟發(fā)，江總則對自己提出了一個新的問題：整個明鑫集團的管理體制是否也到了應該改革的時候了？ 客觀地說，明鑫集團所采取的管理組織結構確 實仍是一種比較簡單的直線職能制形式 (見附圖 )。在這種組織結構下，集團實行的是兩級管理。上面是集團總部，下面就是各個工廠、公司或科研所等。工廠、公司、科研所之間的關系是并列的，它們均直屬集團總部領導。江總知道，這個體制幾乎就是從過去明鑫生物制藥廠時期沿用過來的。不同的只是廠部變成了集團總部，車間經(jīng)過注冊 后成了法人企業(yè)。集團的所有下屬企業(yè)充其量都只能算是利潤中心。它們只負責產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售，完成總部下達的生產(chǎn)銷售任務和利潤 (或減虧 )指標，而在財務、勞動人事、固定資產(chǎn)與技術等無形資產(chǎn)的管理方面，均無任何自主權。此外，它們還要分擔總部的全部費用。不過外地的子公司與聯(lián)營廠其經(jīng)營自主權要大得多。與分布在總部附近的集團直屬企業(yè)單位相比較，它們在財務、勞動人事及固定資產(chǎn)處理 等方面都擁有較大的自主權。這種簡單的管理組織結構有它的優(yōu)點，其中最為突出的就是有利于集團對下屬各個單位的有效控制，另外也有一定的適用性。因為在集團內部 的各個工業(yè)企業(yè)中，只有發(fā)酵制品廠是完全為本集團內獸藥廠、生物藥廠、飼料廠 (有時也為食品廠 )生產(chǎn)相關發(fā)酵制品，它們之間在生產(chǎn)經(jīng)營上存在著內在的緊密聯(lián)系。而其他各廠在生產(chǎn)經(jīng)營上都是獨立的，彼此很少有生產(chǎn)經(jīng)營聯(lián)系與協(xié)作。就是包裝編織袋廠與飼料廠之間也是如此。如果不是集團強調飼料廠只能使用本集團生產(chǎn)的編織袋，那么它們兩家在生產(chǎn)經(jīng)營上也是完全獨立的。所以讓所有企業(yè)都直屬集團總部領導，在一定情況下也是可行的。但是它也存在許多不足，譬如不能適應產(chǎn)業(yè)差別和產(chǎn)品市場差別較大的企業(yè)集團內部實行專業(yè)化管理的要求，等等。 當然，對 于專家組的那份材料，江總也有一點不同看法。他認為，在管理組織結構上，明鑫集團的飼料產(chǎn)業(yè)其實也和獸藥產(chǎn)業(yè)是一樣的。但飼料廠并未因此虧損，反而成為集團的盈利大戶，并使飼料產(chǎn)業(yè)成為集團的主導產(chǎn)業(yè)。為何如此？關鍵是在飼料產(chǎn)業(yè)中，飼料廠與飼料批發(fā)市場的關系不同。在飼料產(chǎn)業(yè)中，集團所屬各飼料廠的產(chǎn)品都可在集團飼料批發(fā)市場銷售，但這只占各廠產(chǎn)品銷售量的很少一部分。每個飼料廠都不依賴集團飼料批發(fā)市場，它們都有自己的銷售渠道網(wǎng)絡，且大部分產(chǎn)品都是通過這個網(wǎng)絡出售的。獸藥產(chǎn)業(yè)則不同：集團中幾個獸藥廠的產(chǎn)品都全部集中于獸藥批發(fā)市 場銷售。集團的飼料批發(fā)市場僅僅是集團飼料產(chǎn)業(yè)直接面對市場的一個窗口，而獸藥批發(fā)市場則成為集團獸藥產(chǎn)業(yè)所有產(chǎn)品通向市場的惟一大門。各獸藥 廠均未尋求自己的其他銷售渠道。他知道，集團獸藥產(chǎn)品的這種銷售模式是自己當初決定的。這也許是自己當初決策的一次失誤吧。 另外，也有一個問題江總還把握不準，那就是那份材料提出的集團獸藥產(chǎn)業(yè)管理體制改革模式。那份材料建議把原集團的生物藥廠、發(fā)酵制品廠。獸藥廠和獸藥批發(fā)市場聯(lián)合起來組建成獸藥總公司。獸藥總公司作為獨立的經(jīng)濟實體直接歸屬集團總部領導。生物藥廠、發(fā)酵制品廠、獸藥廠等均不再 作為獨立的經(jīng)濟實體，而只作為獸藥總公司的下屬分部等等。按照這個方案，總公司可能還要進行工商注冊。而生物藥廠、發(fā)酵制品廠、獸藥廠和獸藥批發(fā)市場四家法人企業(yè)，如取消它們的 獨立的經(jīng)濟實體 地位就意味著要將它們注銷。否則，它們作為法定的經(jīng)濟實體和納稅人就必須是獨立的 經(jīng)濟實體。如果整個集團都按材料提出的這種模式來改革，就可能意味著集團現(xiàn)有的十幾個二級企業(yè)法人都將注銷。這樣做，下面的企業(yè)，尤其是飼料廠的同志未必愿意。當然，自己也可能不很情愿。想到此，江總無奈地搖了搖頭。 決策 經(jīng)過三天的思考，江總最后認為，明鑫集團的管理組織結構必須進行調整，且在反復斟酌后確定了這次調整的四條基本原則： 第一，管理組織結構的調整應該涉及整個集團公司，而不應僅僅包括獸藥產(chǎn)業(yè)。 第二，外地外省的子公司、聯(lián)營廠與集團之間的關系是否也包括在這次調整范圍之內，視最后方案情況而定。如方案可行則把它們納入調整范圍；如方案尚有不足或大家意見較大，則將它們暫擱一 邊，待方案實施完善后再作考慮。 第三，調整后的集團管理組織結構必須有利于提高管理效率和各種信息傳遞與反饋，有利于明確各部門、各單位的責任、權限與分工協(xié)作關系，能夠充分調動集團、企業(yè)等各方面生產(chǎn)經(jīng)營 的