【導(dǎo)讀】1981年，查里姬在家申的地下室里建立她的。車司機(jī)合作組織。公司提供價(jià)格合理的保險(xiǎn)項(xiàng)目，個(gè)體卡車司機(jī)的救濟(jì)金。型汽運(yùn)業(yè)主也是查里姬的顧客。沃瑪克的顧客實(shí)際上是一個(gè)獨(dú)特的群體。的行業(yè)中生存，他們必須有效地運(yùn)轉(zhuǎn)他們的業(yè)務(wù)。找到一般保險(xiǎn)公司不愿做的金融保險(xiǎn)。問題，你就能成功。提供關(guān)心和幫助。同時(shí)，這種管理方式并不僅僅局。從完美設(shè)計(jì)的辦公室到正式的晚餐，到提供。的旅游機(jī)會(huì)，沃瑪克把自己看做員工的良師益友，夠創(chuàng)造，能夠創(chuàng)新，能夠發(fā)展自己。VCW公司實(shí)行利益共享計(jì)劃，把公司的股。份分給雇員，使他們可以獲得長遠(yuǎn)收益。公室里的員工提供便宜可口午餐。敢于承擔(dān)重任并提高生產(chǎn)率。了俱樂部的電力供應(yīng)，停電起碼要持續(xù)一個(gè)周末。支付方面出現(xiàn)些延誤。愛迪生公司要求俱樂部支付。接著，他決定召開各部門經(jīng)理人員會(huì)議，把。決方案告訴他們。工藝在同行中也占領(lǐng)先地位。問題在于，沒有維持相應(yīng)的生。廣泛的采用了刺激性工資制度。

　　

【正文】 范圍，爭取巨額利潤。 然而要轉(zhuǎn)變局面決非一朝一夕之功，這是一場持久戰(zhàn)。有了新的經(jīng)營方針，還必須有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)作為保證。除了不斷完善和調(diào)整公司原設(shè)的組織機(jī)構(gòu)外， 1967 年底，科普蘭把總經(jīng)理一職，在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長也由別人擔(dān)任，自己專任董事長職，從而形成了個(gè) “ 三頭馬車式 ” 的體制。 1971 年，又讓出了董事長的職務(wù)。 這一變革具有兩方面的意義。一方而，杜邦公司是美國典型的家族公司。公司幾乎有一條不成文的法律。即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。甚至實(shí)行同族通婚。以防家族財(cái)產(chǎn)外溢?，F(xiàn)在這些慣例卻被太刀闊斧地砍去，不能不說是一個(gè)重大的改革。雖然杜邦公可直是由家族力量控制，但是董事會(huì)中的家族比例越來越小。在龐大的管理等 級系統(tǒng)中，如果不是專門受過訓(xùn)練的杜邦家族成員，已經(jīng)沒有發(fā)言權(quán)，另一方面，在當(dāng)代。企業(yè)機(jī)構(gòu)日益龐大。業(yè)務(wù)活動(dòng)非常復(fù)雜，最高領(lǐng)導(dǎo)層工作十分繁重，環(huán)境的變化速 度越來越快。管理所需的知識越來越高深，實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，才能作出最好的決策。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會(huì)，作為管理大企業(yè)的 “ 有效的富有伸縮性的管理工具 ” ?？破仗m說： “ 三頭馬車式 ’ 的集團(tuán)體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設(shè)施 ” 。 六十年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關(guān)。過去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購買乙炔來生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品的，現(xiàn)在，它自己開始廉價(jià)生產(chǎn)，使聯(lián)臺碳化物公司不得不關(guān)閉了乙炔工廠。在許多化學(xué)公司擠人塑料行業(yè)競爭的情況 下．杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車 等行業(yè)發(fā)展，使六十年代每輛汽車消耗塑料比五十年代增加三至六倍，七十年代初，又生產(chǎn)了一種尼龍乙纖維，擠人了鋼鐵工業(yè)市場。所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置適應(yīng)需要，即適應(yīng)生產(chǎn)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、市場情況等各方面的需要。而且。這樣的組織機(jī)構(gòu)也不是長久不變的。還需要不斷加以完善和發(fā)展。 討論： 策 —— 集團(tuán)式經(jīng)營 —— 多分部體制 —— 到 “ 三頭馬車式 ” 體制。經(jīng)歷了一次次經(jīng)濟(jì)變遷，新的組織體制是為了適應(yīng)日益嚴(yán)峻的企業(yè)競爭需要而產(chǎn)生的 。 請問，如果一個(gè)企 業(yè)能否成功發(fā)展，如何有效地實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？ ，能否持續(xù)發(fā)展 ? 案 例 二、 D公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu) 不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。 D 公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有： 。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢在必行。 D 公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流 102 名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而 廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。 化。早在 80 年代末期， D 公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題： (1)該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)； (2)由于原料品種多，可能會(huì)引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。 D 公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三 大類產(chǎn)品基本上是相對獨(dú)立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了 50%。 。 1991 年以前， D 公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾， D公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在： (1)技術(shù)開發(fā)以市場為導(dǎo)向，消除了科研 與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端； (2)由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。 ，實(shí)行 一廠多制 。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營機(jī)制、提高自身活力是一種新的嘗試， D 公司對此進(jìn)行了初步的探索。例如， D 公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng) 營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)愛華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進(jìn)水平的SDH 同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，既獲得了必要 的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。 選擇題 ： 公司推行事業(yè)部制的主要目的是： （ ） ，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是： （ ） D 公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點(diǎn)不甚正確： （ ） 人事變更 公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是： （ ） 5.一廠多制 最合理的理論概括是： （ ） 答案： ； ； ； ； 案例三、 明鑫集團(tuán)調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 住院 58 歲的江西明鑫企業(yè)集團(tuán)公司總裁江方終于住進(jìn)了醫(yī)院。 其實(shí)，早在一個(gè)多月以前公司衛(wèi)生所的李大夫就曾向他建議，由于他的心律有點(diǎn)問題，希望他能夠去醫(yī)院治療與休息一段時(shí)間?？晒咀尳偛傩牡氖虑閷?shí)在太多了，他哪能安心住院呢？江西財(cái)經(jīng)大學(xué)駐集團(tuán)專家組組長林教授前天交來的一份關(guān) 于明鑫集團(tuán)獸藥廠經(jīng)營狀況的調(diào)查材料，引起了江總的高度重視。因?yàn)槠渲袑ｉT談及明鑫集團(tuán)獸藥產(chǎn)業(yè)管理體制的改革問題。材料指出：目前集團(tuán)內(nèi)獸藥產(chǎn)業(yè)不景氣，獸藥廠與發(fā)酵制品廠連年虧損，其中一個(gè)很重要的原因就是集團(tuán)內(nèi)部的獸藥產(chǎn)業(yè)存在著嚴(yán)重的管理體制問題。如果要從根本上解決獸藥產(chǎn)業(yè)的虧損問題 ，就必須徹底改組集團(tuán)的獸藥產(chǎn)業(yè)管理體制，調(diào)整其管理組織結(jié)構(gòu)，并就此項(xiàng)改革提出了自己的方案 (見附言 )。江總認(rèn)為這份材料分析透徹，很有見地。他覺得，內(nèi)部管理體制的問題也許并不僅僅存在于獸藥產(chǎn)業(yè)，或許整個(gè)集團(tuán)公司的管理組織結(jié)構(gòu)都有問題。要使集團(tuán)明年有較大的起色，調(diào)整集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)也許就是一項(xiàng)重要的前提性工作。但是，調(diào)整集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)是一件非常復(fù)雜的事情。它不僅涉及集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)增 減并撤和各機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)利重新確認(rèn)的問題，還涉及到非常敏感的人事問題。江總最擔(dān)心的是對集團(tuán)管理體制動(dòng)如此大的手術(shù)，是否真能達(dá)到預(yù)期目的， 讓集團(tuán)目前停滯不前的經(jīng)營狀況出現(xiàn)明顯的改觀。他覺得這項(xiàng)工作事關(guān)重大，一定要慎重。他必須暫時(shí)擺脫總是纏繞在身的繁雜事務(wù)，好好靜下心來周密地考慮一下這個(gè)問題。于是，他決定接受李大夫的建議。早晨，他未去公司上班，只給兼任集團(tuán)辦公室主任的總裁助理老張打了個(gè)電話，便讓司機(jī)將自己送到省醫(yī)院住院來了。 思索 次日下午，江總坐靠在自己的病榻上。他將剛才又重新劃覽了一遍的那份專家組材料放在了床頭柜上，心中開始回憶起集團(tuán)的發(fā)展情況以及集團(tuán)現(xiàn)行管理組織體系的形成過程。 江西明鑫企業(yè)集團(tuán)公司的前身是江西省農(nóng)業(yè)廳下屬的國營明鑫生物制 藥廠。原廠主要生產(chǎn)生物藥品、獸藥與抗生素原料，效益平平。 1986 年產(chǎn)值為 246 萬元，利潤為 31 萬元。 1987 年投資建廠生產(chǎn)豬用飼料一舉成功，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤就突破百萬元。以后逐年直線上升， 1991 年實(shí)現(xiàn)利潤逾 1000萬元。 1992 年 6 月經(jīng)省政府批準(zhǔn)，建立江西明鑫企業(yè)集團(tuán)公司。 1993 年經(jīng)國家審定為國家大型二類企業(yè)。集團(tuán)現(xiàn)有職工 1200 余人，產(chǎn)品涉及飼料、獸藥、化肥、綠色食品等六個(gè)產(chǎn)業(yè)，在省內(nèi)外共有生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)科研機(jī)構(gòu) 20 余個(gè)，自有資產(chǎn)總額達(dá) 2億余元，年利潤最高時(shí)超過 4000 萬元，是一個(gè)集科、工、貿(mào)為一體的大型集 團(tuán)公司。 1994 年集團(tuán)進(jìn)人全國企業(yè) 500 強(qiáng)行列，在江西省最大工業(yè)企業(yè)中排第 12 位，在我國國有飼料企業(yè)中排第 1 位。這 個(gè)輝煌發(fā)展過程的每一步都凝聚了江總的大量心血。 但是進(jìn)入今年以后，集團(tuán)的經(jīng)營卻開始出現(xiàn)滑坡?，F(xiàn)在已是 10 月份了，集團(tuán)的效益狀況仍然很不理想。集團(tuán)所屬六個(gè)產(chǎn)業(yè)共十幾家企業(yè)，除了飼料廠的盈利水平令江總滿意外，其他好幾個(gè)廠的利潤都幾近為零。最令他頭痛的是作為集團(tuán)第二大廠的獸藥廠還存在較嚴(yán)重的虧損。正是為了揭開這個(gè)謎，江總在兩周前請江西財(cái)經(jīng)大學(xué)專家組派人到獸藥廠去看看。專家組的同志經(jīng)過深入調(diào)查和研究，認(rèn) 為明鑫獸藥產(chǎn)業(yè)的管理體制不能適應(yīng)其發(fā)展，必須進(jìn)行大的改革。這對江總震動(dòng)很大。受此啟發(fā)，江總則對自己提出了一個(gè)新的問題：整個(gè)明鑫集團(tuán)的管理體制是否也到了應(yīng)該改革的時(shí)候了？ 客觀地說，明鑫集團(tuán)所采取的管理組織結(jié)構(gòu)確 實(shí)仍是一種比較簡單的直線職能制形式 (見附圖 )。在這種組織結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)實(shí)行的是兩級管理。上面是集團(tuán)總部，下面就是各個(gè)工廠、公司或科研所等。工廠、公司、科研所之間的關(guān)系是并列的，它們均直屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)。江總知道，這個(gè)體制幾乎就是從過去明鑫生物制藥廠時(shí)期沿用過來的。不同的只是廠部變成了集團(tuán)總部，車間經(jīng)過注冊 后成了法人企業(yè)。集團(tuán)的所有下屬企業(yè)充其量都只能算是利潤中心。它們只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售，完成總部下達(dá)的生產(chǎn)銷售任務(wù)和利潤 (或減虧 )指標(biāo)，而在財(cái)務(wù)、勞動(dòng)人事、固定資產(chǎn)與技術(shù)等無形資產(chǎn)的管理方面，均無任何自主權(quán)。此外，它們還要分擔(dān)總部的全部費(fèi)用。不過外地的子公司與聯(lián)營廠其經(jīng)營自主權(quán)要大得多。與分布在總部附近的集團(tuán)直屬企業(yè)單位相比較，它們在財(cái)務(wù)、勞動(dòng)人事及固定資產(chǎn)處理 等方面都擁有較大的自主權(quán)。這種簡單的管理組織結(jié)構(gòu)有它的優(yōu)點(diǎn)，其中最為突出的就是有利于集團(tuán)對下屬各個(gè)單位的有效控制，另外也有一定的適用性。因?yàn)樵诩瘓F(tuán)內(nèi)部 的各個(gè)工業(yè)企業(yè)中，只有發(fā)酵制品廠是完全為本集團(tuán)內(nèi)獸藥廠、生物藥廠、飼料廠 (有時(shí)也為食品廠 )生產(chǎn)相關(guān)發(fā)酵制品，它們之間在生產(chǎn)經(jīng)營上存在著內(nèi)在的緊密聯(lián)系。而其他各廠在生產(chǎn)經(jīng)營上都是獨(dú)立的，彼此很少有生產(chǎn)經(jīng)營聯(lián)系與協(xié)作。就是包裝編織袋廠與飼料廠之間也是如此。如果不是集團(tuán)強(qiáng)調(diào)飼料廠只能使用本集團(tuán)生產(chǎn)的編織袋，那么它們兩家在生產(chǎn)經(jīng)營上也是完全獨(dú)立的。所以讓所有企業(yè)都直屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)，在一定情況下也是可行的。但是它也存在許多不足，譬如不能適應(yīng)產(chǎn)業(yè)差別和產(chǎn)品市場差別較大的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行專業(yè)化管理的要求，等等。 當(dāng)然，對 于專家組的那份材料，江總也有一點(diǎn)不同看法。他認(rèn)為，在管理組織結(jié)構(gòu)上，明鑫集團(tuán)的飼料產(chǎn)業(yè)其實(shí)也和獸藥產(chǎn)業(yè)是一樣的。但飼料廠并未因此虧損，反而成為集團(tuán)的盈利大戶，并使飼料產(chǎn)業(yè)成為集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。為何如此？關(guān)鍵是在飼料產(chǎn)業(yè)中，飼料廠與飼料批發(fā)市場的關(guān)系不同。在飼料產(chǎn)業(yè)中，集團(tuán)所屬各飼料廠的產(chǎn)品都可在集團(tuán)飼料批發(fā)市場銷售，但這只占各廠產(chǎn)品銷售量的很少一部分。每個(gè)飼料廠都不依賴集團(tuán)飼料批發(fā)市場，它們都有自己的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)，且大部分產(chǎn)品都是通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)出售的。獸藥產(chǎn)業(yè)則不同：集團(tuán)中幾個(gè)獸藥廠的產(chǎn)品都全部集中于獸藥批發(fā)市 場銷售。集團(tuán)的飼料批發(fā)市場僅僅是集團(tuán)飼料產(chǎn)業(yè)直接面對市場的一個(gè)窗口，而獸藥批發(fā)市場則成為集團(tuán)獸藥產(chǎn)業(yè)所有產(chǎn)品通向市場的惟一大門。各獸藥 廠均未尋求自己的其他銷售渠道。他知道，集團(tuán)獸藥產(chǎn)品的這種銷售模式是自己當(dāng)初決定的。這也許是自己當(dāng)初決策的一次失誤吧。 另外，也有一個(gè)問題江總還把握不準(zhǔn)，那就是那份材料提出的集團(tuán)獸藥產(chǎn)業(yè)管理體制改革模式。那份材料建議把原集團(tuán)的生物藥廠、發(fā)酵制品廠。獸藥廠和獸藥批發(fā)市場聯(lián)合起來組建成獸藥總公司。獸藥總公司作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體直接歸屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)。生物藥廠、發(fā)酵制品廠、獸藥廠等均不再 作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而只作為獸藥總公司的下屬分部等等。按照這個(gè)方案，總公司可能還要進(jìn)行工商注冊。而生物藥廠、發(fā)酵制品廠、獸藥廠和獸藥批發(fā)市場四家法人企業(yè)，如取消它們的 獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 地位就意味著要將它們注銷。否則，它們作為法定的經(jīng)濟(jì)實(shí)體和納稅人就必須是獨(dú)立的 經(jīng)濟(jì)實(shí)體。如果整個(gè)集團(tuán)都按材料提出的這種模式來改革，就可能意味著集團(tuán)現(xiàn)有的十幾個(gè)二級企業(yè)法人都將注銷。這樣做，下面的企業(yè)，尤其是飼料廠的同志未必愿意。當(dāng)然，自己也可能不很情愿。想到此，江總無奈地?fù)u了搖頭。 決策 經(jīng)過三天的思考，江總最后認(rèn)為，明鑫集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行調(diào)整，且在反復(fù)斟酌后確定了這次調(diào)整的四條基本原則： 第一，管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)該涉及整個(gè)集團(tuán)公司，而不應(yīng)僅僅包括獸藥產(chǎn)業(yè)。 第二，外地外省的子公司、聯(lián)營廠與集團(tuán)之間的關(guān)系是否也包括在這次調(diào)整范圍之內(nèi)，視最后方案情況而定。如方案可行則把它們納入調(diào)整范圍；如方案尚有不足或大家意見較大，則將它們暫擱一 邊，待方案實(shí)施完善后再作考慮。 第三，調(diào)整后的集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)必須有利于提高管理效率和各種信息傳遞與反饋，有利于明確各部門、各單位的責(zé)任、權(quán)限與分工協(xié)作關(guān)系，能夠充分調(diào)動(dòng)集團(tuán)、企業(yè)等各方面生產(chǎn)經(jīng)營 的