【正文】 ：以全國城鎮(zhèn)家庭 8000 萬戶計算，每年普及率提高 2%，則新增市場為 160 萬臺。首先海爾已建立起一定的品牌優(yōu)勢。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。每個部門都指責其他部門的問題。 為開拓國內(nèi)龐大的家電市場，這家經(jīng)營取得令人矚目成績的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在 1990 年與外商合資興辦了 BT 冷氣機制造有限公司。公司擁有世界先進的生產(chǎn)技術(shù)和檢測設(shè)備，在 20 世紀 90年代初就形成了年產(chǎn) 30萬臺空調(diào)器的生產(chǎn)能力。 BT 公司認為，新體制的推行將使該事業(yè)部全面進入 市場經(jīng)營 和 顧客服務 狀態(tài)中。 、法律室。他認為，一個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是 有效的， 其他的是無效的。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認為這樣做是正常的。這套管理方式無法傳喻，也難以模仿．實際上是經(jīng)驗式管理。 2．集團式經(jīng)營的首創(chuàng) 正當公司瀕 臨危機、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候．三位堂兄弟出來力挽家威，以廉價買下了公司。權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導和專業(yè)分工的原則。 在執(zhí)行委員會下，除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導的財力和咨詢兩個總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分 部，而不是采用通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購等等。以至于 1960 年 1972 年，在美國消費物價指數(shù)上升 4％、批發(fā)物價指數(shù)上 升 25％的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了 24％，使它在競爭中蒙受重大損失。在龐大的管理等 級系統(tǒng)中，如果不是專門受過訓練的杜邦家族成員，已經(jīng)沒有發(fā)言權(quán)，另一方面，在當代。 D 公司近年來在組織機構(gòu)方面的改革主要有： ?？晒咀尳偛傩牡氖虑閷嵲谔嗔?，他哪能安心住院呢？江西財經(jīng)大學駐集團專家組組長林教授前天交來的一份關(guān) 于明鑫集團獸藥廠經(jīng)營狀況的調(diào)查材料，引起了江總的高度重視。 江西明鑫企業(yè)集團公司的前身是江西省農(nóng)業(yè)廳下屬的國營明鑫生物制 藥廠。這對江總震動很大。如果不是集團強調(diào)飼料廠只能使用本集團生產(chǎn)的編織袋，那么它們兩家在生產(chǎn)經(jīng)營上也是完全獨立的。獸藥廠和獸藥批發(fā)市場聯(lián)合起來組建成獸藥總公司。如方案可行則把它們納入調(diào)整范圍；如方案尚有不足或大家意見較大，則將它們暫擱一 邊，待方案實施完善后再作考慮。他知道，集團獸藥產(chǎn)品的這種銷售模式是自己當初決定的。這種簡單的管理組織結(jié)構(gòu)有它的優(yōu)點，其中最為突出的就是有利于集團對下屬各個單位的有效控制，另外也有一定的適用性。集團所屬六個產(chǎn)業(yè)共十幾家企業(yè)，除了飼料廠的盈利水平令江總滿意外，其他好幾個廠的利潤都幾近為零。于是，他決定接受李大夫的建議。在市場經(jīng)濟條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進多種經(jīng)營機制、提高自身活力是一種新的嘗試， D 公司對此進行了初步的探索。還需要不斷加以完善和發(fā)展。甚至實行同族通婚。例如，六十年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨立，以致有些情況連執(zhí)行委員會都不了解，因此又一次作了改革：一些高級副總經(jīng)理 同各 工業(yè)部門 和職能部門建立了聯(lián)系，負責將部門的情況匯報給執(zhí)委會，并協(xié)助各部門 ? 按執(zhí)委會的政策和指令辦事。這使人 們認識到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。各單位申請的投資．要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準權(quán)。亨利 是與公司一 起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗，暈頭轉(zhuǎn)向。 整個十九世紀中，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營．這一點在亨利這一代尤為明顯。 上下級領(lǐng)導界限要分明。 案例二：授權(quán)的障礙 B 公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強干的劉先生擔任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務均交由劉先生全權(quán)處理。 。與此同時，組織運行中也發(fā)現(xiàn)，風扇與電飯煲這兩類產(chǎn)品的銷售和服務網(wǎng)絡(luò)具有很強的兼容性和互補性。因此， BT 公司預計今后十年將是空調(diào)器的高需求期。 1987 年，該企業(yè)被批準為國家機電產(chǎn)品出口基地企業(yè)，次年被省政府授予自營進出口權(quán)，可直接面向國際市場銷售產(chǎn)品以及進口生產(chǎn)所需設(shè)備、原材料等?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè) 績。 海爾進軍彩電市場的時機基本上是恰當?shù)?，一是從其自身資源的積累和準 備方面來看，條件是成熟的，二是從其彩電產(chǎn)品定位來看也是恰當?shù)?。有資料顯示，北京、 上海、廣州的進口彩電市場占有率依次為 %%和 %，這些數(shù)據(jù)與全國 10%的平均水平相比簡直有天壤之別。 城鎮(zhèn)彩電市場的發(fā)展前景 海爾決定以大屏幕、高技術(shù)含量的高檔產(chǎn)品和家庭影院作為自己進入彩電行業(yè)的突破口，而城鎮(zhèn)則已是這部分產(chǎn)品的主要消費市場。因此張瑞敏認為海爾進軍彩電市場應搶占行業(yè)制高點，技術(shù)超前。 1996 年，為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，擴大市場份額，以長虹為首的國內(nèi)生產(chǎn)廠家數(shù)次大幅度降價；其結(jié)果是基本將松下、索尼等國外品牌擠出了我國彩電市場的主要地位。此外，在決策實施過程中保持適度的控制，以增強企業(yè)的靈活性，降低企業(yè)決策風險也是非常重要的。從此，他便揚名美國企業(yè)界，并榮任福特汽車公司總裁。但若發(fā)行債券，由于利息可在稅前支付，實際成本大約在 9%左右。所以，不能利用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌集資金。當工廠經(jīng)理為擺脫困境召開員工會議時，他面臨著來自兩方面的壓力：（ l）恢復無效益生產(chǎn)線的生產(chǎn)（是否做出此決定，他有些拿不準）；（ 2）制定政策，防止以后生產(chǎn)線工人干擾生產(chǎn)。他們覺得工會申訴程序的速度不夠快，于是決定自己來管。問題在于，沒有維持相應的生 產(chǎn)率。然而，在另一方面，這么做又會引發(fā)一些問題。其中區(qū)別之一就是，當你是通用電氣的總裁時，很少會 遇見當?shù)毓╇姍C構(gòu)的人過來切斷電力供應的事情。沃瑪克相信這樣一個信念 —— 如果你能幫助顧客解決他們的問題，你就能成功。 VCW 公司經(jīng)營什么呢 ?公司國際個體卡車司機合作組織。查里姬確信在這種“利益”的激勵下，員工們可以感覺到她對他們的關(guān)心，更能體會到她對他們的期望 在工作中 敢于承擔重任并提高生產(chǎn)率。接著，他動手切斷了俱樂部的電力。他繼續(xù)評論道： “ 公司有健全的組織結(jié)構(gòu)、良好的產(chǎn)品研究發(fā)展規(guī)劃，公司的生產(chǎn)工藝在同行中也占領(lǐng)先地位。 供電區(qū)位于廠房中央一個長 7 英尺、寬 6 英尺的地帶，里面有變壓器、電源開關(guān)和其他高壓 供電設(shè)備?！肮境窊Q我將會造成這樣的后果，那就是工廠的運作管理聽憑任何有點意見的員工擺布”，他提出。現(xiàn)在項目正在積極實施中，但目前資金不足，準備在 1988 年 7 月籌措 1 億元資金，請大家討論如何籌措這筆資金。這是因為該公司生產(chǎn)的輕型貨車和旅行車，幾年來銷售情況一直很好，暢銷全國 29 個省、市、自治區(qū)，市場上較長時間供不應求。在他精心組織下，經(jīng)過多次改進， 1962 年底這種新車最后定型。這些情況表明，消費者對 這種飛機需求量不會很大。那么，彩電市場的現(xiàn)狀和發(fā)展前景又是如何呢？ 競爭日趨激烈的彩電市場 我國彩電工業(yè)發(fā)展已有十幾年的歷史，走過了一條引進、消化、吸收、提高、國產(chǎn)化、再開發(fā)的 成長之路。在中國企業(yè)管理協(xié)會等部門進行的 1997 年消費者購物首選品牌調(diào)查中，長虹彩電超過了松下名列第一。 優(yōu)化的系統(tǒng)設(shè)計，達到拼湊系統(tǒng)所不可能達到 的匹配效果。其中更新市場最大，約占 2／ 3；新增及新婚需求分別約占 1／ 6。 不管怎樣，海爾為了實現(xiàn)自己建立國際化企業(yè)集團，并進入世界 500 強的目標，已經(jīng)確定進軍彩電市場，并選擇大屏幕、高技術(shù)含量的高檔次產(chǎn)品和家庭影院作為自己的突破口?？偨?jīng)理和高級管理層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個目標設(shè)定流程。所以即使他 們發(fā)覺有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改。 BT公司下設(shè)風扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開發(fā)中心。 BT 小家電產(chǎn)品最初是利用風扇生產(chǎn)富余的設(shè)備和場地開始的， 20世紀 90年代初生 產(chǎn)能力僅 10萬臺，主要產(chǎn)品為暖氣機、加濕器、冰箱蒸發(fā)器，1992 年實際產(chǎn)銷量為 萬臺。 ， 1992 年時，國內(nèi)市場空調(diào)器產(chǎn)銷量的總規(guī)模達到： 億元。 。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。 請同學們思考：你對王廠長的做法有何評論？ 第六章 組織變革與發(fā)展 案例一、美國杜邦公司組織機構(gòu)的改革 美國杜邦公司（ Dueong Company）是世界上最大的化學公司，建立至今，已近二百年。亨利接任時， 公司負債高達五十多萬，但亨利后來卻使公司成為此業(yè)的首領(lǐng)。在董事會閉會期間．大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會行使．董事長兼任執(zhí)行委員會主席。第一 次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊 40％的火藥來自杜邦公司。高層管理人員總部在大量財務和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標加以控制，使它們的產(chǎn)品流量與波動需求相適應。有了新的經(jīng)營方針，還必須有相應的組織機構(gòu)作為保證?？破仗m說： “ 三頭馬車式 ’ 的集團體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設(shè)施 ” 。早在 80 年代末期， D 公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題： (1)該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)； (2)由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。他覺得，內(nèi)部管理體制的問題也許并不僅僅存在于獸藥產(chǎn)業(yè)，或許整個集團公司的管理組織結(jié)構(gòu)都有問題。 1992 年 6 月經(jīng)省政府批準，建立江西明鑫企業(yè)集團公司。江總知道，這個體制幾乎就是從過去明鑫生物制藥廠時期沿用過來的。但飼料廠并未因此虧損，反而成為集團的盈利大戶，并使飼料產(chǎn)業(yè)成為集團的主導產(chǎn)業(yè)。否則，它們作為法定的經(jīng)濟實體和納稅人就必須是獨立的 經(jīng)濟實體。這樣做，下面的企業(yè)，尤其是飼料廠的同志未必愿意。在飼料產(chǎn)業(yè)中，集團所屬各飼料廠的產(chǎn)品都可在集團飼料批發(fā)市場銷售，但這只占各廠產(chǎn)品銷售量的很少一部分。集團的所有下屬企業(yè)充其量都只能算是利潤中心。集團現(xiàn)有職工 1200 余人，產(chǎn)品涉及飼料、獸藥、化肥、綠色食品等六個產(chǎn)業(yè)，在省內(nèi)外共有生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)科研機構(gòu) 20 余個，自有資產(chǎn)總額達 2億余元，年利潤最高時超過 4000 萬元，是一個集科、工、貿(mào)為一體的大型集 團公司。但是，調(diào)整集團的管理組織結(jié)構(gòu)是一件非常復雜的事情。 。過去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購買乙炔來生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品的，現(xiàn)在，它自己開始廉價生產(chǎn)，使聯(lián)臺碳化物公司不得不關(guān)閉了乙炔工廠。 1971 年，又讓出了董事長的職務。 新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個具有效能的集團．所有單位構(gòu)成了一個有機的整體公司組織具有了很大的彈性，能適應需要而變化。 3．充分適應市場的多分部體制 可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴展．以及逐步走向多角化經(jīng)營，使組織機構(gòu)遇到了嚴重問題。 公司拋棄了 當時美國流行的體制，建立了預測、長期規(guī)劃、預算編制和資源分配等管理方式。這主要是因為： ① 公司規(guī)模不大，直到1902 年核資時才 2， 400 萬美元； ② 經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥； ③ 公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對優(yōu)勢，競爭者難以超越； ④ 市場變化不甚復雜。其根本點在于不斷適應企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況的變化。此事不能怨中層領(lǐng)導，只能怨廠級領(lǐng)導。 2.(C)解析：從案例材料中得知， 1992 年， BT空調(diào)器產(chǎn)銷量達到 萬臺，在全國市場的占有率為 8%，由此推算出當時全國空調(diào)器產(chǎn)銷量規(guī)模為%＝ 萬臺。 萬臺。后來又經(jīng)發(fā)展，到目前 BT小家電產(chǎn)品已躍居行業(yè)前列。 BT公司的主要產(chǎn)品包括空調(diào)器、電風扇、微電機、小家電等等。 修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。如果你是張瑞敏，你將 如何 確定經(jīng)營領(lǐng)域？為什么？ 參考答案： 正如案例材料中所述，海爾作為我國最大的家電企業(yè)之一，隨著自身的不斷發(fā)展壯大，提出了要創(chuàng)世界名牌，進入世界 500強的目標。在這些大城市中，更新?lián)Q代和結(jié)婚添置是彩電市場的主流，這一消費群體的目標產(chǎn)品是性能更佳、功能更全，外觀設(shè)計體現(xiàn)世界潮流的新型彩電。從彩色電視機和音響的發(fā)展大趨勢來看，家庭影院是最具代表性的發(fā)展方向之一。 海爾的定位 面對競爭如此激烈的彩電市場，張瑞敏很清醒：進入該領(lǐng)域，如果只是定位于普通彩電范疇，那就很難實現(xiàn)占領(lǐng)市場、創(chuàng)建名牌的目的。 1989 年至 1996 年間，國產(chǎn)彩電生產(chǎn)量年平均增長 %，其中 19931996 年增長率為 15%，說明近年電視機市場的增長較往年略高。但是，由于公司沒有決策運行控制計劃，也沒有重新進行評審，而且，飛機是由兩國合作研制的，雇傭了大量人員參加這項工作，如果中途下馬，就要大量解雇人員。更重要的是，這種車的售價相當便宜，只有 2500 美元左右，一般青年人都能買得起。在近幾年全國汽車行業(yè)質(zhì)量評比中，輕型客車連續(xù)奪魁，輕型貨車兩年獲第一名，一年獲第二名。這些項目在兩年內(nèi)均能完成建設(shè)并正式投產(chǎn)，到時將大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，估計這筆投資在投產(chǎn)后三年內(nèi)可完全收回。他說，工廠的其他問題也有待改進，如食堂伙食的質(zhì)量以及