【正文】 產(chǎn)技術(shù)和檢測(cè)設(shè)備，在 20 世紀(jì) 90年代初就形成了年產(chǎn) 30萬臺(tái)空調(diào)器的生產(chǎn)能力。 BT公司認(rèn)為，空調(diào)器、小家電在國(guó)內(nèi)外擁有廣闊的市場(chǎng)潛力。 為開拓國(guó)內(nèi)龐大的家電市場(chǎng)，這家經(jīng)營(yíng)取得令人矚目成績(jī)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在 1990 年與外商合資興辦了 BT 冷氣機(jī)制造有限公司。 第五章 組織基礎(chǔ) 案例 一、 BT 公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織 BT集團(tuán)股份有限公司正式成立于 1992年 8月 ，注冊(cè)資本 6 800 萬元。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的問題。 他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人 員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。但到 1997年，海爾的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域都集中在白色家電，而縱觀松下、三星等世界級(jí)家電大跨國(guó)集團(tuán)，產(chǎn)品門類無不都是橫跨冰箱、洗衣機(jī)、 空調(diào)、彩電、計(jì)算機(jī)等 “ 白 色 ” 和 “ 黑色 ” 家電領(lǐng)域。首先海爾已建立起一定的品牌優(yōu)勢(shì)。具體而言，就是 2529 英寸屏 幕規(guī)格、高清晰度畫質(zhì)、強(qiáng)立體聲效果、全制式、多畫面以及 CD、 VCD 等多項(xiàng)播放功能的升級(jí)換代產(chǎn)品。 “九五”期間城鎮(zhèn)市場(chǎng)需求的構(gòu)成大致估測(cè)如下： 新增市場(chǎng)：以全國(guó)城鎮(zhèn)家庭 8000 萬戶計(jì)算，每年普及率提高 2%，則新增市場(chǎng)為 160 萬臺(tái)。尤其是自 VCD 實(shí)用化以來，家庭影院所具備的這種媒介性越來越顯著。 豪華級(jí)的家庭影院加入個(gè)人電腦為控制中心， DVD、投影設(shè)備等高新科技產(chǎn)品，使人們?cè)诩彝ブ行蕾p音像產(chǎn)品有身臨影院的感覺。與其在已被瓜分得所剩無幾的蛋糕上去爭(zhēng)得一小份，還不如自己新做一個(gè)蛋糕來享用。 激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)迫使我國(guó)的彩電工業(yè)迅速向規(guī)?；?jīng)營(yíng)發(fā)展，國(guó)產(chǎn)彩電間的競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)出相互兼并的發(fā)展態(tài)勢(shì)。 1996 年全年產(chǎn)量為 萬臺(tái)，占世界彩電總產(chǎn)量的 10%以上。但到 1997 年，海爾的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域都集中在白色家電，而縱觀松下、三星等世界級(jí)家電大跨國(guó)集團(tuán)，產(chǎn)品門類無不都是橫跨冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、彩電、計(jì) 算機(jī)等 “ 白色 ” 和 “ 黑色 ” 家電領(lǐng)域。上述情況使得飛機(jī)的研制生產(chǎn)決策不易中斷，后來兩國(guó)對(duì)是否要繼續(xù)協(xié)作研制生產(chǎn)這種飛機(jī)發(fā)生了爭(zhēng)論，但由于缺乏決策運(yùn)行控制機(jī)制，只能勉強(qiáng)將決策繼續(xù)實(shí)施下去。能源危機(jī)、生態(tài)危機(jī)威脅著西方世界，乘客和許多航空公司都因此而改變了對(duì)在航客機(jī)的要求。最后這種車還取了一個(gè)令青年人遐想的名字 —— “野馬”。但他不同意鄭教授后面的建議，他認(rèn)為，在目前條件下向銀行籌措 1億元技術(shù)改造貸款幾乎不可能；另外，通貨膨脹在近一年內(nèi)不會(huì)消除，要想消除通貨膨脹，利息率有所下降，至少需要 兩年時(shí)間。李立還認(rèn)為，治理整頓可能會(huì)引起汽車滯銷，但這只可能限于質(zhì)次 價(jià)高的非名牌產(chǎn)品，該公司的幾種名牌汽車仍會(huì)暢銷不衰。如果發(fā)行債券，因要定期付息還本，投資者的風(fēng)險(xiǎn)較小，估計(jì)以 12%的利息率便可順利發(fā)行債券。 所以應(yīng)發(fā)行五年期的債券籌集資金。為此，總經(jīng)理趙廣文于 1988 年 2 月 10 日召開由生產(chǎn)副總經(jīng)理張偉、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理王超、銷售副總經(jīng)理李立、某信托投資公司金融專家周明、某研究中心經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳教授、某大學(xué)財(cái)務(wù)學(xué)者鄭教授組成的專家研討會(huì)，討論該公司籌資問題。而 且，負(fù)責(zé)人說，至少還有一個(gè)主管要撤換。 薩姆斯特朗和萊湍公司要生存下去，就必須要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)。 ” 會(huì)內(nèi)的每一個(gè)人都有所期待的傾聽著。公司總裁杰克先生非常關(guān)注這一問題，為了找出產(chǎn)生利潤(rùn)下降的原因，他花了幾周的時(shí)間考察公司的各個(gè)方面。一方面，現(xiàn)在再向愛迪生 公司支付保證金為時(shí)已晚，而像科尼特傳媒公司這種小企業(yè)是承受不起整個(gè)周末不做生意這樣的損失的。愛迪生公司要求俱樂部支付800 美金保證金。 2”從完美設(shè)計(jì)的辦公室到正式的晚餐，到提供的旅游機(jī)會(huì)，沃瑪克把自己看做員工的良師益友，而不是老板。 沃瑪克的顧客實(shí)際上是一個(gè)獨(dú)特的群體。 《管理學(xué)原理》案例集 編者：李維剛等 第一章 管理與管理者 案例一、 關(guān)愛式的管理 雖然關(guān)愛一詞并不經(jīng)常用于管理領(lǐng)域，但是密蘇里州的查里姬個(gè)體卡車司機(jī)駕駛 18 輪卡車在美國(guó)各地運(yùn)輸?shù)耐瑫r(shí)也推動(dòng)了世界的運(yùn)轉(zhuǎn)，他們運(yùn)送著我們每天需要的各種物資。他希望雇員們不只是做工作，而且能夠創(chuàng)造，能夠創(chuàng)新，能夠發(fā)展自己。你從作為管理者的 查里姬的管理哲學(xué)中體會(huì)到了什么 ? 3盡管俱樂部負(fù)責(zé)人邁克爾倒是有個(gè)辦法 :在俱樂部的樓上有個(gè)生活區(qū)，那里的電力供應(yīng)正常。接著，他決定召開各部門經(jīng)理人員會(huì)議，把他的調(diào)查結(jié)果和他得出的結(jié)論連同一些可能的解決方案告訴他們。杰克開始講到了勞工關(guān)系： “ 像 你們所知道的那樣，幾年前，在全國(guó)勞工關(guān)系局選舉中工會(huì)沒有取得談判的權(quán)利。我在上大學(xué)時(shí)，管理學(xué)教授們十分注意科學(xué)管理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生產(chǎn)率所使用的方法，這就是為了提高生產(chǎn)率廣 泛的采用了刺激性工資制度。凱恩翻墻跳進(jìn)了供電區(qū)。文菲爾是斯特朗和凱恩的主管，也是他們抗議的對(duì)象，他作主管的時(shí)間很短。他還暗示，電源箱抗議行動(dòng)將實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)，即員工可以做主決定公司解決問題的 程序，同時(shí)也能改變公司決策中的優(yōu)先因素。下面是他們的發(fā)言和有關(guān)資料。 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理王超提出了不同意見，他說 ,目前公司全部資金總額為 10億元，其中自有資金為 4億元，借入資金為 6 億元，自有資金比率為 40%， 負(fù)債比率為 60%。 來自某研究中心的吳教授認(rèn)為 ,目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于繁榮時(shí)期，但黨和政府已發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)過熱所造成的一系列弊端，正準(zhǔn)備采取措施治理經(jīng)濟(jì)環(huán)境，整頓經(jīng)濟(jì)秩序。 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理王超補(bǔ)充說 ,該公司屬于股份制試 點(diǎn)企業(yè)，執(zhí)行特殊政策，所得稅稅率為 35%，稅后資金利潤(rùn)率為 15%，準(zhǔn)備上馬的這項(xiàng)技術(shù)改造項(xiàng)目，由于采用了先進(jìn)設(shè)備，投產(chǎn)后預(yù)計(jì)稅后資金利潤(rùn)率將達(dá)到 18%左右。金融學(xué)家周明也同意王超的看法，他認(rèn)為一年后利息率可能還要上升，兩年后利息率才會(huì)保持穩(wěn)定或略有下降。 1964 年 4 月紐約世界博覽會(huì)期間，“野馬”正式在市場(chǎng)上露面，在此之前， 福特公司為此大造了一番輿論，掀起了一股“野馬”熱。乘客的要求是票價(jià)不要太貴，航空公司的要求是節(jié)省能源，多載乘客，噪音小。結(jié)果，飛機(jī)生產(chǎn)出來后賣不出去，原來的寵兒變成了棄兒。張瑞敏認(rèn)為，中國(guó)家電要培植世界級(jí)大公司， 要打出中國(guó)家電的國(guó)際名牌，適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就必須 像 松下和三星那樣，走資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多元化、產(chǎn)品開發(fā)多元化之路。整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)銷率為 %，庫(kù)存量為 273 萬臺(tái)，相當(dāng)于行業(yè) 個(gè)月的產(chǎn)量。經(jīng)過幾年購(gòu)并，在全國(guó)原有的 50多個(gè)定點(diǎn)生產(chǎn)廠和 100 多條生產(chǎn)線中， 1996 年達(dá)到百萬臺(tái)產(chǎn)量的企業(yè)共有五家。張瑞敏和他的海爾人開始尋找自己的切入點(diǎn)。 從目前的市場(chǎng)和廣告來看，各彩電生產(chǎn)廠都在使用降價(jià)和廣告等手段進(jìn)行促銷，還沒有廠家運(yùn)用具有連帶性的產(chǎn)品進(jìn)行促銷。這個(gè)新產(chǎn)物把影碟機(jī)、電視機(jī)、音響有機(jī)地結(jié)合在一起，使彩電銷售進(jìn)入系統(tǒng)組合銷售與單體銷售的新格局，從而為生產(chǎn)廠家提供了良好的發(fā)展機(jī)會(huì)。 新婚家庭市場(chǎng)：每年進(jìn)入適齡青年約為 165 萬 對(duì)， 90%以上的城鎮(zhèn)新婚戶要購(gòu)置彩電，因此該市場(chǎng)約為 150 萬臺(tái)。 看來，海爾定位的這個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)具有較大的發(fā)展?jié)摿Α：柹虡?biāo)品牌價(jià)值已被評(píng)估 為 ，高居國(guó)內(nèi)家電同行之首。張瑞敏認(rèn)為，中國(guó)家電要培植世界級(jí)大公司，要打出中國(guó)家電的國(guó)際名牌，適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就必須 像 松下和三星那樣，走資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多元化、產(chǎn)品開發(fā)多元化之路。公司通過對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述?？蛻魸M意度下降，利潤(rùn)也在下滑。公司主要從事家用電器的制造和銷售，兼營(yíng)房地產(chǎn)開發(fā)、科技開發(fā)與咨詢、商業(yè)貿(mào)易、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。 1992 年 3 月，經(jīng)省人民政府批準(zhǔn)，以該企業(yè)為核心組建了 BT 電器企業(yè)集團(tuán)。尤其是國(guó)內(nèi)空調(diào)器市場(chǎng)從 20 世紀(jì) 80 年代中期開始緩慢啟動(dòng)， 20 世紀(jì) 90年代后年需求量迅速增加。 1992 年， BT空調(diào)器產(chǎn)銷量達(dá)到 萬臺(tái)，銷售額為 億元，在全國(guó)市場(chǎng)的占有率為 8%。另外， BT 集團(tuán)已在近日公開宣布準(zhǔn)備建造中國(guó)最大的小家電制造基地，預(yù)計(jì)包括風(fēng)扇、電飯煲、電磁爐、飲水機(jī)、電火鍋以及即將推出的微波 爐等在內(nèi)的小家電產(chǎn)品年產(chǎn)值將達(dá)到 50 億元。 根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題： BT 集團(tuán)的各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，如： ①風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠； ② 房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司； ③BT 冷氣機(jī)制造有限公司、 WL 電機(jī)制造有限公司、 WL 鋼鐵開發(fā)有限公司，它們各自與 BT 集團(tuán)股份有限公司的關(guān)系是： 為子公司與母公司的關(guān)系。 公司在 1997 年開始推行事業(yè)部制，這是一種何類性質(zhì)的改革？ 。 、技術(shù)委員會(huì)。 4.(A)解析：有關(guān)產(chǎn)品銷售和經(jīng)營(yíng)的權(quán)力必須一下放給事業(yè)部，這是實(shí)行事業(yè)部制最起碼的條 件。如書記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)?，F(xiàn)在我們實(shí)行固定會(huì)議制度。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問題來找我，無問題各忙各的事。 1．成功的單人決策及其局限性 歷史上的杜邦家族是法國(guó)王室的貴族 1789 年 在法國(guó)大革命中化成灰燼，老杜邦帶著兩個(gè)兒于伊雷內(nèi)和維克托逃到美國(guó)。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所 有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂 ? 。直到 72 歲時(shí)，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下 25 萬封。 三位堂兄弟不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識(shí)，而且 具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方式的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有的還請(qǐng)?zhí)┝_當(dāng)過顧問。在這些職能部門之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售、采購(gòu)、制造、人事等工作。所以秩序井然．職責(zé)清楚。這種困擾除了由于戰(zhàn)后 通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對(duì)成長(zhǎng)缺乏適應(yīng)力。在各分部下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)?職能處。而且在三十年代后杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競(jìng)爭(zhēng)，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。再加上它掌握了多年的通用汽車公司十億多元股票被迫出售，美國(guó)橡腔公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強(qiáng)大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機(jī) 重重。一方而，杜邦公司是美國(guó)典型的家族公司。企業(yè)機(jī)構(gòu)日益龐大。所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置適應(yīng)需要，即適應(yīng)生產(chǎn)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)情況等各方面的需要。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢(shì)在必行。針對(duì)這一矛盾， D公司作出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。因?yàn)槠渲袑ｉT談及明鑫集團(tuán)獸藥產(chǎn)業(yè)管理體制的改革問題。江總最擔(dān)心的是對(duì)集團(tuán)管理體制動(dòng)如此大的手術(shù)，是否真能達(dá)到預(yù)期目的， 讓集團(tuán)目前停滯不前的經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)明顯的改觀。原廠主要生產(chǎn)生物藥品、獸藥與抗生素原料，效益平平。這 個(gè)輝煌發(fā)展過程的每一步都凝聚了江總的大量心血。受此啟發(fā)，江總則對(duì)自己提出了一個(gè)新的問題：整個(gè)明鑫集團(tuán)的管理體制是否也到了應(yīng)該改革的時(shí)候了？ 客觀地說，明鑫集團(tuán)所采取的管理組織結(jié)構(gòu)確 實(shí)仍是一種比較簡(jiǎn)單的直線職能制形式 (見附圖 )。此外，它們還要分擔(dān)總部的全部費(fèi)用。所以讓所有企業(yè)都直屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)，在一定情況下也是可行的。獸藥產(chǎn)業(yè)則不同：集團(tuán)中幾個(gè)獸藥廠的產(chǎn)品都全部集中于獸藥批發(fā)市 場(chǎng)銷售。獸藥總公司作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體直接歸屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)。想到此，江總無奈地?fù)u了搖頭。 第二，外地外省的子公司、聯(lián)營(yíng)廠與集團(tuán)之間的關(guān)系是否也包括在這次調(diào)整范圍之內(nèi)，視最后方案情況而定。按照這個(gè)方案，總公司可能還要進(jìn)行工商注冊(cè)。各獸藥 廠均未尋求自己的其他銷售渠道。 當(dāng)然，對(duì) 于專家組的那份材料，江總也有一點(diǎn)不同看法。與分布在總部附近的集團(tuán)直屬企業(yè)單位相比較，它們?cè)谪?cái)務(wù)、勞動(dòng)人事及固定資產(chǎn)處理 等方面都擁有較大的自主權(quán)。上面是集團(tuán)總部，下面就是各個(gè)工廠、公司或科研所等。現(xiàn)在已是 10 月份了，集團(tuán)的效益狀況仍然很不理想。 1987 年投資建廠生產(chǎn)豬用飼料一舉成功，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)就突破百萬元。他必須暫時(shí)擺脫總是纏繞在身的繁雜事務(wù)，好好靜下心來周密地考慮一下這個(gè)問題。如果要從根本上解決獸藥產(chǎn)業(yè)的虧損問題 ，就必須徹底改組集團(tuán)的獸藥產(chǎn)業(yè)管理體制，調(diào)整其管理組織結(jié)構(gòu)，并就此項(xiàng)改革提出了自己的方案 (見附言 )。 ，實(shí)行 一廠多制 。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠的活力，管理效率得以提高，而 廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)分廠的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。這樣的組織機(jī)構(gòu)也不是長(zhǎng)久不變的。管理所需的知識(shí)越來越高深，實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，才能作出最好的決策。即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。 公司新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是：運(yùn)用獨(dú)特的技術(shù)情報(bào)，選取最佳銷路的商品，強(qiáng)力開拓國(guó)際市場(chǎng)；發(fā)展傳統(tǒng)特長(zhǎng)商品，發(fā)展新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國(guó)內(nèi)勢(shì)力范圍，爭(zhēng)取巨額利潤(rùn)。 4“ 三頭馬車式 ” 的體制 杜邦公司的執(zhí)行委員會(huì)和多分部的管理機(jī)構(gòu)，是在不斷對(duì)集權(quán)