【正文】 第三，調(diào)整后的集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)必須有利于提高管理效率和各種信息傳遞與反饋，有利于明確各部門、各單位的責(zé)任、權(quán)限與分工協(xié)作關(guān)系，能夠充分調(diào)動(dòng)集團(tuán)、企業(yè)等各方面生產(chǎn)經(jīng)營 的積極性。 第二，外地外省的子公司、聯(lián)營廠與集團(tuán)之間的關(guān)系是否也包括在這次調(diào)整范圍之內(nèi)，視最后方案情況而定。想到此，江總無奈地?fù)u了搖頭。這樣做，下面的企業(yè)，尤其是飼料廠的同志未必愿意。否則，它們作為法定的經(jīng)濟(jì)實(shí)體和納稅人就必須是獨(dú)立的 經(jīng)濟(jì)實(shí)體。按照這個(gè)方案，總公司可能還要進(jìn)行工商注冊。獸藥總公司作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體直接歸屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)。那份材料建議把原集團(tuán)的生物藥廠、發(fā)酵制品廠。這也許是自己當(dāng)初決策的一次失誤吧。各獸藥 廠均未尋求自己的其他銷售渠道。獸藥產(chǎn)業(yè)則不同：集團(tuán)中幾個(gè)獸藥廠的產(chǎn)品都全部集中于獸藥批發(fā)市 場銷售。在飼料產(chǎn)業(yè)中，集團(tuán)所屬各飼料廠的產(chǎn)品都可在集團(tuán)飼料批發(fā)市場銷售，但這只占各廠產(chǎn)品銷售量的很少一部分。但飼料廠并未因此虧損，反而成為集團(tuán)的盈利大戶，并使飼料產(chǎn)業(yè)成為集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。 當(dāng)然，對 于專家組的那份材料，江總也有一點(diǎn)不同看法。所以讓所有企業(yè)都直屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)，在一定情況下也是可行的。就是包裝編織袋廠與飼料廠之間也是如此。因?yàn)樵诩瘓F(tuán)內(nèi)部 的各個(gè)工業(yè)企業(yè)中，只有發(fā)酵制品廠是完全為本集團(tuán)內(nèi)獸藥廠、生物藥廠、飼料廠 (有時(shí)也為食品廠 )生產(chǎn)相關(guān)發(fā)酵制品，它們之間在生產(chǎn)經(jīng)營上存在著內(nèi)在的緊密聯(lián)系。與分布在總部附近的集團(tuán)直屬企業(yè)單位相比較，它們在財(cái)務(wù)、勞動(dòng)人事及固定資產(chǎn)處理 等方面都擁有較大的自主權(quán)。此外，它們還要分擔(dān)總部的全部費(fèi)用。集團(tuán)的所有下屬企業(yè)充其量都只能算是利潤中心。江總知道，這個(gè)體制幾乎就是從過去明鑫生物制藥廠時(shí)期沿用過來的。上面是集團(tuán)總部，下面就是各個(gè)工廠、公司或科研所等。受此啟發(fā)，江總則對自己提出了一個(gè)新的問題：整個(gè)明鑫集團(tuán)的管理體制是否也到了應(yīng)該改革的時(shí)候了？ 客觀地說，明鑫集團(tuán)所采取的管理組織結(jié)構(gòu)確 實(shí)仍是一種比較簡單的直線職能制形式 (見附圖 )。專家組的同志經(jīng)過深入調(diào)查和研究，認(rèn) 為明鑫獸藥產(chǎn)業(yè)的管理體制不能適應(yīng)其發(fā)展，必須進(jìn)行大的改革。最令他頭痛的是作為集團(tuán)第二大廠的獸藥廠還存在較嚴(yán)重的虧損?，F(xiàn)在已是 10 月份了，集團(tuán)的效益狀況仍然很不理想。這 個(gè)輝煌發(fā)展過程的每一步都凝聚了江總的大量心血。集團(tuán)現(xiàn)有職工 1200 余人，產(chǎn)品涉及飼料、獸藥、化肥、綠色食品等六個(gè)產(chǎn)業(yè)，在省內(nèi)外共有生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)科研機(jī)構(gòu) 20 余個(gè)，自有資產(chǎn)總額達(dá) 2億余元，年利潤最高時(shí)超過 4000 萬元，是一個(gè)集科、工、貿(mào)為一體的大型集 團(tuán)公司。 1992 年 6 月經(jīng)省政府批準(zhǔn)，建立江西明鑫企業(yè)集團(tuán)公司。 1987 年投資建廠生產(chǎn)豬用飼料一舉成功，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤就突破百萬元。原廠主要生產(chǎn)生物藥品、獸藥與抗生素原料，效益平平。他將剛才又重新劃覽了一遍的那份專家組材料放在了床頭柜上，心中開始回憶起集團(tuán)的發(fā)展情況以及集團(tuán)現(xiàn)行管理組織體系的形成過程。早晨，他未去公司上班，只給兼任集團(tuán)辦公室主任的總裁助理老張打了個(gè)電話，便讓司機(jī)將自己送到省醫(yī)院住院來了。他必須暫時(shí)擺脫總是纏繞在身的繁雜事務(wù)，好好靜下心來周密地考慮一下這個(gè)問題。江總最擔(dān)心的是對集團(tuán)管理體制動(dòng)如此大的手術(shù)，是否真能達(dá)到預(yù)期目的， 讓集團(tuán)目前停滯不前的經(jīng)營狀況出現(xiàn)明顯的改觀。但是，調(diào)整集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)是一件非常復(fù)雜的事情。他覺得，內(nèi)部管理體制的問題也許并不僅僅存在于獸藥產(chǎn)業(yè)，或許整個(gè)集團(tuán)公司的管理組織結(jié)構(gòu)都有問題。如果要從根本上解決獸藥產(chǎn)業(yè)的虧損問題 ，就必須徹底改組集團(tuán)的獸藥產(chǎn)業(yè)管理體制，調(diào)整其管理組織結(jié)構(gòu)，并就此項(xiàng)改革提出了自己的方案 (見附言 )。因?yàn)槠渲袑ｉT談及明鑫集團(tuán)獸藥產(chǎn)業(yè)管理體制的改革問題。 其實(shí)，早在一個(gè)多月以前公司衛(wèi)生所的李大夫就曾向他建議，由于他的心律有點(diǎn)問題，希望他能夠去醫(yī)院治療與休息一段時(shí)間。例如， D 公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng) 營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)愛華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進(jìn)水平的SDH 同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，既獲得了必要 的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。 ，實(shí)行 一廠多制 。針對這一矛盾， D公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。 。早在 80 年代末期， D 公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題： (1)該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)； (2)由于原料品種多，可能會(huì)引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而 廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢在必行。 請問，如果一個(gè)企 業(yè)能否成功發(fā)展，如何有效地實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？ ，能否持續(xù)發(fā)展 ? 案 例 二、 D公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu) 不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。 討論： 策 —— 集團(tuán)式經(jīng)營 —— 多分部體制 —— 到 “ 三頭馬車式 ” 體制。這樣的組織機(jī)構(gòu)也不是長久不變的。所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置適應(yīng)需要，即適應(yīng)生產(chǎn)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、市場情況等各方面的需要。過去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購買乙炔來生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品的，現(xiàn)在，它自己開始廉價(jià)生產(chǎn)，使聯(lián)臺碳化物公司不得不關(guān)閉了乙炔工廠?？破仗m說： “ 三頭馬車式 ’ 的集團(tuán)體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設(shè)施 ” 。管理所需的知識越來越高深，實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，才能作出最好的決策。企業(yè)機(jī)構(gòu)日益龐大。雖然杜邦公可直是由家族力量控制，但是董事會(huì)中的家族比例越來越小。以防家族財(cái)產(chǎn)外溢。即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。一方而，杜邦公司是美國典型的家族公司。 1971 年，又讓出了董事長的職務(wù)。有了新的經(jīng)營方針，還必須有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)作為保證。 公司新的經(jīng)營戰(zhàn)略是：運(yùn)用獨(dú)特的技術(shù)情報(bào)，選取最佳銷路的商品，強(qiáng)力開拓國際市場；發(fā)展傳統(tǒng)特長商品，發(fā)展新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國內(nèi)勢力范圍，爭取巨額利潤。再加上它掌握了多年的通用汽車公司十億多元股票被迫出售，美國橡腔公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強(qiáng)大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機(jī) 重重。六十年代初．杜邦公司接 二連三地遇到了難題：過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)；道氏 化學(xué)、孟山都、美國人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。 六十年代以后，杜邦公司的組織機(jī)構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了 “ 三頭馬車式 ”的組織體制。 4“ 三頭馬車式 ” 的體制 杜邦公司的執(zhí)行委員會(huì)和多分部的管理機(jī)構(gòu)，是在不斷對集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。而且在三十年代后杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競爭，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。 新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)具有效能的集團(tuán)．所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體公司組織具有了很大的彈性，能適應(yīng)需要而變化。高層管理人員總部在大量財(cái)務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標(biāo)加以控制，使它們的產(chǎn)品流量與波動(dòng)需求相適應(yīng)。 在這種形式的組織機(jī)構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費(fèi)者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化．從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。在各分部下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)?職能處。 杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織機(jī)構(gòu)設(shè) 置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織機(jī)構(gòu)。繼續(xù)保待那種使高層管理人員陷人日常經(jīng)營、不去預(yù)測需求和適應(yīng)市場變化的組織機(jī)構(gòu)形式，果然是錯(cuò)誤的。尤其是 1920 年夏到 1922 年春，市場需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機(jī)。這種困擾除了由于戰(zhàn)后 通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對成長缺乏適應(yīng)力。 3．充分適應(yīng)市場的多分部體制 可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展．以及逐步走向多角化經(jīng)營，使組織機(jī)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題。第一 次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊(duì) 40％的火藥來自杜邦公司。大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。所以秩序井然．職責(zé)清楚。 由于在集團(tuán)經(jīng)營的管理體制下。執(zhí) 委會(huì)作出的預(yù)測和決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門的詳盡報(bào)告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會(huì)報(bào)告工作。對于各種問題的決議，一般采用投票、多數(shù)贊成通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)委會(huì)。在這些職能部門之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。 公司拋棄了 當(dāng)時(shí)美國流行的體制，建立了預(yù)測、長期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在董事會(huì)閉會(huì)期間．大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使．董事長兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。在美國．杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營的公司。 三位堂兄弟不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且 具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方式的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有的還請?zhí)┝_當(dāng)過顧問。這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營公司，也采取絕對的控制，親自處理細(xì)微末節(jié)．親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。 亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。直到 72 歲時(shí)，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下 25 萬封。這主要是因?yàn)椋?① 公司規(guī)模不大，直到1902 年核資時(shí)才 2， 400 萬美元； ② 經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥； ③ 公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對優(yōu)勢，競爭者難以超越； ④ 市場變化不甚復(fù)雜。亨利接任時(shí)， 公司負(fù)債高達(dá)五十多萬，但亨利后來卻使公司成為此業(yè)的首領(lǐng)。在每次會(huì)議上，總是他發(fā)問，別人回答。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所 有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂 ? 。他實(shí)行的一套管理方式，被稱為 “ 凱撒型經(jīng)營管理 ” 。 亨利是伊雷內(nèi)的 兒子，軍人出身．由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱 “ 亨利將軍 ” 。由于伊雷內(nèi)在法國時(shí)是個(gè)火藥配料師，與他同事的義是法國化學(xué)家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠很快 站住了腳并發(fā)展起來。 1．成功的單人決策及其局限性 歷史上的杜邦家族是法國王室的貴族 1789 年 在法國大革命中化成灰燼，老杜邦帶著兩個(gè)兒于伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和市場情況的變化。 請同學(xué)們思考：你對王廠長的做法有何評論？ 第六章 組織變革與發(fā)展 案例一、美國杜邦公司組織機(jī)構(gòu)的改革 美國杜邦公司（ Dueong Company）是世界上最大的化學(xué)公司，建立至今，已近二百年。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有 9 個(gè)人（ 4 個(gè)副廠長，兩個(gè)顧問， 3個(gè)科長）。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問題來找我，無問題各忙各的事。廠長對黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。副廠長是我的下級，我作出的決定他們必須服從。所以會(huì)議很緊湊，每人發(fā)言不許超過 15分鐘，超過 15 分鐘就停 止。現(xiàn)在我們實(shí)行固定會(huì)議制度。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級領(lǐng)導(dǎo)。一次有個(gè)中層干部開會(huì)時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會(huì)他也沒回來。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。 分析： 李老板在授權(quán)上的主要障礙是什么？ 這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？ 你有什么好的建議？ 案例三：王廠長的等級鏈 王廠長總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點(diǎn)和實(shí)際情況，對公司的經(jīng)營模式和管理體制進(jìn)行了大膽的變革，將公司原先的品牌經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)?OEM（貼牌生產(chǎn)）服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識的 OEM 改進(jìn)方式，變被動(dòng)的 OEM 服務(wù)為主動(dòng)的 OEM 服務(wù)，得 到眾多客戶的認(rèn)同與支持。 5.(A)解析：無論是在總部設(shè)立進(jìn)出口部，還是在國外設(shè)營銷公司，都是為了銷售公司在本國所生產(chǎn)的產(chǎn)品，故仍處于商品貿(mào)易階段。 4.(A)解析：有關(guān)產(chǎn)品銷售和經(jīng)營的權(quán)力必須一下放給事業(yè)部，這是實(shí)行事業(yè)部制最起碼的條 件。 2.(C)解析：從案例材料中得知， 1992 年， BT空調(diào)器產(chǎn)銷量達(dá)到 萬臺，在全國市場的占有率為 8%，由此推算出當(dāng)時(shí)全國空調(diào)器產(chǎn)銷量規(guī)模為%＝ 萬臺。 。 。 、技術(shù)委員會(huì)。 、廣告科。 1997 年開始推行 五大事業(yè)部 的改革至 1999 年下半年重組設(shè)立 小家電事業(yè)一部 前這段時(shí)間內(nèi)，原設(shè)于 BT 公司總部的一些機(jī)構(gòu)，哪些最可能在此次改革中被調(diào)整或撤消？