【導讀】查克·斯通曼真的相信那句老話“早鳥得蟲”。開車到上班地點只需15分鐘。查克是勒那食品公司奧馬哈工廠的經(jīng)理。公司生產(chǎn)牛肉和豬肉產(chǎn)品，以私有商標賣給六七十家大型超級市場連鎖店。一邊開著車，查克的思緒一邊回到昨天晚上。昨夜，查克和他的妻子安妮外。出吃飯，慶祝他們結婚15周年紀念日。昨天晚上的談話使查克萌生出一種懷舊感，他的思緒開始漫游。是怎么最后來到奧馬哈，經(jīng)營一家肉類加工廠，手下管著650名工人的。查克1979年畢業(yè)于伊利諾伊大學，獲商學學士學位。的經(jīng)營，奧馬哈工廠已成為公司所屬7家工廠中獲利最多的工廠。住了，查克第一個反應是：她這么早在這里干什么?查克作了個記錄，打算與工廠。在檢查了他的電子郵件后，查克發(fā)現(xiàn)只有一項需要立即處理。處理這件事只需10分鐘，但實際上占用了查克20分鐘的時間。這項工作剛進行了1/3，查克。便接到工廠廠長打來的電話。電話中說在夜班期間，三臺主要的輸送機有一臺

　　

【正文】 一級部門負責人匯報，直至公司最高負責人。而且，每一級都有自己的一套班子，負責財務、推銷計劃以及檢查每一個企業(yè)的情況。韋爾奇解散了這些 “ 群 ” 和 “ 部 ” ，消除了組織上的障礙。現(xiàn)在，企業(yè)負責人與業(yè)務最高負責人辦公室之間沒有任何阻隔，可以直接溝通。 經(jīng)過裁員以后，公司行政班子的干預大大減少。過去，企業(yè)每月都向總部提出一份財務報告 —— 盡管沒有任何人使 用它?，F(xiàn)在公司財務主任丹尼斯 戴默曼讓各企業(yè)把每個月的數(shù)字留在它們自己手里，他的財務班子把更多的精力用于改進 “ 影響最終結果的事情 ” —— 如存貨、應收賬款、現(xiàn)金流動狀況等。財務班子不再是整天死盯著幾個小數(shù)點，而是用更多的時間來評估可能做成的生意。 改革使 GE 公司的經(jīng)理們都很明白，如果在規(guī)定的時間里，成本指標和市場份額目標達不到，就只有離職一條路。他們必須要高度自覺、靈活，有判斷力，善于想像和充滿活力，還要敢冒風險，歡迎和主動創(chuàng)造變化，具有改革和開拓精神。正如哈佛大學一位教授說： “ 大公司天天在說要開拓、再開拓，碟 碟不休地重談提高管理效果，迎接外國競爭者的挑戰(zhàn)的老調，可惟有 GE 公司將其付諸了行動。 ” GE 公司的各產(chǎn)業(yè)群部都能不斷推出高品質高效用的產(chǎn)品。如塑料部每年生產(chǎn)大量的各種工程塑料，所有材料都具有機械強度高、色彩穩(wěn)定、耐熱、耐腐蝕和耐火的特點。這些新材料對電視機、計算機、通訊、電子、汽車及儀器儀表等行業(yè)都產(chǎn)生了特殊的影響。醫(yī)療設備系統(tǒng)的 X 射線攝影術、磁共振、核醫(yī)學影像、超聲波和放射治療技術在世界上都遙遙領先。運輸系統(tǒng)部已向世界各國的鐵路部門提供了 15000 多臺機車。而 DaSh8 型機車運用了先進的微處理技術，大大提 高了可靠性、牽引力和燃油效率，其優(yōu)良性能令人嘆為觀止，深受各國的歡迎。 GE 公司的各產(chǎn)業(yè)群部正以它先進的技術、高質量的產(chǎn)品和周到的服務，贏得了廣大的客戶。從 1981 底到 1990 年， GE 公司的銷售額從 270 億美元上升到 300 億美元，股東資本盈利率從 17％上升到 20%；公司的股票也從 120億美元上升到 580 億美元，超過了美國任何一家企業(yè)。另外，通過精簡，公司以前需要 6 人干的活，此時只需 3— 4 人。同時，由于投資者們競相出價， GE公司的股票市價不斷上漲，從 43 點已漲至 67 點。 進入 90 年代，通用電氣公司管理革命的步伐 不但沒有放慢，反而加速。從1989— 1993 年，公司的職工人數(shù)從 29． 5 萬人削減為 萬人， 13 個業(yè)務部門只剩下了 12 個，航天航空部又被分離出去與馬丁 瑪麗埃塔公司合并了。 1994 年 9 月，又一個驚人的新聞傳出：通用電氣公司正在與時代華納公司談判，準備賣掉它唯一的一個新聞電視產(chǎn)業(yè)全國廣播公司 (NBC)。韋爾奇的思想是只保留那些在行業(yè)中占有絕對優(yōu)勢的部門，主要的是高效和第一，而不是大而無用、徒有虛名的大盤子。 韋爾其上任后，更多的注重管理層的交流。每年 10 月，經(jīng)過更嚴格挑選的100名 GE公司的頭頭在菲尼克 斯的亞利桑納飯店里舉行另一次為期兩天半的交流會。同博卡拉頓的會議形成鮮明對照的是，這次進行的討論從性質上更具有戰(zhàn)略意義。另外，公司執(zhí)行委員會的季度會議更是能加強凝聚力的場所。這個委員會成立于 1986 年，由一批精選的 30 至 40 位 GE 公司高級負責人組成，除了韋爾奇，他的兩位副董事長和 13 個企業(yè)群部的首腦外，還包括執(zhí)行副總裁兼總部辦公廳主任、首席財政主管等十幾位杰出人物。公司執(zhí)行委員會的會議一般不超過兩天。韋爾奇在會議開始時用簡短有力的發(fā)言為會議確定基調，他總是施展他強烈的幽默感，會議進程經(jīng)常有笑聲和一些俏皮話。 1989 年 1 月，公司一年一度的碰頭會在美國佛羅里達州的勃卡雷頓舉行。韋爾奇向到會的 500 名高級總經(jīng)理宣布了實施 “ 群策群力 ” 管理方式的計劃。 “ 群策群力 ” 的基本含義是：舉行企業(yè)內(nèi)各階層職員參加的討論會。在會上，與會者要做三件事：（ 1)動腦筋，想辦法； (2)取消各自崗位多余的環(huán)節(jié)和程序； (3)共同解決出現(xiàn)的問題。 “ 群策群力 ” 管理方式起始于 1989 年 3 月，一時間，紛紛出現(xiàn)于公司的各個部門。據(jù) 1991 年統(tǒng)計，共有 4 萬名職工參與了這種管理方式，占職工總數(shù)的 1/8。群策群力把本是毫不相干的人們聚集到了一起，包括計時 工人、白領階層、經(jīng)理以及工會領袖。平時他們在工作中很少有機會能互相交談。 群策群力的宗旨就是發(fā)動基層人員參與管理，發(fā)揮所有工作人員的聰明智慧。討論會是由執(zhí)行部門從不同階層、不同崗位抽出 40— 50 個人到會議中心或某一賓館，大家分組討論，專找管理工作中的弊病，最后找出解決方案。 發(fā)動群眾提意見的做法有時很激烈，很令某些部門的管理人員下不了臺。飛機發(fā)動機制造廠的后勤部主任阿門得回憶當年的感受時說； “ 在答復小組討論問題時，不到半小時，我已大汗淋漓，他們一共提出了 108 個問題，答復每個問題只有一分鐘時間。 ” 不過，阿門 得肯定地說，所提出的建議為該廠后勤節(jié)約了 20 萬美元；通用家用電器制造廠的討論會同樣富有戲劇性。在一次討論會上，有一小組的任務是解決車間環(huán)境問題。這個車間制造洗衣設備，一到夏天車間就熱氣騰騰，悶熱難耐。為了說服領導，討論小組將其上司帶到氣溫高達華氏 90 度的停車場曬太陽，而他們自己卻在會議室里慢悠悠地進行討論。其結果，此條建議被優(yōu)先通過。韋爾奇有一信條：實際工作中的人最了解情況！他實行 “ 群策群力 ” 運動，目標之一是克服管理層的官僚主義。一家配件部的經(jīng)理說： “ 以前我們極力提高工人和機器的效率、而現(xiàn)在我們要考慮整體資 產(chǎn)管理效率。其結果， 1991 年我們節(jié)省時間 50%，庫存的成本減少 400 萬美元，庫存周轉次數(shù)從以前的一年 次變?yōu)楝F(xiàn)在的一年的 次。 ” 經(jīng)過企業(yè)文化革命，通用電氣公司的生產(chǎn)效益有了大幅度的提高。家用電器已將 16 周的生產(chǎn)周期削減到 8 周 ,同時增加品種 6%，庫存成本降低 20％。韋爾奇認為，確立這種新文化并使現(xiàn)有的文化觀念那樣穩(wěn)固，還需 10 年的時間。到那時，公司中等級觀念將不復存在，即使在橫向結構內(nèi)，雖然仍有責任分配，但其界限將變得模糊。韋爾奇心中目標是一個無邊界的組織境界 ,即企業(yè)中的上上下下一齊動腦筋想辦法， 為企業(yè)出謀劃策。 “ 無邊界 ” 已經(jīng)常常掛在 GE人的嘴邊。這個詞集中體現(xiàn) GE 人要追求高速所需全部行為的總和。 在 “ 無邊界 ” 公司里， GE 公司的供應商并不是 “ 外人 ” ，而是公司業(yè)務活動中可信賴的伙伴。 GE 公司更把客戶比喻為公司的生命線，他們的需要與公司的目標是一致的。公司的每一位雇員的每一項努力，都致力于去滿足客戶的需要。 在 “ 無邊界 ” 公司里，內(nèi)部的功能開始變得模糊了。工程技術部門并不是設計出一種產(chǎn)品然后就 “ 甩給 ” 生產(chǎn)部門：他們會與市場開發(fā)、銷售、財務及其他部門共同組成一個班子。為客戶服務，是每個人的工作。工廠的環(huán)境保 護也不只是某些經(jīng)理或部門的事，每一個人都應是環(huán)境問題專家。 近年來 GE 公司在打破邊界方面所跨出的最大一步，就是在以往的公司文化中加入了新的內(nèi)容，即接受不是自己而是別人所發(fā)明的東西?，F(xiàn)在， GE 人正試圖在全球范圍內(nèi)尋找各種更好的方法去解決問題。 比如，前兩年 GE 公司的一位雇員在新西蘭的一家家用電器公司發(fā)現(xiàn)了一種真正能縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期的革新性方法，公司馬上將這種方法用到自己的家用電器工廠，從而縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期，加快了對客戶需求的反應，并減少庫存積壓達每年幾億美元。公司還抽調制造業(yè)務部門的人到實地學習，目的是把這種先進的經(jīng)驗傳到 GE 公司的每個業(yè)務部門，以此在全公司范圍內(nèi)實現(xiàn)對卓越的不斷追求。 通過分享智慧，通過對先進技術的多重應用，通過使人員在各業(yè)務部門間流動以產(chǎn)生新鮮靈感和全面經(jīng)驗， GE 公司把 12 個不同的業(yè)務領域緊緊地結合在一起。這樣的一體多樣化使 GE 公司具備了明顯的優(yōu)勢，其結果大大超過各個部門的簡單疊加。 一體多樣化只有在多樣化的各個組成部分，也就是 GE公司的 13 大全球業(yè)務，都在各自的領域內(nèi)領先的情況下才會發(fā)生作用。僅靠以大養(yǎng)小、以強扶弱，是不能獲得整體競爭優(yōu)勢的。正是這個原因， GE 公司在 80 年代所做的工作 ——建立強大自立的業(yè)務 —— 實際上是 90 年代的一體化進程所不可缺少的前提。GE 公司認為，有高質量的管理和科技人才，才會有高質量的公司。為此， GE公司十分注重職工的培訓，在紐約克羅頓維爾開辦的管理學院就是公司的一個重要的培訓中心。 管理學院的使命是：使公司的管理人員更著眼于行動，更著眼于承擔風險，更著眼于人。它不僅僅要培養(yǎng)管理人員，而且要培養(yǎng)領導人才。韋爾奇說： “ 過去關于老板的概念就是：他是管理人員。他們之所以當上老板，是因為他比在他手下干活的人多知道一些情況。而將來的老板則將通過遠見、一套共同的價值觀、共同的目標 來實現(xiàn)領導。 ” 傳授這些本領并非易事，公司的教學課程有許多是自己的獨創(chuàng)。例如，新提拔的管理人員在任職大約 6 個月 (這段時間足夠他們犯錯誤 )以后，就帶著他們的下屬和上司對他們表現(xiàn)的評語來到管理學院。他們要認識過去自己哪些地方做得不對，并及時加以改正。他們分組討論問題，這樣做可以使他們知道自己的經(jīng)驗不是孤立的。 管理學院十分注重對學員們實際工作能力的培養(yǎng)。學院用四個星期的課程讓學員們解決通用電氣公司的一個實際業(yè)務問題。首先，學員們進行一些準備性的專題研究，然后鉆研業(yè)務問題，并會協(xié)同工作。或者，他們用幾天時間干體力 活，以便建立組員之間的信任。然后他們參觀企業(yè)、同顧客或他們想見的任何人見面。然后再寫出建議并向有關的副總經(jīng)理提出，與另一個組競賽。除了分析等本領之外，這些課程還要教會人們解決比他們認為能夠解決的更大的問題。公司每年都有 5000 多人到管理學院培訓，包括所有的新經(jīng)理和新招聘的大學畢業(yè)生，還有有經(jīng)驗的經(jīng)理和老資格的業(yè)務負責人。按照要求，管理學院應該在公司雇員 “ 尚可教學的時候 ” 對他們進行培訓，使雇員忠于公司，并告訴他們?nèi)绾芜M行協(xié)作和把更多的權力交給別人。 學員們都很樂意上這種課。 GE 公司航空航天業(yè)務部門負責雷達計劃 的經(jīng)理艾爾斯是學院的一個小組的成員。她說： “ 通過學習使你對公司發(fā)生的一切感到極大的鼓舞和振奮。 ” 艾爾斯在家里也學習，從組員的相互交流中促使管理400 人的艾爾斯把更多的權力交給別人。艾爾斯說： “ 現(xiàn)在公司向外 (市場 )看而不是向內(nèi)看，以及用競爭意識思考問題的欲望大大加強了。 ” 這正是韋爾奇所期望的 !他每當參觀管理學院時都要反復強調競爭。他在一年之內(nèi)要和學員們會面好多次。 GE 公司當今仍保持了公司創(chuàng)始人愛迪生的傳統(tǒng)：創(chuàng)業(yè)與革新。到 1931 年愛迪生去世之時，他已獲得了 1093 項專利。數(shù)十年來， GE 公司的繼承人已將這一記 錄擴大到 6 萬多項，其中約 16000 余項專利至今仍然有效。如今， GE 公司仍然是每年獲得美國專利最多的公司。 GE 公司創(chuàng)辦了世界上第一個工業(yè)基礎研究實驗室；在美國率先將多學科小組研究方法用于工業(yè)研究；并擁有世界上最早的高級工程實驗室。 設在紐約斯克內(nèi)塔迪的 GE 公司研究發(fā)展中心是世界上涉獵面最廣的工業(yè)實驗室之一。研究發(fā)展中心 80％以上的工作人員是科學家、工程師和技術專家，在每個主要科學和工程領域幾乎都有它自己的專業(yè)隊伍 —— 包括化學家、化學工程師、數(shù)學家、機械工程師、冶金專家、陶瓷專家、微生物學家、系統(tǒng)工程師、控制 工程師和其他各類專業(yè)人員。正是由于匯集了各學科的優(yōu)秀人才，才使該中心能夠迅速組織起舉世無雙的多學科專業(yè)大軍，承擔最復雜的研究題目。 1990 年， GE 公司的研究與開發(fā)經(jīng)費總額數(shù)加了 2%，達到創(chuàng)紀錄的 43 億美元，這表明了 GE 公司對前景充滿了信心?？茖W和技術的創(chuàng)造精神以及滿足人民日常和未來需求的愿望相結合的愛迪生傳統(tǒng)，始終是 GE 公司研究發(fā)展中心的主要宗旨。這一傳統(tǒng)促使 GE 公司繼續(xù)走在技術飛速發(fā)展的最前列。 10 多年來，韋爾奇的戰(zhàn)略目標幾乎全部得到了實現(xiàn)。 GE 的 13 個主要產(chǎn)業(yè)部都在相應行業(yè)的世界市場上占據(jù)數(shù)一數(shù)二的地 位。到 1990 年，高技術和服務業(yè)利潤占GE 總利潤的比例已從 50％提高到 80％。銷售額從 1982 年的 億美元上升到 1991 年的 602． 36 億美元，翻了一番多，大大超過美國 DNP 的增長率。無怪乎美國《幸福》雜志一篇論及 80 年代美國企業(yè)領袖何處覓的文章說：四位佼佼者中首推約翰 韋爾奇，其余三位則是鼎鼎大名的克萊斯勒汽車公司的李 艾柯卡、通用汽車公司的羅杰爾 史密斯和花旗銀行的約翰 李?！缎腋！冯s志還將韋爾奇譽為 “ 美國 80 年代企業(yè)領袖的楷模 ” ， “ 帶領 GE 進入 21 世紀的總裁 ” 。 到 1994 年，韋爾奇掌管通用 電氣公司已經(jīng)整整 14 年，年齡也已 58 歲了，但韋爾奇仍然穩(wěn)坐釣魚臺。如有可能的話，有人斷定他能干到 2020 年。連續(xù)20 年擔任一個大公司的領導，如果說在 70 年代之前是常見的現(xiàn)象，但在變動激烈的今天是絕無僅有的。 通用電氣公司的變革遠遠沒有結束。 1993 年那一年的秋天，在中國廣東的一家飯店里，韋爾奇望著遠處建筑工地上高高聳立的無數(shù)塔吊，毅然決然地做出了一項關系重大的決定：將通用電氣公司的 “ 重心 ” 從發(fā)達國家移到亞洲和拉丁美洲。因為通用電氣公司的業(yè)務和優(yōu)勢主要是在基礎建設領域，而當今世界上這一領域發(fā)展最快的地區(qū)是亞洲 ，尤其是中國