【導(dǎo)讀】海爾公司成立于1984年，90年代以來，海爾的名字在企業(yè)界越來越響亮，1995年7月，海爾兼并了青島紅星電器股份有限公。限公司60％的股權(quán)，成立了武漢海爾電器股份有限公司。這是海爾以收購兼并。海爾的成長和發(fā)展從來是采取“企業(yè)文化先行”戰(zhàn)。他們首先向新企業(yè)派主要領(lǐng)導(dǎo)，依靠注人海爾文化理念和OEC管理來給。這是海爾成長壯大的最根本的文化戰(zhàn)略。用海爾的核心文化最大限度地調(diào)動全體員工的積極。用海爾的戰(zhàn)略理念，緊緊關(guān)注并跟上國家宏觀調(diào)控政策，及時抓住機(jī)遇?！皞€人生涯計劃與海爾事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng)一”是海爾的企業(yè)口號。在企業(yè)價值觀的定位上，海爾從單向度的企業(yè)精神向作為價。海爾在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)文化教育時，還特別。海爾的品牌文化包括五個觀念意識：。只要是帶有缺陷的產(chǎn)品，就不讓它出廠，從而確立了海爾的質(zhì)量意識和品質(zhì)意識。并把這種質(zhì)量意識上升為海爾人的敬業(yè)報國、追求卓越的企業(yè)精神。是消極等待旺季的到來，但海爾認(rèn)為，淡旺季是相對的，如果認(rèn)為目前是淡季，

　　

【正文】 的高層領(lǐng)導(dǎo)更替事件的影響，沒有外界想象中的動蕩和沖突，順利進(jìn)入了 “ 秦鵬時代 ” 。 3 月 16 日西南事業(yè)部會議開完后的當(dāng)天晚上，幾位核心人士聚到一起，他們?yōu)檫@種給予了他們更多自主權(quán)的架構(gòu)模式感到興奮，無不磨拳擦掌，對今年能取得更好的業(yè)績充滿信心。 思考題： 1. 樂百氏組織結(jié)構(gòu)的第一次變革說明了什么問題？請?jiān)诒容^直線職能制和產(chǎn)品事業(yè)部制的基礎(chǔ)上加以分析。 2. 樂百氏在短短時間內(nèi)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的第二次變革的原因何在？從產(chǎn)品 事業(yè)部到區(qū)域事業(yè)部制的調(diào)整是否適合樂百氏的發(fā)展？ 3. 案例中的高層更替是否會影響到樂百氏的發(fā)展？ ，企業(yè)運(yùn)行到一定階段后，組織創(chuàng)新的重要性更加顯現(xiàn)，所謂管理出效益也更多地體現(xiàn)在制度創(chuàng)新方面，而組織創(chuàng)新正是制度創(chuàng)新的最為重要的一個方面。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整為企業(yè)增加靈活性，降低管理層次和管理成本，化解企業(yè)日益龐大以后所帶來的 “ 大公司病 ” 提供了可能。你同意這句話嗎？請用本案例來分析你的觀點(diǎn) 案例 5： 明鑫集團(tuán)調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 住院 58 歲的江西明鑫企業(yè)集團(tuán)公司總裁江方終于住進(jìn)了醫(yī)院。 其實(shí)，早 在一個多月以前公司衛(wèi)生所的李大夫就曾向他建議，由于他的心律有點(diǎn)問題，希望他能夠去醫(yī)院治療與休息一段時間?？晒咀尳偛傩牡氖虑閷?shí)在太多了，他哪能安心住院呢？江西財經(jīng)大學(xué)駐集團(tuán)專家組組長林教授前天交來的一份關(guān)于明鑫集團(tuán)獸藥廠經(jīng)營狀況的調(diào)查材料，引起了江總的高度重視。因?yàn)槠渲袑ｉT談及明鑫集團(tuán)獸藥產(chǎn)業(yè)管理體制的改革問題。材料指出：目前集團(tuán)內(nèi)獸藥產(chǎn)業(yè)不景氣，獸藥廠與發(fā)酵制品廠連年虧損，其中一個很重要的原因就是集團(tuán)內(nèi)部的獸藥產(chǎn)業(yè)存在著嚴(yán)重的管理體制問題。如果要從根本上解決獸藥產(chǎn)業(yè)的虧損問題，就必須徹底改組集團(tuán)的獸藥產(chǎn) 業(yè)管理體制，調(diào)整其管理組織結(jié)構(gòu)，并就此項(xiàng)改革提出了自己的方案 (見附言 )。江總認(rèn)為這份材料分析透徹，很有見地。他覺得，內(nèi)部管理體制的問題也許并不僅僅存在于獸藥產(chǎn)業(yè)，或許整個集團(tuán)公司的管理組織結(jié)構(gòu)都有問題。要使集團(tuán)明年有較大的起色，調(diào)整集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)也許就是一項(xiàng)重要的前提性工作。但是，調(diào)整集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)是一件非常復(fù)雜的事情。它不僅涉及集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)增減并撤和各機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)利重新確認(rèn)的問題，還涉及到非常敏感的人事問題。江總最擔(dān)心的是對集團(tuán)管理體制動如此大的手術(shù)，是否真能達(dá)到預(yù)期目的，讓集團(tuán)目前停滯不前的經(jīng)營狀況 出現(xiàn)明顯的改觀。他覺得這項(xiàng)工作事關(guān)重大，一定要慎重。他必須暫時擺脫總是纏繞在身的繁雜事務(wù)，好好靜下心來周密地考慮一下這個問題。于是，他決定接受李大夫的建議。早晨，他未去公司上班，只給兼任集團(tuán)辦公室主任的總裁助理老張打了個電話，便讓司機(jī)將自己送到省醫(yī)院住院來了。 思索 次日下午，江總坐靠在自己的病榻上。他將剛才又重新劃覽了一遍的那份專家組材料放在了床頭柜上，心中開始回憶起集團(tuán)的發(fā)展情況以及集團(tuán)現(xiàn)行管理組織體系的形成過程。 江西明鑫企業(yè)集團(tuán)公司的前身是江西省農(nóng)業(yè)廳下屬的國營明鑫生物制藥廠。原廠主要生產(chǎn)生物藥品、 獸藥與抗生素原料，效益平平。 1986 年產(chǎn)值為 246 萬元，利潤為 31 萬元。 1987 年投資建廠生產(chǎn)豬用飼料一舉成功，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤就突破百萬元。以后逐年直線上升， 1991 年實(shí)現(xiàn)利潤逾 1000 萬元。 1992 年 6 月經(jīng)省政府批準(zhǔn)，建立江西明鑫企業(yè)集團(tuán)公司。 1993 年經(jīng)國家審定為國家大型二類企業(yè)。集團(tuán)現(xiàn)有職工 1200 余人，產(chǎn)品涉及飼料、獸藥、化肥、綠色食品等六個產(chǎn)業(yè)，在省內(nèi)外共有生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)科研機(jī)構(gòu) 20 余個，自有資產(chǎn)總額達(dá) 2 億余元，年利潤最高時超過 4000 萬元，是一個集科、工、貿(mào)為一體的大型集團(tuán)公司。 1994年集團(tuán)進(jìn)人全 國企業(yè) 500 強(qiáng)行列，在江西省最大工業(yè)企業(yè)中排第 12 位，在我國國有飼料企業(yè)中排第 1 位。這個輝煌發(fā)展過程的每一步都凝聚了江總的大量心血。 但是進(jìn)入今年以后，集團(tuán)的經(jīng)營卻開始出現(xiàn)滑坡?，F(xiàn)在已是 10 月份了，集團(tuán)的效益狀況仍然很不理想。集團(tuán)所屬六個產(chǎn)業(yè)共十幾家企業(yè)，除了飼料廠的盈利水平令江總滿意外，其他好幾個廠的利潤都幾近為零。最令他頭痛的是作為集團(tuán)第二大廠的獸藥廠還存在較嚴(yán)重的虧損。正是為了揭開這個謎，江總在兩周前請江西財經(jīng)大學(xué)專家組派人到獸藥廠去看看。專家組的同志經(jīng)過深入調(diào)查和研究，認(rèn)為明鑫獸藥產(chǎn)業(yè)的管理體制不能 適應(yīng)其發(fā)展，必須進(jìn)行大的改革。這對江總震動很大。受此啟發(fā)，江總則對自己提出了一個新的問題：整個明鑫集團(tuán)的管理體制是否也到了應(yīng)該改革的時候了？ 客觀地說，明鑫集團(tuán)所采取的管理組織結(jié)構(gòu)確實(shí)仍是一種比較簡單的直線職能制形式 (見附圖 )。在這種組織結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)實(shí)行的是兩級管理。上面是集團(tuán)總部，下面就是各個工廠、公司或科研所等。工廠、公司、科研所之間的關(guān)系是并列的，它們均直屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)。江總知道，這個體制幾乎就是從過去明鑫生物制藥廠時期沿用過來的。不同的只是廠部變成了集團(tuán)總部，車間經(jīng)過注冊后成了法人企業(yè)。集團(tuán)的所有下 屬企業(yè)充其量都只能算是利潤中心。它們只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售，完成總部下達(dá)的生產(chǎn)銷售任務(wù)和利潤 (或減虧 )指標(biāo)，而在財務(wù)、勞動人事、固定資產(chǎn)與技術(shù)等無形資產(chǎn)的管理方面，均無任何自主權(quán)。此外，它們還要分擔(dān)總部的全部費(fèi)用。不過外地的子公司與聯(lián)營廠其經(jīng)營自主權(quán)要大得多。與分布在總部附近的集團(tuán)直屬企業(yè)單位相比較，它們在財務(wù)、勞動人事及固定資產(chǎn)處理等方面都擁有較大的自主權(quán)。這種簡單的管理組織結(jié)構(gòu)有它的優(yōu)點(diǎn)，其中最為突出的就是有利于集團(tuán)對下屬各個單位的有效控制，另外也有一定的適用性。因?yàn)樵诩瘓F(tuán)內(nèi)部的各個工業(yè)企業(yè)中，只有發(fā)酵制 品廠是完全為本集團(tuán)內(nèi)獸藥廠、生物藥廠、飼料廠 (有時也為食品廠 )生產(chǎn)相關(guān)發(fā)酵制品，它們之間在生產(chǎn)經(jīng)營上存在著內(nèi)在的緊密聯(lián)系。而其他各廠在生產(chǎn)經(jīng)營上都是獨(dú)立的，彼此很少有生產(chǎn)經(jīng)營聯(lián)系與協(xié)作。就是包裝編織袋廠與飼料廠之間也是如此。如果不是集團(tuán)強(qiáng)調(diào)飼料廠只能使用本集團(tuán)生產(chǎn)的編織袋，那么它們兩家在生產(chǎn)經(jīng)營上也是完全獨(dú)立的。所以讓所有企業(yè)都直屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)，在一定情況下也是可行的。但是它也存在許多不足，譬如不能適應(yīng)產(chǎn)業(yè)差別和產(chǎn)品市場差別較大的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行專業(yè)化管理的要求，等等。 當(dāng)然，對于專家組的那份材料，江總也有 一點(diǎn)不同看法。他認(rèn)為，在管理組織結(jié)構(gòu)上，明鑫集團(tuán)的飼料產(chǎn)業(yè)其實(shí)也和獸藥產(chǎn)業(yè)是一樣的。但飼料廠并未因此虧損，反而成為集團(tuán)的盈利大戶，并使飼料產(chǎn)業(yè)成為集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。為何如此？關(guān)鍵是在飼料產(chǎn)業(yè)中，飼料廠與飼料批發(fā)市場的關(guān)系不同。在飼料產(chǎn)業(yè)中，集團(tuán)所屬各飼料廠的產(chǎn)品都可在集團(tuán)飼料批發(fā)市場銷售，但這只占各廠產(chǎn)品銷售量的很少一部分。每個飼料廠都不依賴集團(tuán)飼料批發(fā)市場，它們都有自己的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)，且大部分產(chǎn)品都是通過這個網(wǎng)絡(luò)出售的。獸藥產(chǎn)業(yè)則不同：集團(tuán)中幾個獸藥廠的產(chǎn)品都全部集中于獸藥批發(fā)市場銷售。集團(tuán)的飼料批發(fā)市場僅 僅是集團(tuán)飼料產(chǎn)業(yè)直接面對市場的一個窗口，而獸藥批發(fā)市場則成為集團(tuán)獸藥產(chǎn)業(yè)所有產(chǎn)品通向市場的惟一大門。各獸藥廠均未尋求自己的其他銷售渠道。他知道，集團(tuán)獸藥產(chǎn)品的這種銷售模式是自己當(dāng)初決定的。這也許是自己當(dāng)初決策的一次失誤吧。 另外，也有一個問題江總還把握不準(zhǔn)，那就是那份材料提出的集團(tuán)獸藥產(chǎn)業(yè)管理體制改革模式。那份材料建議把原集團(tuán)的生物藥廠、發(fā)酵制品廠。獸藥廠和獸藥批發(fā)市場聯(lián)合起來組建成獸藥總公司。獸藥總公司作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體直接歸屬集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)。生物藥廠、發(fā)酵制品廠、獸藥廠等均不再作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而只作為 獸藥總公司的下屬分部等等。按照這個方案，總公司可能還要進(jìn)行工商注冊。而生物藥廠、發(fā)酵制品廠、獸藥廠和獸藥批發(fā)市場四家法人企業(yè)，如取消它們的 獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 地位就意味著要將它們注銷。否則，它們作為法定的經(jīng)濟(jì)實(shí)體和納稅人就必須是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。如果整個集團(tuán)都按材料提出的這種模式來改革，就可能意味著集團(tuán)現(xiàn)有的十幾個二級企業(yè)法人都將注銷。這樣做，下面的企業(yè)，尤其是飼料廠的同志未必愿意。當(dāng)然，自己也可能不很情愿。想到此，江總無奈地?fù)u了搖頭。 決策 經(jīng)過三天的思考，江總最后認(rèn)為，明鑫集團(tuán)的管理組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行調(diào)整，且 在反復(fù)斟酌后確定了這次調(diào)整的四條基本原則： 第一，管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)該涉及整個集團(tuán)公司，而不應(yīng)僅僅包括獸藥產(chǎn)業(yè)。 第二，外地外省的子公司、聯(lián)營廠與集團(tuán)之間的關(guān)系是否也包括在這次調(diào)整范圍之內(nèi)，視最后方案情況而定。如方案可行則把它們納入調(diào)整范圍；如方案尚有不足或大家意見較大，則將它們暫擱一邊，待方案實(shí)施完善后再作考慮。 第三，調(diào)整后的集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)必須有利于提高管理效率和各種信息傳遞與反饋，有利于明確各部門、各單位的責(zé)任、權(quán)限與分工協(xié)作關(guān)系，能夠充分調(diào)動集團(tuán)、企業(yè)等各方面生產(chǎn)經(jīng)營的積極性與創(chuàng)造性。 第四，調(diào) 整后的集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)必須能夠明顯地改善集團(tuán)管理目前存在的各種缺陷，使整個集團(tuán)公司能有效地組織起自己的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動，各個企業(yè)單位以后的減虧增盈工作能夠取得突出的成效。有關(guān)集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體方案，江總準(zhǔn)備在認(rèn)真聽取各位副總、各企業(yè)主要負(fù)責(zé)人和公司聘請的各有關(guān)專家教授的意見以后再確定。 請回答以下問題： ？它具有哪些優(yōu)點(diǎn)？又存在哪些不足？為什么？ ？為什么？ 總部與工廠之間加一 總公司 層次？為什么？ ，還是將兩者都作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體比較好？各種方案在生產(chǎn)、銷售、人事、勞動、財務(wù)、稅收等方面各將帶來什么后果？為什么？ 理組織結(jié)構(gòu)框架圖，并闡述你的設(shè)計思想？