【正文】 玩具質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，產(chǎn)品被客戶返回，嚴(yán)重的甚至賠款。第二，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)量的增加，企業(yè)急需招聘專業(yè)的管理人員和技術(shù)人員，并且需妥對新系統(tǒng)進(jìn)行培訓(xùn)，而以往的人員招聘、培訓(xùn)方式也需要做相應(yīng)的調(diào)整。第三，企業(yè)的后勤管理沒有專門的機(jī)構(gòu)及人員，傳統(tǒng)的做法是廠長臨時(shí)派人去傲，現(xiàn)在事情多了，頭緒多了，傳統(tǒng)做法落后了。凡此種種，以前運(yùn)行良好的組織機(jī)構(gòu)、管理方法等都失去了作用。面對現(xiàn)狀，李廠長時(shí)常有力不從心的感覺，他也在不斷思考應(yīng)該如何解決現(xiàn)有的問題，以便能更好地適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的需要。根據(jù)上述資料回答問題：(1)該企業(yè)目前采用的是何種組織結(jié)構(gòu)?這種組織結(jié)構(gòu)有何特點(diǎn)?(2)你認(rèn)為現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)能否支持企業(yè)的發(fā)展?企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)做哪些調(diào)整? 10．[答案](8P179)(8P183)(1)該組織是直線型組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)主要有:①中每一位管理者對其直接下屬有直接職 權(quán):②中每一個(gè)人只能向一位直接上級報(bào)告，即”一個(gè)人，一個(gè)頭“。③管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。(2)不能。應(yīng)該采用矩陣結(jié)構(gòu)l1．上海一家生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近10年來平均年增長l5%以上。員工也由原來的不足l50人增加到了1000 多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手茍廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓茍廠長應(yīng)接不暇。其一，生產(chǎn)基本是按定羊生產(chǎn)，由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠。其二，以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，通常由茍廠長親自面試并決定錄用?，F(xiàn)在每年要招聘各種專業(yè)技術(shù)人員和市場銷售人員近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法行不通了。其三，過去總是茍廠長臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去傲，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。問題：請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。11．[答案](8P179)(l)從案例中給出的信息看，企業(yè)采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式。直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 是:結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè) 并且只能有一個(gè)直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。直線型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是:在組織規(guī) 模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。(2)顯然當(dāng)企業(yè) 已經(jīng)發(fā)展成為1000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中茍廠長面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例 如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線一參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部 門。這樣就可以發(fā)揮直線一一參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員 作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每 個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。(8P179)12．至美國企業(yè)管理專家斯隆在通用汽車公司工作時(shí)，提出”具有協(xié)調(diào)控制的分權(quán)“，其基本思想是，經(jīng)營管理過程應(yīng)該分權(quán)化，而考核或控制則應(yīng)集權(quán)化。這種分權(quán)經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制模式的基本框架是:(1)最高層管理部門在考慮到長期發(fā)展的周期性和季節(jié)性波動、生產(chǎn)能力、競爭狀 態(tài)等因素的基礎(chǔ)上，決定整個(gè)公司的短期計(jì)劃和長期計(jì)劃，并決定每個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營范圍。在這個(gè)計(jì)劃過程中雖然也考慮到各個(gè)事業(yè)部的意見和建議，但只有當(dāng)這些意見和建議適合于整體計(jì)劃時(shí)才被接受。(2)最高層管理部門為每個(gè)事業(yè)部安排其在整體方案中的地位，使各事業(yè)部適合于由整體計(jì)劃所決定的作業(yè)模式。它制定生產(chǎn)目標(biāo)和每個(gè)事業(yè)部的最低定額，決定資金和費(fèi) 用的分配份額，決定主要的人事安排、工薪變動和獎(jiǎng)金分配，并作出涉及所有事業(yè)部的重大決策。(3)為了幫助各事業(yè)部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并衡量其成果，提供各種不同層次的參謀幫助。(4)召集會議進(jìn)行協(xié)調(diào)。各事業(yè)部的部門經(jīng)理每月一次或兩次被召到底特津開會，各專業(yè)參謀部門的代表也常參加這種會議。在這些會議上，制定政策的集團(tuán)在銷售和分配、工程、勞資關(guān)系、式樣等專門業(yè)務(wù)方面進(jìn)行爭論。斯隆通常參加這些會議，他雖然會在各種具體問題上闡明他的觀點(diǎn)，但他鼓勵(lì)不同的觀點(diǎn)與爭論。在那些負(fù)責(zé)執(zhí)行決定的人接受基本觀念以前，他并不急于作出最后決定。(S)事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)處理本事業(yè)部工廠和銷售機(jī)構(gòu)中的生產(chǎn)和銷售事務(wù)，任命除了高層經(jīng)理人員以外的各種人員，決定生產(chǎn)方法和設(shè)備，處理絕大多數(shù)采購、代理商合同與特許權(quán)，以及廣告和公共關(guān)系等方面的問題，但他們的決定可能會受到最高管理部門的核查。對斯隆本人來說，他在通用汽車公司的大部分時(shí)間用于中樞管理部門內(nèi)的這些管理機(jī)構(gòu)的發(fā)展、組織和定期改組。他強(qiáng)調(diào)指出”為決策提供合理的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的?！?根據(jù)上述材料回答問題：(l)斯隆所提出的”具有協(xié)調(diào)控制的分權(quán)“是一種什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式和組織結(jié)構(gòu)?(2)這種組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是什么?(3)斯隆是如何處理通用公司的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的? 12．[答案](9P195)(l)斯隆所提出的”具有協(xié)調(diào)控制的分權(quán)“是一種分權(quán)制的領(lǐng)導(dǎo)方式和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。(2)作為分權(quán)制的領(lǐng)導(dǎo)方式，其基本特點(diǎn)是:中下層有較多的決策權(quán):上級的控制較少:在統(tǒng)一規(guī)劃下可以獨(dú)立經(jīng)營:實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。作為事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，其基本特點(diǎn)是”集中政策，分散經(jīng)營＂(3)斯隆通過組織模式的基本框架和職位說明來處理公司集權(quán)與分權(quán)關(guān)系:最高層管理部門決定整個(gè)公司的短期計(jì)劃和長期計(jì)劃，并決定每個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營范圍:最高層管理部門制定生產(chǎn)目標(biāo)和每個(gè)事業(yè)部的最低定額，決定資金和費(fèi)用的分配份額，決定主要的人事安排、工薪變動和獎(jiǎng)金分配，并作出涉及所有事業(yè)部的重大決策:提供各種不同層次的參謀幫助:召集會議進(jìn)行協(xié)調(diào):事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)處理 本事業(yè)部工廠和銷售機(jī)構(gòu)中的生產(chǎn)和銷售事務(wù)，任命除了高層經(jīng)理人員以外的各種人員，決定生產(chǎn)方法和設(shè)備，處理絕大多數(shù)采購、代理商合同與特許權(quán)，以及廣告和公共關(guān)系等方面，但他們的決定可能會受到最高管理部門的核查。13．公司是一家生產(chǎn)游戲機(jī)的企業(yè)，員工們喜歡在A公司工作，因?yàn)檫@里的氣氛輕松，這種輕松的氣氛有助于新想法的發(fā)展。后來A公司的更換了新的領(lǐng)導(dǎo)人，新經(jīng)理行使了強(qiáng)有力的管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，制定了許多新程序，規(guī)定了明顯的目標(biāo)，設(shè)直了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制。由松散管理 到嚴(yán)格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師，他們中的很多人離開了公司，有些甚 至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過的公司的直接競爭者。根據(jù)上述材料回答問題：(l)A公司的新經(jīng)理在集權(quán)分權(quán)決策方面有什么變化?新的領(lǐng)導(dǎo)方式有什么特點(diǎn)?(2)影響集權(quán)分權(quán)的因素有哪些? 13．[答案](9P195)(1)原領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)程度較高，新經(jīng)理集權(quán)程度較高。新的領(lǐng)導(dǎo)方式是集權(quán)式，其特點(diǎn)有:①經(jīng)營決策權(quán)大都集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常決策權(quán)限:②對下級控制較多:③統(tǒng)一經(jīng)營。④統(tǒng)一核算。(2)影響集權(quán)分權(quán)的因素有:①決策的重要39。性:②高層主管對一致性方針政策的偏好:③組織的規(guī)模: ④組織的歷史:⑤最高主管的人生觀:⑤獲取管理人才的難易程度:⑦手段。營運(yùn)的分散化。⑧組織的變動程度。⑨外界環(huán)境的影響。14．許多企業(yè)的管理者常抱怨他們感到“處處受限制”。這里摘引一段具有代表性的看法“我?guī)缀鯊膩砭筒恢?，在我所在部門以外的其他部門還有或?qū)惺裁礃拥穆毼豢杖?。只因?yàn)橛嘘P(guān)部門從來就不向我們這個(gè)層次上的人公布。這樣，我能否有在公司其他部門獲得一個(gè)好機(jī)會的資格，就幾乎完全控制在我上司手里。不幸的是，他們并沒有多少動力去為我尋找這些機(jī)會。因此，我被限制在一個(gè)狹窄且垂直的晉升道路上了，這根本不利于我今后的發(fā)展。而且，我沿著這條道路前進(jìn)的速度，又要受多種我無法控制、力量強(qiáng)大的因素作用。這不是一個(gè)好的工作環(huán)境，它迫使我向其他公司尋找機(jī)會?！?根據(jù)上述材料回答問題：在此案例中，反映出該公司在用人方面沒有遵循哪一條人員配備 原理的要求，為什么? 14．[答案](11P236)(1)該案例反映出這家公司在用人方面違背了人員配備工作中的公開競爭原理的要求。(2)公 開競爭原理，是指組織越是想提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵(lì)公開競爭。實(shí)行公開競爭要求組織做到開放、公平、滾動，即實(shí)行公開競爭時(shí)，空缺的職務(wù)是對任何人開放的，它不僅要求候選人能夠勝任空缺的職務(wù)，而且要求他能比別人更有效地實(shí)現(xiàn)該職務(wù)對他的要求:公開競爭對組織內(nèi)外部的人才都應(yīng)一視同仁，機(jī)會均等:前提是人才必須能夠流動，人才不流動，也就不能開展公平競爭。這家公司要消除主管人員的不滿情緒，留住人才，必須按照公開競爭原理的要求，改革傳統(tǒng)的人員配備工作中的弊端，引入人才公開競爭機(jī)制。15．某國有大型企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，迫切要求提高管理水平，以適應(yīng)市場競爭和企業(yè)發(fā)展的需要。過去，企業(yè)也搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請幾個(gè)知名專家，采用所有管理人員都參加、上大課的理論培訓(xùn)方式，在實(shí)施過程中也疏于控制。每次培訓(xùn)過后，有的主管人員認(rèn)為在工作中有用。有的人則認(rèn)為作用不大，想學(xué)的東西學(xué)不到。也有的人反映培訓(xùn)方式太單調(diào)，不能結(jié)合工作實(shí)際等。問題：假如你是該企業(yè)負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的副總經(jīng)理，你將如何全面地計(jì)劃公司的管理人員培訓(xùn)工作并加強(qiáng)管理和組織落實(shí)? 15．[答案](12P266)(1)動員教育各級主管人員，明確培訓(xùn)的目的在于提高政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平和管理能力，適應(yīng)管理環(huán)境的變化和組織發(fā)展，更好地保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)根據(jù)人才生命周期理論，了解培訓(xùn)對象所處的不同階段，進(jìn)行分類管理和培訓(xùn)。(3)選擇和確定培訓(xùn)內(nèi)容。①進(jìn)行政治思想教育，提高政治 素質(zhì):②培訓(xùn)業(yè)務(wù)知識、奠定技術(shù)與管理知識基礎(chǔ)。③著重進(jìn)行管理能力的培訓(xùn)，掌握五項(xiàng)基本管理職能要領(lǐng)和具體的管理技能。(4)采用多種方法分別實(shí)施培訓(xùn)。包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)，職務(wù)輪換、有計(jì)劃提升與臨時(shí)提升，在“副職”上培訓(xùn)、參觀考察、輔導(dǎo)及其他靈活多樣的培訓(xùn)方法。(5)在培訓(xùn)實(shí)施過程中，著重抓好以下幾個(gè)問題:①培訓(xùn)工作與組織目標(biāo)相結(jié)合:②上級管理者支持和參與培訓(xùn)工作。③選擇和培訓(xùn)好教員:④培訓(xùn)內(nèi)容要滿足受訓(xùn)者的需求:⑤培訓(xùn)方法必須有效:⑥理論與實(shí)踐相結(jié) 合。16．杜邦公司總公司16個(gè)部門的負(fù)責(zé)人每月都要聚會兩小時(shí)。一般的會議議程主要是由 其中一位負(fù)責(zé)人提出6名“完全可以提拔的人”，然后對這6個(gè)人進(jìn)行研究。每次會前這六個(gè)人的照片和簡歷都要提交所有16個(gè)部門的負(fù)責(zé)人過目。會上，要求每一位了解他們的人，特別是那些對其中某人的素質(zhì)感興趣或有疑問的人發(fā)言或提問，如”當(dāng)哈里5年前為我們部門工作時(shí)，他干得很一般。他最近究竟做了些什么，讓你如此看重他? “并且，還要求那些對這些候選人不太了解的負(fù)責(zé)人，大膽地提些問題。如”他同喬冶史密斯相比怎么樣?“ ”他在某個(gè)人事職位上干得如何? “杜邦公司還經(jīng)常將受過高等技術(shù)教育的人員從科研部門調(diào)到加工部門，再到市場營銷部門、管理部門、公司人事部門，然后進(jìn)入公司各級領(lǐng)導(dǎo)崗位。摩根公司和花旗銀行，經(jīng)常有組織有計(jì)劃地將其銀行家們或經(jīng)理們派往國外的機(jī)構(gòu)工作，以增加國際經(jīng)驗(yàn)，并使他們有機(jī)會親自管理一個(gè)小企業(yè)。而IBM公司的管理 則是定期參加某種教育意義的經(jīng)驗(yàn)交流會。強(qiáng)生公司的主管人員的一項(xiàng)工作是經(jīng)常挑選那些 被認(rèn)為是人才的年輕人，并安排他們做專門的項(xiàng)目規(guī)劃工作，并將這些工作結(jié)論向公司高層 管理者匯報(bào)，公司以此從中選拔合適的主管人員。可口可樂公司的主管人員每月都要與其職能部門的一位經(jīng)理共進(jìn)午餐，并總會要求他或她同時(shí)帶上一些有高素質(zhì)的人，以便有更多機(jī)會了解許多年輕人，并對他們的潛力、優(yōu)點(diǎn)以及缺點(diǎn)形成一定的看法。通用制造公司中有許多識別計(jì)劃，這些計(jì)劃常常使高層管理者注意到那些工作出色的人，這對人才的選拔非常有利?；萜展臼褂玫囊环N方法就是創(chuàng)造各種環(huán)境。這些環(huán)境允許分公司將其最優(yōu)秀的人員安排在”舞臺上表演“。然后，仔細(xì)觀察他們的表現(xiàn)。通過這種方式，就能發(fā)現(xiàn)哪些是有發(fā)展 前途的年輕人。并且，一旦知道了他們的名字，就能更好地直接了解他們。安修慧布希公司董事會的成員把定期下廠了解情況作為一條常規(guī)。這使他們有機(jī)會接觸公司中資歷較淺的年輕雇員，并同他們交談。這種方法能使這些年輕人有機(jī)會見到公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人。除此以外，他們也許永遠(yuǎn)也無法同總公司的高層管理人員會面。問題分析：請根據(jù)上述實(shí)例，總結(jié)出美國公司在管理者選拔、考評、培訓(xùn)方面的特點(diǎn)。16．[答案](12P273)以強(qiáng)生、IBM、惠普為代表的美國公司，長期以來都十分重視管理者的選拔、考評和培訓(xùn)，并在許多方面作出了努力。他們這樣做并不只是為了通常意義上的管理者的選拔、考評和培訓(xùn)，而是為了能在將來為公司經(jīng)營的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略提供支持。這也就決定了他們在管理者的選拔、考評和培訓(xùn)方面具有以下特點(diǎn):(1)重視管理者選拔、考評、培訓(xùn)計(jì)劃的制訂和實(shí)施，并強(qiáng)調(diào)該計(jì)劃與公司的長期經(jīng)營計(jì)劃緊密相連。(2)高層管理者重視、支持并親自參與管理者的選拔、考評和培訓(xùn)II。(3)管理者選拔 考評和培訓(xùn)|的形式多樣，并行之有效。(4)嚴(yán)格按照管理者標(biāo)準(zhǔn)選拔人才，并注重其業(yè)務(wù)知識、工作技能、工作技巧和綜合管理能力的培訓(xùn)和提高。(5)特別重視年輕人、有發(fā)展前途的雇員的培養(yǎng)，并為其 提供成長的各種機(jī)會。17．請閱讀下面的一段對話回答問題。美國老板:完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間? 希臘員工:我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。美國老板:你是最有資格提出時(shí)間期限的人。希臘員工: 10天吧。美國老板:你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎? 希臘員工:沒有做聲。(認(rèn)為是命令)15天過后美國老板:你的報(bào)告呢? 希臘員工:明天完成。(實(shí)際上需要30天才能完成)美國老板:你可是同意今天完成報(bào)告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。根據(jù)上述對話回答問題：請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工的對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。17．[答案](15P323)(1)在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。(2)在案例的對 話中，美國老板問希臘員工完成報(bào)