【正文】 先造人，后造產(chǎn)品”正是體現(xiàn)了這種價值觀。在企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)倫理、企業(yè)使命、企業(yè)宗旨、企業(yè)座右銘、企業(yè)愿景中都要體現(xiàn)這種理念。 — 海爾企業(yè)的發(fā)展就是充分兼顧到了這三個層面的業(yè)務(wù)，直到目前，海爾冰箱占據(jù)著國內(nèi)第一把交椅，這項核心業(yè)務(wù)的業(yè)績?yōu)楹柤瘓F在第二層面的發(fā)展奠定了基礎(chǔ) —— 相繼開發(fā)了空調(diào)、洗衣機等家電市場，而且這些產(chǎn)品已逐漸加入到海爾的核心業(yè)務(wù)中來。懷特 (David (三 )可持續(xù)發(fā)展的理念 海爾的發(fā)展證明，企業(yè)要實現(xiàn)年復(fù)一年 的持續(xù)增長，最根本的是要確立一種至上的文化理念，這種文化理念就是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。目前，海爾已在 128 個國家 注冊商標(biāo) 590 件，通過海外 49 家經(jīng)銷商建立了 11308 個零售網(wǎng)點，從而使海爾的各類家電產(chǎn)品進入了廣闊的世界市場。因此，海爾制定了“先難后易”的品牌戰(zhàn)略，即先出口到發(fā)達國家和地 區(qū)，創(chuàng)出聲譽和品牌，然后再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家和地區(qū)。三是美譽度，這是最重要的，就是要做到有口皆碑，能滿足用戶的潛在需求，做到這三點，才是真正的名牌。一般企業(yè)的發(fā)展過程可分為三個階段，產(chǎn)品運營、資本運營和品牌運營，海爾認為，處于 資本運營走向品牌運營的過程中，必須導(dǎo)人“先賣信譽后賣產(chǎn)品”的理念，樹立品牌的美譽度。當(dāng)時，海爾認為，這個產(chǎn)品非常完美，消費者肯定滿意。海爾認為，真正為用戶著想，開發(fā)生產(chǎn)出滿足用戶需求的產(chǎn)品，才能真正贏得市場，走在競爭對手的前面。此后，研制了“小小神童”的第六代產(chǎn)品，一直銷售得很好，幾條生產(chǎn)線都供不應(yīng)求，產(chǎn)銷量已突破 100 萬臺，并且大批出口日本、韓國和印度等國。 在市場銷售中，不少企業(yè)有“淡旺季”論，由于存在這種思想，好多企業(yè)總是消極 等待旺季的到來，但海爾認為，淡旺季是相對的，如果認為目前是淡季，就認為產(chǎn)品銷售不暢是正常的無需動腦筋，所有的人都這樣思考問題，那么產(chǎn)品自然就積壓。公司對產(chǎn)品進行 質(zhì)量改進，項目達 170 個，根據(jù) IS09001 標(biāo)準(zhǔn)的要求，建立完善了公司的質(zhì)量保證體系，使產(chǎn)品質(zhì)量得到有效的控制，在建立完善 IS09001標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的 20 個要素的程序文件同時，又制定了企業(yè)文化、財務(wù)管理、勞動管理等 21 個要素的程序文件。并把這種質(zhì)量意識上升為海爾人的敬業(yè)報國、追求卓越的企業(yè)精神。 80 年代初期，中國不少企業(yè)將產(chǎn)品分為一等品、二等品、三等品和等外 品 。這就是海爾文化的核心。企業(yè)的基礎(chǔ)是個人，沒有個人能力的發(fā)揮，沒有了解個人 能力是怎樣發(fā)揮作用的，企業(yè)就不能成為一個有機體，也就不可能形成企業(yè)活力。 為了實 現(xiàn)海爾上述這個大系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司提出了將個人生涯計劃和海爾事業(yè)規(guī)劃相統(tǒng)一的企業(yè)價值觀，這個價值觀的核心思想就是：人的價值高于物的價值；共同價值高于個體價值；共同協(xié)作的價值高于獨立單干的價值；社會價值高于利潤的價值。用海爾的營銷文化最大限度地滿足用戶的需要，不斷擴大市場份額。這是海爾成長壯大的最根本的文化戰(zhàn)略。海爾的成長和發(fā)展從來是采取“企業(yè)文化先行”戰(zhàn)略的。這種神奇的力量究竟來自哪里 ?可能誰都說不清楚。但是，西方一位哲人說得好，經(jīng)濟現(xiàn)象和倫理文化是同一因果鏈的兩個側(cè)面，經(jīng)濟現(xiàn)象的背后是文化力。他們首先向新企業(yè)派主要領(lǐng)導(dǎo)，依靠注人海爾文化理念和 OEC 管理來給企業(yè)激發(fā)活力。 二、海爾文化的戰(zhàn)略大系統(tǒng) (一 )在海爾的文化戰(zhàn)略大系統(tǒng) 中的三個子系統(tǒng) 美國管理大師德魯克有一句名言：“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源”，為了實現(xiàn)這種創(chuàng)新，海爾首先制定了文化戰(zhàn)略的大系統(tǒng)和實施這個大系統(tǒng)的三個子系統(tǒng)：第一個子系統(tǒng)是：企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)。第三個子系統(tǒng)是：企業(yè)快速反應(yīng)系統(tǒng)。在企業(yè)價值觀的定位上，海爾從單向度的企業(yè)精神向作為價值體系的企業(yè)遠景和共同視野轉(zhuǎn)化。企業(yè)的所有問題都在于人，而每個人都有自己的意愿，企業(yè)文化就要研究人、研究人的意愿、人的心智、人的思考方式，如果員工本身沒有被充分激勵去向目標(biāo)挑戰(zhàn)，當(dāng)然不會有企業(yè)的成長。 (二 )海爾實施的品牌文化戰(zhàn)略 張瑞敏認為，當(dāng)今世界是一個品牌競爭的時代，企業(yè)要長壽，必須創(chuàng)出自己的名牌。而且這些產(chǎn)品最終都讓它出廠。 為了加強全體員工的質(zhì)量意識，公司創(chuàng)辦了《市場快報》，開辦宣傳專欄，積極鼓勵海爾員工向《海爾人》投稿，利用該報對員工進行質(zhì)量意識和企業(yè)文化的宣傳。 2．市場意識 —— 品牌無國界。海爾針對這一思想，提出“只有淡季思想，沒有淡季市場”的口號，越是淡季越應(yīng)做好工作，越是淡季越能收到效果。 3．用戶意識 —— 用戶永遠是對的。 面對市場的供大于求，海爾提出，只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場，用戶很多潛在需求并沒有得到滿足，市場疲軟是因為產(chǎn)品疲軟所致。但投放市場后，消費者有好多意見，有的想要滾筒但不想帶烘干；有的希望洗衣機體積再小一些；有的希望洗衣機上面加蓋，放取衣服更方便些。 海爾認為，市場美譽度并不是市場知名度。 海爾創(chuàng)名牌的思路與其他企業(yè)不同，海爾的目標(biāo)不是創(chuàng)匯，而是首先創(chuàng)國際名牌?！跋入y后易”就是“在發(fā)達國家創(chuàng)牌子，在發(fā)展中國家擴牌子”。 5．服務(wù)意識 —— 星級服務(wù)。麥肯錫公司的咨詢專家通過對全球增長最快的 30 家公司的跟蹤調(diào)查，完成了一項企業(yè)增長的科研項目，該項研究成果指出，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的秘訣在于要同時考慮企業(yè)三個層面的發(fā)展機遇：第一層面：發(fā)展和保有核心業(yè)務(wù)；第二層面：建立新業(yè)務(wù)；第三層面：選擇企業(yè)更長遠發(fā)展的新生業(yè)務(wù)。 White)指出，傳統(tǒng)企業(yè)就像一棵樹，播下種子，長出幼苗，直至長成參天大樹，而后便難逃漸漸 衰老死去的命運。在第三層面上，海爾通過收購一家生物制藥廠開發(fā)生物制藥技術(shù)，則是出于對未來市場的預(yù)測和長遠戰(zhàn)略，為企業(yè)的增長埋下的一顆“種子”。哈佛商學(xué)院副院長派博教授認為，企業(yè)倫理、領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)責(zé)任是管理學(xué)院最重要的使命；倫理及企業(yè)責(zé)任必須是企業(yè)性管理 學(xué)院的教育重心；不論是教育者或?qū)W生，都必須在自己所選擇的事業(yè)中注人一種使命感，這種使命感源于對員工、消費者、供應(yīng)商與社區(qū)的責(zé)任；必須強調(diào)誠實、尊重、信任、公正的價值觀 (派博， 1997)。 2．企業(yè)要達到年復(fù)一年的持續(xù)增長，還要確立可持續(xù)發(fā)展的理念。②學(xué)習(xí)快速應(yīng)變的能力。③學(xué)習(xí)關(guān)注未來發(fā)展方向的能力。海爾把自己的視野放到這些國際大公司的運作上，學(xué)習(xí)他人之所長，進行長遠的戰(zhàn)略設(shè)計，在努力開發(fā)國際市場的大前提下，學(xué)習(xí)主導(dǎo)市場的能力、學(xué)習(xí)快速應(yīng)變的能力、學(xué)習(xí)關(guān)注未來發(fā)展方向的能力，正是實 施了上述戰(zhàn)略，使海爾在中國企業(yè)界脫穎而出，成為佼佼者。由于它及時捕捉市場機會，業(yè)務(wù)迅速上升，占領(lǐng)了國內(nèi)同類產(chǎn)品市場的 60%，成為該市場的重 要銷售商之一。到 1994年底，通過資金參股、合作等多種形式，萬科從單純依靠進口業(yè)務(wù)積累資金的小企業(yè)發(fā)展成為以商業(yè) 貿(mào)易、工業(yè)、房地產(chǎn)、文化與傳播為四大產(chǎn)業(yè)支柱的經(jīng)營實體。 1 . 在創(chuàng)業(yè)之初的組織結(jié)構(gòu)形式在創(chuàng)業(yè)之初的幾年時間里，由于業(yè)務(wù)單一，規(guī)模較小，因而采取了簡單的組織結(jié)構(gòu)。然而，對其組織結(jié)構(gòu)的變革仍有 一些爭論，這些爭論主要集中在如下幾個方面。 絕大多數(shù)的人認為，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)廣，職工人員多，已經(jīng)無法采用由總經(jīng)理為首的直線式管理，為了調(diào)動各個部門的負責(zé)人和廣大的職工的積極性，應(yīng)該讓各個事業(yè)部有更大的自主性。而一些持不同意見者認為，萬科在創(chuàng)業(yè)初期實行集權(quán)制，當(dāng)時公司運轉(zhuǎn)得很好，既然集權(quán)制能使公司有效運轉(zhuǎn)，就沒有必要分權(quán)。在這 200 年中，尤其是 20 世紀(jì)以來，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況的變化。由于伊雷內(nèi)在法國時是個火藥配料師，與他共事的又是法國著名化學(xué)家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。他實行的一套管理方式，被稱著 “ 愷撒型經(jīng)營管理 ” 。他全力加速帳款回收，嚴(yán)格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。 單人決策之所以取得了較好效果，這與 “ 將軍 ” 的非凡精力也是分不開的。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位 ，缺乏經(jīng)驗，暈頭轉(zhuǎn)向。他們果斷地拋棄了 “ 亨利將軍 ” 的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計了一個集團式經(jīng)營的管理體制。 1918 年時，執(zhí)行委員會有 10 個委員、 6 個部門主管、 94 個助理，高級經(jīng)營者年齡大多在 40 歲以下。 執(zhí)行委員會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業(yè)務(wù)報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。在月度報告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究與發(fā)展方案。 公司的資產(chǎn)到 1918 年增加到 3 億美元。 1919 年，公司的一個小委員會指出：問題在于過去的組織結(jié)構(gòu)沒有彈性。一個能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對于一家大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。各分部是獨立核算單位，分部經(jīng)理可以獨立自主地統(tǒng)管所屬部分的采購、生產(chǎn)和銷售。 由于多分部管理體制的基本原理是政策制定 與行政管理分開 ,從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經(jīng)營事務(wù) ,把精力集中在考慮全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題上，研究與制定公司的各項政策。 4.“ 三頭馬車式 ” 的體制 杜邦公司的執(zhí)行委員會和多分部的管理結(jié)構(gòu)，是在不斷對集權(quán)和分權(quán)進行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。 60 年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛期滿，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)；道氏化學(xué)、孟山都、美國人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。公司新的經(jīng)營戰(zhàn)略是：運用獨特的技術(shù)情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際