【導(dǎo)讀】膄膅莄螄肀膄蒆羀羆膃蚈螂膂螁蚅芀膁蒀袁膆膀薃蚃肂膀蚅衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇膃芇蕿蝕腿芆螁袆肅芅蒁螈羈芄薃羄袇芄蚆螇膅芃蒞肁莂蒈螅羇莁薀羀袃莀螞螃節(jié)荿蒂薆膈荿薄袂肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆莆葿蚃膄蒅薁袈肀蒄蚃蟻羆蒃莃袆袂蒃薅蠆芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肅蒀葿羃罿肆薂螆裊肆蚄羈膄膅莄螄肀膄蒆羀羆膃蚈螂膂螁蚅芀膁蒀袁膆膀薃蚃肂膀蚅衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇膃芇蕿蝕腿芆螁袆肅芅蒁螈羈芄薃羄袇芄蚆螇膅芃蒞肁莂蒈螅羇莁薀羀袃莀螞螃節(jié)荿蒂薆膈荿薄袂肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆莆葿蚃膄蒅薁袈肀蒄蚃蟻羆蒃莃袆袂蒃薅蠆芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肅蒀葿羃罿肆薂螆裊肆蚄羈膄膅莄螄肀膄蒆羀羆膃蚈螂膂螁蚅芀膁蒀袁膆膀薃蚃肂膀蚅衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇膃芇蕿蝕腿芆螁袆肅芅蒁螈羈芄薃羄袇芄蚆螇膅芃蒞肁莂蒈螅羇莁薀羀袃莀螞螃節(jié)荿蒂薆膈荿薄袂肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆莆葿蚃膄蒅薁袈肀蒄蚃蟻羆蒃莃袆袂蒃薅蠆芁蒂蚇羅膇蒁螀螇肅蒀葿羃罿肆薂螆裊肆蚄羈膄膅莄螄肀膄蒆羀羆膃蚈螂膂螁蚅芀膁蒀袁膆膀薃

　　

【正文】 導(dǎo)自由松散，原材料的浪費(fèi)現(xiàn)象和失竊現(xiàn)象很嚴(yán)重，許多工人都在業(yè)余時(shí)間經(jīng)營(yíng)自己的小生意，利用公司的原材料印制辦公表格、信箋等物，賣給當(dāng)?shù)氐纳倘?，印刷車間的 工作時(shí)間從上午 8 點(diǎn)到中午 12 點(diǎn)，下午從1點(diǎn)到 4點(diǎn)，但是幾乎所有的工人在上午 11 點(diǎn) 30分就準(zhǔn)備去吃午飯，下午 3點(diǎn)30分就準(zhǔn)備下班了。 該工廠生產(chǎn)成本之高使公司在多倫多的總部意識(shí)到其浪費(fèi)問題的嚴(yán)重性。東部分公司的經(jīng)理桑得先生打算采取一些補(bǔ)救措施，桑得被公司總部的人看作專門解決麻煩的人，是效率專家。他被任命為斯但的頂頭上司。 桑得注意到廠內(nèi)原材料和時(shí)間的浪費(fèi)問題，于是決定實(shí)行一系列改革來提高工作效率。 桑得來工廠一個(gè)星期內(nèi)，就作出了以下的決定： 1．午飯時(shí)間縮短為 30分鐘，工人在 12點(diǎn) 30分之前不 許離開車間。 2．下午 3點(diǎn) 50分之前，工人不許清理機(jī)器準(zhǔn)備離開。 3．每名工人使用的原材料都要經(jīng)過登記。例如：如果一名印刷工要印制 4500份印刷品，他可以登記領(lǐng)到 4505 張紙，如果由于在印制時(shí)報(bào)廢了一些紙需要多領(lǐng)些，他就必須填寫一份表格說明原因。 工人們的工作態(tài)度在兩個(gè)星期內(nèi)發(fā)生了很大的變化，他們不停地抱怨新的工作規(guī)定，還經(jīng)常說桑得簡(jiǎn)直不知道自己在做什么，工人們的行為也開始發(fā)生了較大變化。例如，裝訂車間有一件工作是整理書頁(yè)，大約九名工人要在一個(gè)大長(zhǎng)方形的工作臺(tái)旁不停地巡行，把從機(jī)器中輸送出來的書頁(yè)收集 起來，整理成一本本的書或小冊(cè)子，整理書頁(yè)的工作非常單調(diào)，從前，工人們總是借閑聊來打發(fā)時(shí)間。 桑得到工廠三個(gè)星期后，工人們開始在工作時(shí)間尖聲怪叫或吹口哨，一名女工還穿上旱冰鞋來往穿梭，盡管工人們的工作態(tài)度比以前更糟，產(chǎn)量卻達(dá)到了前所未有的水平。 喬是裝訂車間的頭頭，他決定應(yīng)該采取一些行動(dòng)來讓桑得下不了臺(tái)。一天下午，喬對(duì)其他的裝訂工人說： “喂，我們沒必要忍受這些態(tài)度，我們來一次瘋狂大罷工吧！ ”工人們都表示贊成，但是，那些已婚的工人沒法說服他們的配偶，讓她們相信這是個(gè)好計(jì)劃。 工人們的態(tài)度更加糟糕了，工人們 之間開始頻繁地爭(zhēng)吵，偶爾甚至還會(huì)拳腳相見，產(chǎn)量開始下降，公司的一位人事關(guān)系主管得知此事，決定讓麥吉爾大學(xué)的一名畢業(yè)生福特以公司全權(quán)特使的身份來工廠幫助解決這場(chǎng)糾紛。福特的第一步行動(dòng)就是召開一次印刷車間的員工會(huì)議，桑得也到了會(huì)。 福特： “我叫福特，我之所以召開這次會(huì)議，是因?yàn)槲衣犝f過這里存在著極其嚴(yán)重的問題，自從我人印刷這行以來－一也就是從麥吉爾大學(xué)畢業(yè)以來一－我從未聽說過任何一家印刷廠出現(xiàn)過這種情況。 我從各種渠道聽說這里工人們的工作態(tài)度很不好，這種情況沒有任何理由再繼續(xù)下去了。桑得，你難道沒有意識(shí)到工 作態(tài)度和產(chǎn)量之間存在著一種必然的聯(lián)系嗎？如果你繼續(xù)讓工作態(tài)度再繼續(xù)變壞，你認(rèn)為工廠的產(chǎn)量會(huì)怎么樣？ ” 桑得先生開始緊張地顫抖了。 “桑得，這不是管理工廠的辦法，這些雇員也是人，你沒有意識(shí)到這一點(diǎn)嗎？除非你能得到他們的合作，否則你永遠(yuǎn)不可能順利有效地進(jìn)行管理，這兒必須有所改變。桑得，我會(huì)在廠里兩個(gè)月左右，我想看到一些成果，你明白嗎？ ” 桑得回答： “是，福特先生。 ” 一些雇員后來對(duì)桑得在會(huì)上所受的待遇表示關(guān)切，而另外一些人則認(rèn)為早該這樣了。桑得取消了他的一切改革規(guī)定，工人們的工作積極性很快又提 高了，同時(shí)他們又開始對(duì)浪費(fèi)問題漠不關(guān)心了。大約一個(gè)星期以后，桑得在家用電鋸的時(shí)候，不小心鋸斷了自己的右手食指。 案例討論題： 1．桑得和福特采取的管理行為分別代表了兩種不同的風(fēng)格，他們都沒有成功， 試分析他們的管理風(fēng)格各自接近哪種管理流派的觀點(diǎn)？為什么他們的作法在 這里會(huì)行不通？ 2．就你看來，還有什么更好的辦法解決這家印刷廠的問題？ 第三章 案例分析 案例 1 海爾的騰飛 崛起與發(fā)展：從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為知名的跨國(guó)企業(yè) 創(chuàng)立于 1984 年 ,崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引 進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈?“名牌戰(zhàn)略 ”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國(guó)內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)。 2021年海爾實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額 711億元，是 84年的 20210多倍； 2021年，海爾躍居中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)之首。 18 年前，工廠職工不足 800 人； 2021 年，海爾不僅職工發(fā)展到了 3 萬(wàn)人，而且拉動(dòng)就業(yè)人數(shù) 30多萬(wàn)人。 1984年只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑 色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的 86 大門類 13000 多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。 “名牌戰(zhàn)略 ”：中國(guó)第一品牌 用戶的忠誠(chéng)度是與海爾產(chǎn)品的美譽(yù)度緊緊聯(lián)系在一起的， 18年間，海爾的無(wú)形資產(chǎn)從無(wú)到有， 2021年海爾品牌價(jià)值評(píng)估為 489億元，躍居中國(guó)第一品牌。 海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個(gè)性化設(shè)計(jì)贏得了越來越多的消費(fèi)者。 2021年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有 30%左右的市場(chǎng)份額。在海外市場(chǎng)，據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查與分析機(jī)構(gòu) EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場(chǎng)占有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據(jù)了美國(guó) 40%的市場(chǎng)份額。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲 15家大連鎖店的 12家、美國(guó) 10家大連鎖店的 9家。在美國(guó)、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷三位一體的本土化布局。 2021年海爾實(shí)現(xiàn)海外營(yíng)業(yè)額 10億美元，是中國(guó)家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。 海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個(gè)階段 海爾十八年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關(guān)鍵作用。 1. 名牌戰(zhàn)略階段 ——在 1984年到 1991年名牌戰(zhàn)略期間，別的企 業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量， 7年時(shí)間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品，磨出了一套海爾管理之劍：“OEC管理法 ”，為未來的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)； 2. 多元化戰(zhàn)略階段 ——在 1992年到 1998年的多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞 “獨(dú)生子 ”，海爾走低成本擴(kuò)張之路，吃 “休克魚 ”，建海爾園， “東方亮了再亮西方 ”，以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張。 3. 國(guó)際化戰(zhàn)略階段 ——在 1998 年至今的國(guó)際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是 “不在國(guó)內(nèi)吃肉，偏要到國(guó)外喝湯 ”；而海爾堅(jiān)持 “先難后易 ”、 “出口創(chuàng)牌 ”的戰(zhàn)略，搭建起 了一個(gè)國(guó)際化企業(yè)的框架。 海爾的成功 美國(guó)《家電》雜志統(tǒng)計(jì)顯示海爾是全球增長(zhǎng)最快的家電企業(yè)，并對(duì)美國(guó)企業(yè)發(fā)出了 “海爾擊敗通用電氣 ”這樣的警告；英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選 “亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè) ”，海爾名 列第七；美國(guó)科爾尼管理顧問公司也將海爾評(píng)為 “全球最佳運(yùn)營(yíng)企業(yè) ”。同時(shí)，張瑞敏也獲得了中國(guó)企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽(yù)， 1999年 12月 7日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)出 “全球 30位最受尊重的企業(yè)家 ”，張瑞敏榮居第 26位。著名的英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布了 2021 年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國(guó)最受尊敬企業(yè) 第一名。 2021年 8月美國(guó)《財(cái)富》雜志分別選出 “美國(guó)及美國(guó)以外全球最具影響力的 25名商界領(lǐng)袖 ”，在 “美國(guó)以外全球最具影響力的 25名商界領(lǐng)袖 ”中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈襞旁诘?19位。 近年來，海爾已經(jīng)有十幾個(gè)成功的案例進(jìn)入哈佛大學(xué)、洛桑國(guó)際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等著名高等學(xué)府的案例庫(kù)，成為全球商學(xué)院的通用教材，這在中國(guó)企業(yè)界是唯一的。張瑞敏本人也作為第一個(gè)中國(guó)人登上了世界商學(xué)院的最高講臺(tái) ——哈佛大學(xué)商學(xué)院講學(xué)。 海爾人的目標(biāo)是：進(jìn)入世界 500強(qiáng)，振興民族工業(yè)！ 案例討論題：分析 海爾的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境狀況。 案例 2 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè) ,僅有 10多名員工 ,主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初 ,大家齊心協(xié)力 ,干勁十足 ,經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營(yíng) ,目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司 ,有了比較穩(wěn)定的顧客 ,生存已不存在問題 ,公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。 創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個(gè)人頂上幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判 ,監(jiān)督工程進(jìn)展 ,誰(shuí)在誰(shuí)干 ,大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào) 酬 ,有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和 ,十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度 ,大家工作熱情高漲 ,公司因此得到快速發(fā)展。 然而 ,隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展 ,特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大之后 ,胡經(jīng)理在管理工作中不時(shí)感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先 ,讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的 元老 ,他們自恃勞苦功高 ,對(duì)后來加入公司的員工 ,不管現(xiàn)在公司職位高低 ,一律不看在眼里。這些 元老 們工作散漫 ,不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公 司內(nèi)部蔓延開來 ,對(duì)新 來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次 ,胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢 ,大家誰(shuí)也不愿意承擔(dān)責(zé)任 ,一遇到事情就來向他匯報(bào) ,但也僅僅是遇事匯報(bào) ,很少有解決問題的建議 ,結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng) ,似乎就要 停擺 。另外 ,胡經(jīng)理還感到 ,公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開始淡化 ,對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前 ,各戶的抱怨也正逐漸增多。 上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬(wàn)分 ,他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢 ?胡經(jīng)理想抓紀(jì)律 ,想把 元老 們請(qǐng)出公司 ,想改變公司激勵(lì)系統(tǒng) ??。他想到了許多 ,覺得有許多事情要做 ,但一時(shí)又不知道從何處入手 ,因?yàn)楹?jīng)理本人和其他元老 們一樣 ,自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干 ,并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事 ,加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí) ,實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。 出于無(wú)奈 ,他請(qǐng)來了管理顧問 ,并坦誠(chéng)地向顧問說明了自己遇到的難題，希望顧問能幫助他解決問題。 案例討論題： 鼎立建筑公司取得成功的因素。 鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問