【正文】 場營銷策略的要義。第二種武器：品牌控制。對于絕大多數(shù)零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個有益的補充部分，絕不可以“喧賓奪主”。無論是沃爾瑪還是家樂福都是如此。這實際上就意味著僅僅控制了品牌的渠道，卻無法控制品牌的權(quán)益。然而，宜家并不滿足于僅僅控制哪怕是全球最大的家居產(chǎn)品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的專利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球?；诖朔N理念，宜家一直堅持由自己親自設(shè)計所有產(chǎn)品并擁有其專利，每年有100多名設(shè)計師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專利”。所以對于宜家而言，絕不會存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒有任何一家制造商能對它進(jìn)行所謂的“分銷鏈管理”。 第三種武器：管理控制。宜家品牌的塑造和低成本運作模式的成功離不開它成功的管理模式。宜家集團(tuán)的經(jīng)營管理原則分為“有形的手”(一切看得見的商店、商品等)和“無形的手”(經(jīng)營理念和管理流程)。宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司擁有宜家機(jī)構(gòu)所有的商標(biāo)、品牌、專利等知識產(chǎn)權(quán)，是宜家機(jī)構(gòu)的“精神領(lǐng)袖”(無形的手)?！　≡谏唐吠饭芾砩仙朴诶米约簩χ圃鞆S商的影響力，為家具制造商營造“賽馬”機(jī)制，對自身的“零售終端”身份實現(xiàn)超越。這是一種經(jīng)過實踐證明比較成功的管理模式，進(jìn)入中國后宜家沒有對它進(jìn)行徹底的“大換血”，而是在適應(yīng)中國本土化的過程中作了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整?！　∫思业耐凡呗允墙^對的不打折扣的直銷，為了保證對產(chǎn)品價格、銷售記錄、專利權(quán)的維護(hù)以及整個銷售體系的額控制，宜家一直拒絕對旗下的產(chǎn)品進(jìn)行批發(fā)，對大宗團(tuán)購客戶也不提供任何“讓利”服務(wù)；另外宜家也不出租任何自己的柜臺，連餐廳都是自己親力親為。 這種調(diào)整對宜家而言是明智的，這從1998年至今宜家快速增長的銷售業(yè)績上就可以得到印證。第四種武器：形象控制 宜家規(guī)定了全球員工統(tǒng)一著裝，并且，宜家員工的工服是以其宜家標(biāo)志的底色——藍(lán)色為主色調(diào)，配以“IKEA”的黃色為輔助色，強烈的突出工服的視覺效果。生產(chǎn)最大范圍連鎖產(chǎn)業(yè)制造出來的產(chǎn)品竟然成為小資們眼中最為完美的物質(zhì)生活符號之一。㈡理論及實踐推論關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定：1 組織的環(huán)境分析。(1) 外部環(huán)境：u 政治方面：比如曾經(jīng)風(fēng)光無限的印度經(jīng)濟(jì)突然之間面臨無數(shù)質(zhì)疑。印度經(jīng)濟(jì)改革的停滯，最主要的原因就在于印度政治家們忙于爭斗，政治陷入泥潭。政治，元老已失去銳氣　；選舉生態(tài)影響改革計劃，印度政治的軟弱將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)增長多年疲弱。u經(jīng)濟(jì)方面：例如在全球經(jīng)濟(jì)不振的背景下，各大奢侈品牌在最后一塊“桃花源”——中國市場也遭遇萎縮?？ǖ貋?、巴寶莉去年在中國市場的銷售增長相繼出現(xiàn)萎縮，瑞士名表去年銷售下滑近五成，就連專營二手手袋的米蘭站也預(yù)警去年業(yè)績或轉(zhuǎn)為虧損。u消費習(xí)慣：不同年齡，性別，收入以及生活習(xí)慣的人有不同的消費模式。比如今年甘肅春旱嚴(yán)重，學(xué)生自帶飲用水，村民一頓100元買水。而在水資源豐富的地方，水價正常。u勞動力供給：比如中國的諸多代工廠。代工工廠的盈利模式主要依靠規(guī)模效應(yīng)和低廉的勞動力成本，但不具備自主品牌和核心技術(shù)，也時刻面臨各種不同的發(fā)展困境。這些代工工廠一般解決發(fā)展的模式就是尋找下一個低成本地。u潛在的競爭者：比如中國聯(lián)通和中國移動對中國寬帶市場的壟斷，使他們各自獲得了很大的收益。但在以后的中國寬帶市場逐漸走向完備、開放、自由競爭的發(fā)展道路中，很多潛在的競爭者的出現(xiàn)，將使中國移動和中國聯(lián)通面臨巨大的挑戰(zhàn)。（2）內(nèi)部環(huán)境：內(nèi)部環(huán)境主要探討企業(yè)運作的優(yōu)勢和劣勢，優(yōu)秀的組織運作可以為企業(yè)帶來卓越的可能。比如第一家在美國股票市場上市的中國餐飲企業(yè)鄉(xiāng)村基。于1996年11月23日成立的它，目前已成為西南地區(qū)市場占有率最高的中式快餐品牌。在很多中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇先做大再做強的時候，其負(fù)責(zé)人選擇了先做強再做大。鄉(xiāng)村基的增長速度在之前的12年間都很慢，到2008年，鄉(xiāng)村基的連鎖門店數(shù)量只有50多家。在這12年間，其負(fù)責(zé)人在開店營運的銷售環(huán)節(jié)、物流中心和加工供應(yīng)鏈的保障環(huán)節(jié)、菜品口感和品質(zhì)的質(zhì)量環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，為將來的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。然后，在公司營運體系基本牢固和聘請咨詢公司完善供應(yīng)鏈體系的前提下，鄉(xiāng)村基大膽加快了開店的速度，到2009年，鄉(xiāng)村基已經(jīng)有了98家門店；到2011年，鄉(xiāng)村基將開店270家，真正成為中國中式快餐連鎖的龍頭企業(yè)。2企業(yè)型戰(zhàn)略規(guī)劃：企業(yè)型戰(zhàn)略規(guī)劃包括組織經(jīng)營業(yè)務(wù)組合，經(jīng)營地域和組織的發(fā)展方向。其中經(jīng)營業(yè)務(wù)組合常由產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)品多元化去度量，由專一的經(jīng)營業(yè)務(wù)到不同類型的多元化。比如，蘋果公司是以做計算機(jī)起家，它在性質(zhì)上還是趨向于數(shù)碼IT領(lǐng)域。不過，從目前的情況看來，它在產(chǎn)業(yè)方面，開始發(fā)生變化，向IBM一樣，開始越來越多的趨向于產(chǎn)品的服務(wù)上，通過提供內(nèi)容來獲取利潤。這就屬于由專注某一經(jīng)營業(yè)務(wù)向多元化發(fā)展。多元化的發(fā)展可以在某種程度上分散風(fēng)險。 同時，世界軟件巨頭——微軟，Microsoft，它主要的業(yè)務(wù)還是在于軟件領(lǐng)域，其中，最讓人熟知的可能就是Windows系統(tǒng)（包括PC和手機(jī)等平臺系統(tǒng)）和office辦公軟件了。其中，windows系統(tǒng)在世界上的占有率幾乎一直都保持在90%左右，而office也是世界上最主要的辦公軟件。專一型的經(jīng)營業(yè)務(wù)的好處是在資源運用上比較集中，對產(chǎn)品發(fā)展和顧客服務(wù)上都有好處。3經(jīng)營業(yè)務(wù)性戰(zhàn)略規(guī)劃：經(jīng)營業(yè)務(wù)性戰(zhàn)略規(guī)劃可以分為波特競爭戰(zhàn)略規(guī)劃模式和通用經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃模式。比如，在蘋果公司的發(fā)展過程中，蘋果總是有一個非常重要的特色，那就是和其它產(chǎn)品的不兼容，蘋果喜歡制定自己的標(biāo)準(zhǔn)。蘋果的計算機(jī)系統(tǒng)只能夠運用于自己的計算機(jī)，蘋果產(chǎn)品擁有自己獨特的接口等等。總之，蘋果扮演著一個自給自足的角色。可見，蘋果公司采用波特競爭戰(zhàn)略規(guī)劃模式中的差異性戰(zhàn)略規(guī)劃以及通用經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃模式中的開發(fā)型戰(zhàn)略，規(guī)劃的首要目標(biāo)是產(chǎn)品的獨特性，有創(chuàng)意的設(shè)計和品質(zhì)管理是不可或缺的。㈢感想戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性：企業(yè)想獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展，需要的是適應(yīng)與創(chuàng)新，要在變幻風(fēng)云，激烈競爭和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境中求得長期生存和不斷發(fā)展，就必須站在戰(zhàn)略的角度審視企業(yè)的發(fā)展前途，制定明確的企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，加強對經(jīng)營環(huán)境的研究分析，以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這樣才能正確地確立企業(yè)發(fā)展方向，選擇企業(yè)合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品市場領(lǐng)域，從而更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應(yīng)性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大。如在企業(yè)創(chuàng)建初期及成長過程，通常采用一業(yè)為主的集中化成長戰(zhàn)略，把有限的資源專注于某一特定的消費者、產(chǎn)品生產(chǎn)線、地域市場等，重點發(fā)展某一行業(yè)或產(chǎn)品，增加其主要業(yè)務(wù)的銷售，提高市場占有率，建立企業(yè)的市場優(yōu)勢地位和超過競爭對手的優(yōu)勢，為企業(yè)的成長打下堅實的基礎(chǔ)；企業(yè)進(jìn)入成長階段，隨著企業(yè)的快速成長，可采取一體化的成長戰(zhàn)略，通過前向一體化、后向一體化、雙向一體化的縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略，充分利用企業(yè)自身在產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)、市場等各方面的優(yōu)勢，沿著產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營鏈條向縱向和橫向不斷地擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營的深度和廣度來擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，提高企業(yè)收入和利潤水平，使企業(yè)發(fā)展壯大；當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段后，則可以采取多元化戰(zhàn)略，通過相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略和非相關(guān)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，在現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品和服務(wù)。另外，企業(yè)還可以實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，積極降低經(jīng)驗成本，緊縮成本開支和控制間接費用以及降低各種研究與開發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告等成本，形成規(guī)模效益和經(jīng)驗效益，使企業(yè)在整個競爭環(huán)境中占據(jù)成本優(yōu)勢；差異化戰(zhàn)略，使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于其它競爭對手，生產(chǎn)出與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，在產(chǎn)品設(shè)計或商標(biāo)形象、產(chǎn)品技術(shù)、顧客服務(wù)、銷售分配渠道上形成差別化競爭優(yōu)勢。同時，企業(yè)可以采用不同的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合去適應(yīng)不同的環(huán)境，為企業(yè)指引發(fā)展的方向，增強企業(yè)的發(fā)展實力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)成長的靈魂，而這個靈魂的精髓之處就是戰(zhàn)略目標(biāo)的靈活性和可控性。 35 /