【正文】 糖），為決定是否推出該新產(chǎn)品，、可口可樂、百事可樂的對比嘗試，結果為：新可樂第一，百事可樂第二，可口可樂第三。但在隨后的正式銷售中，銷售量的排名為：可口可樂第一，百事可樂第二，而新可樂第三。請回答：（1）是否正式以新可樂代替老可樂這一決策按重要性劃分應屬哪一類決策？（2）這一決策從實踐來看是錯誤的，那么可口可樂公司應如何處理這一情況？（營銷策略錯誤，未做足廣告）（3）試分析可口可樂在做這一決策時有什么疏忽？ 分析：（1）戰(zhàn)略決策。（2）應立即糾正決策失誤，恢復原配方，繼續(xù)生產(chǎn)老可口可樂。（3）未能考慮到消費者的消費習慣、生活方式這一企業(yè)的外部環(huán)境因素。案例4：美國著名的電子專家W肖克利是晶體管的發(fā)明人，諾貝爾獎金的獲得者，為電子技術的發(fā)展做出了巨大貢獻。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任總經(jīng)理，然而，在位深諳電子專業(yè)知識的專家“內行”領導下，不到兩年公司就倒閉了。閱讀上述材料，請回答：（1）肖克利是否為內行領導？為什么？（不是）（2）從專家權利的知識，說明為什么肖克利可以為電子技術的的發(fā)展作出巨大貢獻，而不能很好地經(jīng)營公司？（從人際關系角度）（3）請根據(jù)領導特性論的知識發(fā)、說明有那些個人因素與領導有關？ 分析：，而不是內行領導。專家權力源于信息和專業(yè)特長。，具有這方面的專業(yè)知識，所以他可以為電子技術的發(fā)展作出貢獻。但另一方面，他不一定在經(jīng)營企業(yè)、如何進行管理方面具有專業(yè)知識，所以他不一定是一個適合的領導。、學術與體育成就及體貌特征，強烈的責任心和完成任務的內動力，社交能力，個人抱負和欲望。案例5：宏達建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內裝修工程。創(chuàng)業(yè)初期，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，雖然目前經(jīng)營狀況尚好，但有許多問題已經(jīng)開始讓公司經(jīng)理吳經(jīng)理感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，公司人手少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有具體分工，經(jīng)常是一個人頂幾個人用，拉項目，與工程隊談判，監(jiān)督工程發(fā)展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計較報酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決，吳經(jīng)理為人隨和，十分關心和體貼員工。由于吳經(jīng)理的工作作風以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。然而，隨著公司業(yè)務的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴大之后，吳經(jīng)理在管理工作中不識感覺到不如以前得心應手了。首先，讓吳經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對后來加入的公司的員工，不管現(xiàn)在在公司職位高低，一律不放在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員安排。這種散漫的作風很快在公司內部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。宏大建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，吳經(jīng)理經(jīng)常感覺到公司內部的溝通不順暢，大家誰也不愿意承擔責任，一遇到事情就來向他匯報，而且也提不出解決問題的建議，許多棘手的工作都得吳經(jīng)理親自去推動。另外，吳經(jīng)理還感到，公司人員的質量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如以前，客戶抱怨也正逐漸增多。吳經(jīng)理焦急萬分，他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢？吳經(jīng)理想抓紀律，想建立更加規(guī)范的管理，想把“元老”們請出公司，想改變現(xiàn)有的分配制度，想加強全面質量管理......?？墒?，這么多工作，應從何處入手？特別是對待那些與自己一起“打江山”的“元老”們更是難“下手”。他陷入困境......。問題：請你對該公司進行哪些改革向吳經(jīng)理提出建議。分析：這是大部分企業(yè)面臨的問題，公司擴大，再也不能按照原來柔性的管理方式，沒有什么規(guī)章制度，有人說“狡兔死，走狗烹”。作為管理者，是有道理的。所以經(jīng)理必須建立制度，制定每個人的職責，做的剛性一點，這樣無疑會帶來元老的反對，所以最好的辦法就是把股份分給他們，建議他們離職，但握有股份，愿意留下的必須按規(guī)章辦事，之后在元老的篩選過程中，把那些懶散的元老逐漸降低他們的話語權，只給他們利潤分成，團結留下來的元老。削減的方法推薦一個：員工股計劃，給每一個新員工一定的股份，但是這些股份在新員工離職后不能帶走，這樣隨著公司的壯大，元老的股份比例會無形之中縮小，同時又能提高新員工的積極性。還有就是制度建設之后，經(jīng)理要下放權利，集權性質的小公司可以存活，但是大公司的領導必須是解決戰(zhàn)略問題的，但是這樣做的前提是制度要完善。案例6：章豪是一位車間主任，當他從廠長辦公室向外觀望時說道：“費方真是一個天生的領導者?！睆S長點頭道：“是的，木工間的工人就是聽他的，我相信那些木匠永遠會跟他走的?！辟M方是某鑄件公司運輸部門木工間的管理員。他是個大個子，體重90公斤，嗓音洪亮。他那高大的身軀，堅定而又剛毅的黑眼睛，和他隨和的脾氣簡直無法相稱。他很少與人發(fā)生沖突，對待下屬很有耐心，且富有同情心。他和6位組員負責制造裝運鑄件的木箱，銷售部門每天都要運送出廠。這種工作雖然技術性不強，但卻是該廠的一個重要部門。在費方就任之前，木工間是個老大難部門，經(jīng)常耽誤運輸，有時甚至達數(shù)日之久，雖然調換工人也無濟于事，似乎該部門的木工家庭問題也特別多。費方就任后，立刻發(fā)生了變化，數(shù)天之內，工作大為改觀，耽誤運輸?shù)氖虏辉侔l(fā)生了。木工們也都很高興。有一天費方正在計劃次日所需的木箱，他想：“我得和其他人一樣努力工作，只能多干不能少干。在和新來的副手朱建強一起巡視車間前，我還得問問他家新生嬰兒的情況，昨天他在干完了本職工作后請假提前回家的?！?問題：？請解釋。（沒有天生的領導者）？請說明理由。(領導的權利、服務、責任)分析：不是天生的管理者。從領導者應具備的能力來看。一，領導者的個人專長權，級領導者所擁有的專門知識或特殊技能；二，領導者具有個人影響權，即來自于追隨者認可的由個人經(jīng)歷、性格榜樣的力量。三，領導者擔任的管理崗位所賦予的管理制度權力。從材料來看，費方身為車間主任，應該具有一定的技能，所以滿足個人專長權。此外，費方對待下屬很有耐心，且富有同情心，這說明他起到了榜樣的作用。最后，費方具有企業(yè)所賦予的作為車間主任的管理權力。以上分析說明，費方的管理能力來自與他的長期實踐以及個人能力，并非天生的。費方的成功主要是他的領導能力，主要體現(xiàn)在以下方面：一，指揮作用。“木工間的工人就是聽他的”，這說明費方具有一定的指揮能力。二，協(xié)調作用?！百M方就任后，立刻發(fā)生了變化，數(shù)天之內，工作大為改觀，耽誤運輸?shù)氖虏辉侔l(fā)生了”這說明他具有一定的協(xié)調工作的管理能力，此外，關心員工生活，協(xié)調員工公共關系。三，激勵作用。真是在他的以身作則的情況下，起到了激勵作用，車間的生產(chǎn)效率上升較快。此外，生產(chǎn)組織中存在非正式組織，它以其獨有的感情、規(guī)范和傾向左右著成員的行為。費方不僅關心生產(chǎn)，而且關心員工的家庭生活，這無形中提高了工作的積極性主動性和協(xié)作精神，從而提高了生產(chǎn)率。案例7：表揚引起的爭論某公司最近召開了一年一度的夏季商品交易會，會前辦公室為會議召開作了充分的準備：接待各地代表，布置宣傳廣告；各商品樣品擺布，開貨單，介紹商品，有的加班到深夜。各職能科室和行政管理人員主動自覺的到各科幫忙。三天的會議，接待了上千人次，成交額幾百萬元，大大超出了會前預計數(shù)。在總結大會上，公司領導充分肯定了這次會議取得的成功，當提到職工們?yōu)榇髸龀龅呐r說：“大家表現(xiàn)的都很不錯，人人都動了起來，為大會做出了貢獻。在接待過程中，團委書記和組織部長提著茶壺，在樓里跑上跑下，這種精神值得贊揚。”對于領導的表揚，職工們議論紛紛：“交易會的成功，銷售額的增加，首先歸功于第一線的業(yè)務人員的辛勤勞動，為什么不表揚最累的業(yè)務人員？”也有的贊成這種領導的表揚：“業(yè)務人員貢獻是大，但這是份內的工作，并且領導也是肯定了的。而政工干部去送水，事雖小，但這是工作職責以外的。如果正常工作都點名表揚，怎么能表揚過來呢？”還有人提出反對意見：“如果份內工作做的好不表揚，領導只表揚做份外工作的，那么誰還重視份內工作呢？如果誰都輕視份內工作，那么整個工作不就落后了嗎？就分內與分外工作比較而言，領導者最需要、最基本的則是鼓勵職工首先做好份內的事?！?？根據(jù)是什么？，可以提高士氣，發(fā)揮人得積極性。為什么公司領導的這次表揚卻引發(fā)這么多矛盾？，將怎樣處理這件事？分析：表揚是激勵的一種手段，可以提高士氣，發(fā)揮人的積極性。但是表揚要有根據(jù)，要合理，要公平。案例中領導的作法，忽視了重點，只是一帶而過，沒有發(fā)揮出真正的作用，力度不夠，不能使職工得到滿足，而使職工有抱怨，不滿。就分內與分外而言，都是很重要的，兩者是聯(lián)系，統(tǒng)一的，沒有輕重之分。在這種情況下，領導應該 同時給予表揚，適當給予獎勵。也要注重平日的人際關系，創(chuàng)造一個好的環(huán)境、氛圍。人際關系搞好了，大家就不會有一些不必要的矛盾了。表揚是必要的，但要有度，合理。要更好地發(fā)揮表揚的作用，應注意以下幾點要求：①表揚要以事實為依據(jù)；②別的人不會反對你表揚他；③表揚的作用在于能起到激勵的作用；④注意會產(chǎn)省的副作用；⑤協(xié)同各種因素達到最優(yōu)效果。案例8：美國西南航空公司：低成本的經(jīng)營者西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，而美國航空公司為9美分，US航空公司(USAir)為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標志是它的高效率，它因此而贏得了11次美國運輸部頒發(fā)的“三重皇冠”獎——最佳正點率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。西南航空公司的與眾不同之處西南航空公司的宗旨很直接了當：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務。公司決心成為航空運輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加裝飾的服務。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠，并且使競爭者紛紛退出市場，不再與西南航空公司便宜透頂?shù)钠眱r競爭。從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布?凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設在達拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎品。飛機乘務員在復活節(jié)的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角，凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培育同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。凱萊特的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言，他們?yōu)槭艿阶鹬囟院?，并且喜歡他們的工作。試分析：，為什么它很有效？？請具體談談。分析：一、關于其戰(zhàn)略滿足顧客核心需求。我認為這是其戰(zhàn)略。歷來航空運輸都被當作高成本，高技術，高消費的貴族式的運輸工具。但是忽略了航空的本質，那就是運輸，把對象從一端運輸?shù)侥康牡亍３?，不需要美麗的空姐，不需要各種無用的點綴，顧客的目的，是快速安全及時的到目的地。除此以外，都是多余的點綴。二、關于激勵顯然，這種激勵是有效的。低成本運輸，決定了大眾化。員工不再是為比自己身份更高的人服務，他們自己也可以成為其中的一員，他們本身就是顧客，所以理解顧客，知道顧客需求。他們工作時，感覺是在為自己服務。而其老總也身體力行，他用自己的方式告訴員工，我和你們是一樣的，讓我們一起來創(chuàng)造奇跡！對于顧客，對于公司，對于老總，對于自己的工作，他們形成了高度的認同感。案例9：有一個應用科學研究所，所長是一位有較大貢獻的專家，他是在“讓科技人員走上領導崗位”的背景下，被委任為所長的，沒有領導工作的經(jīng)驗。他上任后，只是潛心搞自己的研究，對整個研究所的科研項目的申請、經(jīng)費的來源、職稱評定政策等根本不關心。且對員工也不關心，很少和下屬進行溝通，員工的疾苦也不去了解。之前很多人本以為跟著他可以大干一番，作出幾個像樣的項目，成就自己的夢想，但是現(xiàn)在看到此種現(xiàn)象后很失望，感覺到跟著他的話，沒什么前途可言。在成果及物質獎勵等問題上則搞平均主義，也不考慮員工對研究所的實際貢獻，一些員工特別是年輕人很不滿意；所里人心渙散。上級部門了解情況后，聘任了一位成績顯著的家用電器廠廠長當所長，該廠長是一位轉業(yè)軍人，是當?shù)靥柗Q整治落后單位的鐵腕人物。新所長一上任，立即實施一系列新的規(guī)章制度，包括“坐班制”，并把中青年科技人員集中起來進行“軍訓”，以提高其紀律性；在提升干部、獎勵等問題上，向“老實、聽話、遵守規(guī)章制度”的人傾斜。這樣一來，渙散的狀況有所改變，但大家還是無事可做，在辦公室看看報紙，談談天，要求調離的人不繼增加，員工與所長之間也經(jīng)常出現(xiàn)矛盾。一年后，該所長便辭職而去，并留下了“知識分子太難管了”的感嘆。上級部門進行仔細的分析和研究后，又派一位市科委副主任前來擔任所長。該所長上任后，首先進行周密的調查，然后在上級的支持下，進行了一系列有針對性的改革，把一批有才能、思 5 想好、有開拓精神的人提升到管理工作崗位，權利下放到科室、課題組；獎勵、評職稱實行按貢獻大小排序的原則；提倡“求實、創(chuàng)新”的工作作風；在完成指定科研任務的同時，大搞橫向聯(lián)合，制定優(yōu)惠政策，面向市場。從此，研究所的面貌煥然一新，原來的一些不正?，F(xiàn)象自然消失，科研成果、經(jīng)濟效益成培增長，成了遠近聞名的科研先進單位。閱讀案例后，回答問題：1． 運用有關領導理論，分析案例中三位領導者的領導方式及其特點。2． 運用有關激勵理論，對案例中三位領導者的激勵手段及其有效性進行分析。分析：，應用研究所的第一位所長，是在“讓科技人員走上領導崗位”的背景下，被委任為所長的，沒有領導工作的經(jīng)驗。是屬于向（9，1）型傾斜的任務型管理者，表現(xiàn)為只是潛心搞自己的研究，只重視任務效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣，對員工的關心都很少，很難維持組織成員的關系，在研究所難有良好的工作績效等；（）型的貧乏型傾斜管理，特點為領導著只重視下屬的紀律性，而對工作績效和人員的關心都很少，同樣不能表現(xiàn)很好的工作績效；，屬于傾向于積極的（9，9）型團隊型管理者，特點為領導著通過協(xié)調和綜合工作相關活動而提高任務效率與員工士氣。，a，b管理者都對沒有控制好保健因素，都使員工產(chǎn)生相應的不滿情緒，不能很好的調動和維持員工的積極性，沒有激勵效果；c領導者積極的進行周密的調查，然后在上級的支持下，進行