【正文】 就是薪水，當(dāng)他感覺(jué)自己的因成就感而帶來(lái)的自信受到打擊，處境很尷尬時(shí)，一個(gè)有成就需要的人就會(huì)有很強(qiáng)的受挫感受，會(huì)影響其工作的動(dòng)力。亞當(dāng)斯的公平理論。理論內(nèi)容：公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出了一種激勵(lì)理論，又稱為社會(huì)比較理論。公平理論認(rèn)為，激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平，個(gè)人主觀地將自己投入（諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素）同別人相比，看自己所得的報(bào)酬是否公正或公平。如果認(rèn)為自己所獲得的報(bào)酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量，甚至離開(kāi)這個(gè)組織；如果認(rèn)為報(bào)酬是公平的，就會(huì)繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果認(rèn)為個(gè)人報(bào)酬比認(rèn)為的公平報(bào)酬大，則會(huì)更加努力地工作。該理論還指出，職工地某些不公平感雖然可以暫忍耐，但如果長(zhǎng)時(shí)間維持，將會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的后果。這種解釋不會(huì)讓陳華感到滿意，可以說(shuō)沒(méi)有什么作用。因?yàn)殛惾A需要的不是對(duì)這件事本身給出一個(gè)復(fù)雜或簡(jiǎn)單的理由，而是需要對(duì)這個(gè)事件所反映的深層次的問(wèn)題給予解釋，即長(zhǎng)久以來(lái)以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問(wèn)題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無(wú)所謂，只是非常普通的一個(gè)成員”，同時(shí)還透露了一個(gè)更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個(gè)新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。如果重視老員工的作用，就不應(yīng)當(dāng)忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無(wú)法盡快增加陳華的薪水，那么就應(yīng)該采用其他方式提高其成就滿足感覺(jué)，讓其心理狀態(tài)至少感覺(jué)公平。比如職務(wù)提升、工作豐富化、委任陳華擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)教師等等。案例十八：三九企業(yè)集團(tuán)是以健康產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)為三大支柱產(chǎn)業(yè)…問(wèn)題：根據(jù)資料分析三九企業(yè)集團(tuán)采用的管理體制是分權(quán)還是集權(quán)，試說(shuō)明理由。結(jié)合資料談一談您對(duì)集權(quán)體制、分權(quán)體制的看法（優(yōu)缺點(diǎn)比較）。答：根據(jù)資料分析該企業(yè)采用的是在較大程度上分權(quán)的管理體制，原因從以下幾個(gè)方面闡述：(1)集團(tuán)對(duì)子公司所管的內(nèi)容更多的是寬泛的、表面的；(2)集團(tuán)對(duì)子公司下放的權(quán)力是體現(xiàn)分權(quán)與集權(quán)的重要標(biāo)志，如人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、分配權(quán)等企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最重要部分在子公司；（3）集團(tuán)對(duì)子公司的控制主要通過(guò)管理、經(jīng)濟(jì)效益、投資等方面來(lái)進(jìn)行，企業(yè)真正的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)在子公司。企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來(lái)選擇，集權(quán)和分權(quán)體制本身沒(méi)有好壞之分；（1）集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級(jí)人才的放大使用、降低組織成本等；集權(quán)的缺點(diǎn)：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層人員能力影響大、下級(jí)抵觸等；（2）分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：充分調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；分權(quán)的缺點(diǎn)：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部、效益好的希望獨(dú)立，總部對(duì)下級(jí)不易控制等等。案例十九：IT公司最大的特色是變化快… 問(wèn)題：企業(yè)里哪些人需要培訓(xùn)？在企業(yè)發(fā)展中，培訓(xùn)工作有哪些重要意義？你如何看待朗訊公司的“管教一體”？試比較利用外部培訓(xùn)力量和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量做培訓(xùn)各有什么利弊？ 答：企業(yè)里人人都需要培訓(xùn)，但根據(jù)朗訊公司的實(shí)踐，我們可以看出，企業(yè)中有三種人特別需要培訓(xùn)：第一種是加入企業(yè)的新員工，培訓(xùn)的目的是讓新人盡快熟悉企業(yè)文化的要求，教新員工一些做事的基本技能，例如如何在企業(yè)做方案，如何制定計(jì)劃。此外，通過(guò)這種上崗培訓(xùn)還要告訴員工整個(gè)公司行政部門的結(jié)構(gòu)和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。第二種是具有發(fā)展?jié)摿Φ娜?，培?xùn)目的是讓他們掌握擔(dān)當(dāng)更高職位的基本業(yè)務(wù)知識(shí)和管理技能，對(duì)企業(yè)運(yùn)行環(huán)境有更全面的了解。第三種是可以改進(jìn)績(jī)效的人，這種人可能是企業(yè)的一般員工，也可能是中高級(jí)管理人員，只要他們有改進(jìn)績(jī)效的可能，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)就是必須的。例如，朗訊公司要求員工每年都要提交個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃根據(jù)自己能力與需求有差距的地方，再結(jié)合將來(lái)發(fā)展的需求而制定。朗訊公司對(duì)所有經(jīng)理人員的培訓(xùn)也是基于這樣的目的，即提高他們的管理水平和工作績(jī)效。從世界各國(guó)企業(yè)的實(shí)踐看，對(duì)員工培訓(xùn)的投入呈現(xiàn)不斷增加的趨勢(shì)。員工培訓(xùn)之所以受到如此重視，不僅因?yàn)閱T工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，更因?yàn)樗找娉蔀槠髽I(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。具體說(shuō)，員工培訓(xùn)在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著以下方面的作用：（1）銜接學(xué)校教育和工作需要，幫助加入企業(yè)的新員工盡快適應(yīng)新的環(huán)境，熟悉企業(yè)的文化、規(guī)章制度和辦事程序等，實(shí)現(xiàn)從“外部人”向“內(nèi)部人”的轉(zhuǎn)變。這正是崗前培訓(xùn)最主要的作用。（2）促進(jìn)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)培訓(xùn)，可以提高員工的技術(shù)技能，進(jìn)而提高他們的工作績(jī)效和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我們知道，由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展日益迅速，企業(yè)人力資本老化現(xiàn)象十分嚴(yán)重，如果不對(duì)人力資源進(jìn)行現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的培訓(xùn)，必然會(huì)影響創(chuàng)新步伐和技術(shù)水平的提高，進(jìn)而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。（3）員工培訓(xùn)不僅是人力資源開(kāi)發(fā)的基本措施，而且由于員工培訓(xùn)有助于滿足員工個(gè)人發(fā)展的需要，因而成為激勵(lì)員工的重要手段。從朗訊的實(shí)踐中可以看到，員工培訓(xùn)不僅可以提高員工技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工發(fā)展到更高的職位上，還可以提高員工適應(yīng)變化的能力。所有這些對(duì)于員工個(gè)人發(fā)展都是十分有利的，所以員工培訓(xùn)成為激勵(lì)員工的重要手段，成為企業(yè)留住人才和激發(fā)人才積極性、創(chuàng)造性的有效措施。朗訊的培訓(xùn)師有來(lái)自外部的，也有來(lái)自內(nèi)部的。但來(lái)自內(nèi)部的培訓(xùn)師基本上都不是專職的培訓(xùn)師，而是公司高級(jí)管理人員。朗訊在利用外力和內(nèi)力做培訓(xùn)的比例大約各占50％。朗訊公司的“管教一體”是一種非常有效的、先進(jìn)的培訓(xùn)機(jī)制。我們認(rèn)為，這種機(jī)制具有以下方面的好處：（1）可以節(jié)約培訓(xùn)成本，畢竟請(qǐng)外部的培訓(xùn)師要比請(qǐng)內(nèi)部人費(fèi)用高。（2）內(nèi)部人更熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)大環(huán)境，這樣有助于滿足培訓(xùn)需求，進(jìn)而提高培訓(xùn)效果。但需要注意的是，并非所有的培訓(xùn)都必須由企業(yè)內(nèi)部人來(lái)承擔(dān)，例如一些公共課的培訓(xùn)完全可以聘請(qǐng)外部培訓(xùn)師，而朗訊公司也正是這樣做的。正如第三題所分析的，利用企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)資源有兩方面的好處：一是節(jié)約培訓(xùn)成本，二是更好地滿足培訓(xùn)需求。除了這兩方面外，內(nèi)部培訓(xùn)還有其他一些好處：（1）內(nèi)部培訓(xùn)的方式越來(lái)越豐富，除了課堂教學(xué)外，還可以采取見(jiàn)習(xí)、副手、崗位輪換等方式，這些方式最大的優(yōu)勢(shì)就是可以在實(shí)踐中鍛煉人；（2）內(nèi)部培訓(xùn)往往可以提供一個(gè)好的內(nèi)部交流、溝通的機(jī)會(huì)，這對(duì)于企業(yè)發(fā)展是非常有益的。但內(nèi)部培訓(xùn)也有不足，首先，內(nèi)部培訓(xùn)不可避免地會(huì)產(chǎn)生“近親繁殖”的問(wèn)題，不利于新思想、新知識(shí)、新理念的引入和傳播。其次，并不是所有的培訓(xùn)都適合在內(nèi)部進(jìn)行，例如，有關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析的培訓(xùn)，還是由外部專家培訓(xùn)效果會(huì)更好一些。朗訊在注重利用內(nèi)部培訓(xùn)力量的同時(shí)，并不放棄利用外部培訓(xùn)力量。與內(nèi)部培訓(xùn)相比較，外部培訓(xùn)也有其利弊。外部培訓(xùn)有利方面包括：（1）提高新鮮知識(shí)，促進(jìn)企業(yè)變革與創(chuàng)新；（2）可以提供更為系統(tǒng)的培訓(xùn)；等等。外部培訓(xùn)也有不足之處：（1）費(fèi)用相對(duì)較高；（2）外部培訓(xùn)內(nèi)容有可能偏離培訓(xùn)需求；（3）脫離實(shí)際。案例二十：當(dāng)AP斯隆接受通用汽車公司時(shí)…總體資源的共享又為各事業(yè)部提供了發(fā)展機(jī)會(huì)。問(wèn)題：斯隆主要是針對(duì)什么問(wèn)題提出事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的？由斯隆首創(chuàng)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要有哪些特點(diǎn)與通用電氣公司首創(chuàng)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)相比，事業(yè)部制有哪些優(yōu)點(diǎn)？企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式需要哪些基本條件？答：企業(yè)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的復(fù)雜管理問(wèn)題。一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)劃分建立事業(yè)部，并統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售，各事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，自己設(shè)立自己的職能部門?？偣就ㄟ^(guò)人事、財(cái)務(wù)和利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行調(diào)控。主要優(yōu)點(diǎn)有：（1）權(quán)力下放，利于高層抓大；（2）各事業(yè)部獨(dú)立核算，利于發(fā)揮積極性；（3）事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，利于提高效率；（4）便于培訓(xùn)管理人才。企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式需要具備下列條件：（1）產(chǎn)品條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能在本部門內(nèi)獨(dú)立完成，才能作為一個(gè)事業(yè)部單位開(kāi)展活動(dòng)。（2）市場(chǎng)條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能夠形成獨(dú)立的市場(chǎng)和市場(chǎng)價(jià)格，同時(shí)市場(chǎng)比較穩(wěn)定和具有較高的市場(chǎng)占有率。（3）經(jīng)營(yíng)條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)或管理職能能夠分解后獨(dú)立完成和實(shí)行獨(dú)立核算制，這樣才能準(zhǔn)確地計(jì)算成本與收益，事業(yè)部經(jīng)理才能發(fā)揮對(duì)利潤(rùn)的管理作用。（4）授權(quán)條件。事業(yè)部經(jīng)理能夠被賦予所必須的管理權(quán)限，如某些生產(chǎn)、銷售、人事等權(quán)限。案例二十一：陷于困境的的經(jīng)理王先生作為一名有能力的工程師，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)小型生產(chǎn)企業(yè)。問(wèn)題：(1)你認(rèn)為王先生的問(wèn)題是什么？(2)王先生所面臨的問(wèn)題如何得到解決了？(3)授權(quán)將怎樣幫助王先生呢？答：我認(rèn)為王先生的主要問(wèn)題是：所有的權(quán)力包攬無(wú)遺、事無(wú)巨細(xì)，這也是小型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征。王先生可以通過(guò)分權(quán)和授權(quán)來(lái)解決他所面臨的問(wèn)題，王先生可以任命一些副經(jīng)理或職能部門的負(fù)責(zé)人來(lái)協(xié)助他開(kāi)展管理工作。王先生也可以把一些日常管理工作的權(quán)力下放，自己則掌管大政方針和制訂經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的權(quán)力。王先生可以廠使用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式。雖然這種形式也是以集權(quán)為特征的，但是至少王先生可以讓職能部門為他具體落實(shí)管理細(xì)節(jié)，他主要是全局性的戰(zhàn)略控制和監(jiān)督。第三篇：管理學(xué)案例分析題案例分析題舉例王先生作為一名有能力的工程師，創(chuàng)辦了一家小型生產(chǎn)企業(yè)，擁有50名員工。公司實(shí)行一人管理體制。王先生制定所有的決策和計(jì)劃，處理公司的所有業(yè)務(wù)。盡管該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)體系中，也設(shè)有辦公室主任、人事主任、車間主管等，但是他們的職責(zé)就是每天向王先生匯報(bào)工作情況，并聽(tīng)取指示。隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)員工已增至150人。盡管他整天忙天處理企業(yè)日常事務(wù)，仍感到力不從心；他仍然習(xí)慣于過(guò)去的管理模式和領(lǐng)導(dǎo)方式，很少有時(shí)間去跟員工溝通，也根本無(wú)力去構(gòu)想企業(yè)的發(fā)展。更何況，王先生的健康狀況不佳。醫(yī)生已提出警告：“你再這樣下去，你的心臟病將復(fù)發(fā)，且難以治愈。”試回答以下問(wèn)題王先生遇到的主要問(wèn)題是什么？應(yīng)該怎么做？答題思路：運(yùn)用組織理論的授權(quán)理論，分析集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)，結(jié)合材料進(jìn)行分析。一年前，王星云出任天地茶社第二任社長(zhǎng)。她以前是社員部部長(zhǎng)，個(gè)人能力強(qiáng)，工作積極，而且認(rèn)真負(fù)責(zé)，在她擔(dān)任社員部部長(zhǎng)期間，社員發(fā)展非常迅速。她認(rèn)為茶社這樣的社團(tuán)不同于一般的學(xué)生組織和社團(tuán)，不應(yīng)該有官僚作風(fēng)和等級(jí)區(qū)別，大家都應(yīng)該盡自己的最大努力做好茶社各項(xiàng)工作。所以她出任社長(zhǎng)后，茶社的所有活動(dòng)，她都親自過(guò)問(wèn)或參加，如茶藝部的培訓(xùn)、財(cái)務(wù)部的收入與支出、社員部的社員聯(lián)系、外聯(lián)部的拉贊助、宣傳部的對(duì)外宣傳、組織部的場(chǎng)地租借和人員安排，乃至茶具的清洗和茶室的衛(wèi)生打掃。漸漸地，有些部長(zhǎng)開(kāi)始感到無(wú)事可做或者事情可做可不做，推一推動(dòng)一動(dòng)，積極性不高。王星云則覺(jué)得不少的部長(zhǎng)做事拖拖拉拉，很多工作沒(méi)有能夠做到位，常常需要自己去加以督促。但盡管如此，搞活動(dòng)還常常出問(wèn)題，部長(zhǎng)們的意見(jiàn)也不少。例如，在上月茶社舉辦的“XX高校茶藝大賽”總結(jié)會(huì)上，對(duì)于這次活動(dòng)社員來(lái)得少，沒(méi)有預(yù)期的效果，各部部長(zhǎng)的發(fā)言如下：社員部部長(zhǎng)反映：“這次活動(dòng)社員來(lái)得比較少，一方面是因?yàn)槲覀兊男麄鳑](méi)有到位，另一方面是我們現(xiàn)在的社員缺乏參加活動(dòng)的積極性。建議茶社設(shè)置比較完善的考核制度，記錄社員出席活動(dòng)的情況和對(duì)茶社的貢獻(xiàn)大小，并根據(jù)結(jié)果給與相應(yīng)的獎(jiǎng)懲”宣傳部部長(zhǎng)解釋：“這次的宣傳策劃方案我們做了好幾個(gè)，但外聯(lián)部都認(rèn)為投入太多，最后的方案是社長(zhǎng)定的。盡管我和茶藝部的部長(zhǎng)當(dāng)初都說(shuō)光這樣做宣傳是起不到效果的，但社長(zhǎng)認(rèn)為這樣做就行了，我們也就這樣做了?！苯M織部長(zhǎng)抱怨說(shuō)：“這次場(chǎng)地不理想，一方面是因?yàn)椴杷嚥渴孪葲](méi)有跟我們講清楚場(chǎng)地要求，二是因?yàn)樯玳L(zhǎng)原來(lái)跟我們說(shuō)小劇場(chǎng)比較好，她跟劇場(chǎng)管理部門的人也比較熟，她會(huì)去聯(lián)系的，所以我們一開(kāi)始也就沒(méi)有去聯(lián)系場(chǎng)地，比賽開(kāi)始前二天要準(zhǔn)備布置場(chǎng)地了，社長(zhǎng)才告訴我們沒(méi)有借到。現(xiàn)在借場(chǎng)地還是比較困難的，社長(zhǎng)又要求控制費(fèi)用，所以我們能在二天內(nèi)借到這樣的地方而且布置好，已經(jīng)很不容易了?！辈杷嚥坎块L(zhǎng)檢討說(shuō)：“這次社員來(lái)得少，我應(yīng)該負(fù)主要責(zé)任。我們平時(shí)舉辦的培訓(xùn)太少，沒(méi)能讓更多的社員懂得茶道表演，從而更多地培養(yǎng)社員對(duì)茶道表演和比賽的興趣。希望社里能提供相應(yīng)的條件，以便我們?cè)谝院笤黾硬璧琅嘤?xùn)的班次，以培養(yǎng)更多的茶道表演人才。再者，也希望社長(zhǎng)不要什么都做，要抓重點(diǎn)，并給各部門明確指派任務(wù)、提供條件。外聯(lián)部部長(zhǎng)說(shuō)：“我們社里經(jīng)費(fèi)較少，這次活動(dòng)也沒(méi)有能夠獲得較多贊助，一是因?yàn)樯鐖F(tuán)影響力有限，使得商家不愿意贊助我們的活動(dòng)；其次，這次活動(dòng)所要拉的贊助也太多了，我認(rèn)為有關(guān)部門的預(yù)算‘獅子開(kāi)大口’，我們很難做到資金的保證；再者，外聯(lián)部現(xiàn)在真正能夠積極去拉贊助的部員就兩三個(gè)人，盡管社長(zhǎng)也幫我們?nèi)ダ澲α窟€是有限。當(dāng)然這次贊助少，也與本人以及部員談判說(shuō)服能力有限、跑的商家不夠多有關(guān)。另外，我也覺(jué)得我們應(yīng)該改變一下目前的狀況。我認(rèn)為：各部長(zhǎng)要主動(dòng)幫助社長(zhǎng)減輕負(fù)擔(dān)，是自己部門的責(zé)任要承擔(dān)起來(lái)；社長(zhǎng)應(yīng)大膽放權(quán)給各部長(zhǎng)，明確各部門所擁有的權(quán)力，同時(shí)允許各部門進(jìn)行相應(yīng)的改革，以吸引更多的部員參加社團(tuán)的管理活動(dòng)；茶社應(yīng)經(jīng)常舉辦一些茶知識(shí)與茶道方面的培訓(xùn)，以擴(kuò)大茶社影響力，吸引更多的社員?！蓖跣窃颇瑹o(wú)語(yǔ)地聽(tīng)著各部部長(zhǎng)的發(fā)言，她也覺(jué)得自從當(dāng)上社長(zhǎng)以來(lái)，自己投入了很大的精力，社團(tuán)的境況卻越來(lái)越不如人意。同時(shí)她也很不解：為什么我為社團(tuán)投入了這么多的精力，而且處處為大家著想，大家反而會(huì)對(duì)我有那些多的意見(jiàn)呢？請(qǐng)根據(jù)材料分析：王星云吃力不討好的原因，并提出可行的改進(jìn)措施。答題思路：運(yùn)用組織理論的集權(quán)分權(quán)的理論，分析王星云是否存在過(guò)度集權(quán)問(wèn)題，以及部門之間溝通協(xié)調(diào)，責(zé)權(quán)利分配方面是否存在問(wèn)題；運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)理論，分析王星云的領(lǐng)導(dǎo)類型，莫斯卡來(lái)公司生產(chǎn)主要為其他公司生產(chǎn)配件。該公司的高層管理當(dāng)局長(zhǎng)期以來(lái)力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在70年代中期，該公司擁有3萬(wàn)多名員工，員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的名義開(kāi)展活動(dòng)，但只設(shè)有一個(gè)工廠。莫斯卡來(lái)公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過(guò)200人）以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過(guò)其能力所能處理的業(yè)務(wù)，莫斯卡來(lái)公司不是擴(kuò)大該