【正文】 形成員工自我管理、自我控制的機(jī)制，那么對于提高員工積極性、創(chuàng)造性，挖掘企業(yè)潛力，將會產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用，企業(yè)績效也將會有較大幅度的提高。所以，二者都重要，只不過發(fā)揮的作用不同?；蛘?，可以這樣認(rèn)為：在管理基礎(chǔ)工作沒有做好的情況下，加強(qiáng)管理基礎(chǔ)工作就是比較重要的；如果管理基礎(chǔ)工作做好了，尋求建立自我管理機(jī)制，充分發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性就變得更重要了。案例十五：組織結(jié)構(gòu)問題某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人?該公司的組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化?，F(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（35）名中層管理人員。導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（工作能力的提高 授權(quán)范圍的擴(kuò)大 協(xié)調(diào)控制的加強(qiáng)）。扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢是（有利于高層管理者接近基層 有利于調(diào)動下屬人員的工作積極性）。案例十六：學(xué)習(xí)型組織問題去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂?問題：學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的？建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么？通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么？答：美國麻省理工學(xué)院斯隆管理管理學(xué)院的彼得圣吉教授。五項(xiàng)修煉技能：（1）系統(tǒng)思考。為了看見事物的整體。（2）超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個(gè)人也要超越自我。（3）改變心智模式。不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。（5）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團(tuán)體的合作關(guān)系，使個(gè)人的力量能通過集體得以實(shí)現(xiàn)。通過學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化。企業(yè)只有主動學(xué)習(xí)才能適應(yīng)變化迅速的市場環(huán)境。案例十七：陳華已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5個(gè)年頭。?很對自己在公司的前途感到疑慮。討論題：？？簡述其理論內(nèi)容。？請說明理由。？為什么？答：事件會對陳華的工作動力產(chǎn)生非常消極的影響，因?yàn)閷τ陉惾A來說，他在工作中所獲得的激勵主要來自成就激勵和創(chuàng)造性激勵，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)或者說重要標(biāo)志之一就是薪水，當(dāng)他感覺自己的因成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時(shí)，一個(gè)有成就需要的人就會有很強(qiáng)的受挫感受，會影響其工作的動力。亞當(dāng)斯的公平理論。理論內(nèi)容：公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出了一種激勵理論，又稱為社會比較理論。公平理論認(rèn)為，激勵中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平，個(gè)人主觀地將自己投入（諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素）同別人相比，看自己所得的報(bào)酬是否公正或公平。如果認(rèn)為自己所獲得的報(bào)酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量，甚至離開這個(gè)組織；如果認(rèn)為報(bào)酬是公平的，就會繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果認(rèn)為個(gè)人報(bào)酬比認(rèn)為的公平報(bào)酬大，則會更加努力地工作。該理論還指出，職工地某些不公平感雖然可以暫忍耐，但如果長時(shí)間維持，將會帶來嚴(yán)重的后果。這種解釋不會讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。因?yàn)殛惾A需要的不是對這件事本身給出一個(gè)復(fù)雜或簡單的理由，而是需要對這個(gè)事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個(gè)成員”，同時(shí)還透露了一個(gè)更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個(gè)新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。如果重視老員工的作用，就不應(yīng)當(dāng)忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無法盡快增加陳華的薪水，那么就應(yīng)該采用其他方式提高其成就滿足感覺，讓其心理狀態(tài)至少感覺公平。比如職務(wù)提升、工作豐富化、委任陳華擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)教師等等。案例十八：三九企業(yè)集團(tuán)是以健康產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)為三大支柱產(chǎn)業(yè)?問題：根據(jù)資料分析三九企業(yè)集團(tuán)采用的管理體制是分權(quán)還是集權(quán)，試說明理由。結(jié)合資料談一談您對集權(quán)體制、分權(quán)體制的看法（優(yōu)缺點(diǎn)比較）。答：根據(jù)資料分析該企業(yè)采用的是在較大程度上分權(quán)的管理體制，原因從以下幾個(gè)方面闡述：(1)集團(tuán)對子公司所管的內(nèi)容更多的是寬泛的、表面的；(2)集團(tuán)對子公司下放的權(quán)力是體現(xiàn)分權(quán)與集權(quán)的重要標(biāo)志，如人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、分配權(quán)等企業(yè)經(jīng)營管理的最重要部分在子公司；（3）集團(tuán)對子公司的控制主要通過管理、經(jīng)濟(jì)效益、投資等方面來進(jìn)行，企業(yè)真正的經(jīng)營決策權(quán)在子公司。企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，集權(quán)和分權(quán)體制本身沒有好壞之分；（1）集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；集權(quán)的缺點(diǎn)：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層人員能力影響大、下級抵觸等；（2）分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：充分調(diào)動下級的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；分權(quán)的缺點(diǎn)：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部、效益好的希望獨(dú)立，總部對下級不易控制等等。案例十九：IT公司最大的特色是變化快? 問題：企業(yè)里哪些人需要培訓(xùn)？在企業(yè)發(fā)展中，培訓(xùn)工作有哪些重要意義？你如何看待朗訊公司的“管教一體”？試比較利用外部培訓(xùn)力量和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量做培訓(xùn)各有什么利弊？ 答：企業(yè)里人人都需要培訓(xùn)，但根據(jù)朗訊公司的實(shí)踐，我們可以看出，企業(yè)中有三種人特別需要培訓(xùn)：第一種是加入企業(yè)的新員工，培訓(xùn)的目的是讓新人盡快熟悉企業(yè)文化的要求，教新員工一些做事的基本技能，例如如何在企業(yè)做方案，如何制定計(jì)劃。此外，通過這種上崗培訓(xùn)還要告訴員工整個(gè)公司行政部門的結(jié)構(gòu)和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。第二種是具有發(fā)展?jié)摿Φ娜耍嘤?xùn)目的是讓他們掌握擔(dān)當(dāng)更高職位的基本業(yè)務(wù)知識和管理技能，對企業(yè)運(yùn)行環(huán)境有更全面的了解。第三種是可以改進(jìn)績效的人，這種人可能是企業(yè)的一般員工，也可能是中高級管理人員，只要他們有改進(jìn)績效的可能，對他們進(jìn)行培訓(xùn)就是必須的。例如，朗訊公司要求員工每年都要提交個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃根據(jù)自己能力與需求有差距的地方，再結(jié)合將來發(fā)展的需求而制定。朗訊公司對所有經(jīng)理人員的培訓(xùn)也是基于這樣的目的，即提高他們的管理水平和工作績效。從世界各國企業(yè)的實(shí)踐看，對員工培訓(xùn)的投入呈現(xiàn)不斷增加的趨勢。員工培訓(xùn)之所以受到如此重視，不僅因?yàn)閱T工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，更因?yàn)樗找娉蔀槠髽I(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。具體說，員工培訓(xùn)在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著以下方面的作用：（1）銜接學(xué)校教育和工作需要，幫助加入企業(yè)的新員工盡快適應(yīng)新的環(huán)境，熟悉企業(yè)的文化、規(guī)章制度和辦事程序等，實(shí)現(xiàn)從“外部人”向“內(nèi)部人”的轉(zhuǎn)變。這正是崗前培訓(xùn)最主要的作用。（2）促進(jìn)企業(yè)人力資源開發(fā)，提高企業(yè)競爭力。通過培訓(xùn)，可以提高員工的技術(shù)技能，進(jìn)而提高他們的工作績效和企業(yè)競爭力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我們知道，由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展日益迅速，企業(yè)人力資本老化現(xiàn)象十分嚴(yán)重，如果不對人力資源進(jìn)行現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的培訓(xùn)，必然會影響創(chuàng)新步伐和技術(shù)水平的提高，進(jìn)而影響企業(yè)競爭力。（3）員工培訓(xùn)不僅是人力資源開發(fā)的基本措施，而且由于員工培訓(xùn)有助于滿足員工個(gè)人發(fā)展的需要，因而成為激勵員工的重要手段。從朗訊的實(shí)踐中可以看到，員工培訓(xùn)不僅可以提高員工技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工發(fā)展到更高的職位上，還可以提高員工適應(yīng)變化的能力。所有這些對于員工個(gè)人發(fā)展都是十分有利的，所以員工培訓(xùn)成為激勵員工的重要手段，成為企業(yè)留住人才和激發(fā)人才積極性、創(chuàng)造性的有效措施。朗訊的培訓(xùn)師有來自外部的，也有來自內(nèi)部的。但來自內(nèi)部的培訓(xùn)師基本上都不是專職的培訓(xùn)師，而是公司高級管理人員。朗訊在利用外力和內(nèi)力做培訓(xùn)的比例大約各占50％。朗訊公司的“管教一體”是一種非常有效的、先進(jìn)的培訓(xùn)機(jī)制。我們認(rèn)為，這種機(jī)制具有以下方面的好處：（1）可以節(jié)約培訓(xùn)成本，畢竟請外部的培訓(xùn)師要比請內(nèi)部人費(fèi)用高。（2）內(nèi)部人更熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)大環(huán)境，這樣有助于滿足培訓(xùn)需求，進(jìn)而提高培訓(xùn)效果。但需要注意的是，并非所有的培訓(xùn)都必須由企業(yè)內(nèi)部人來承擔(dān)，例如一些公共課的培訓(xùn)完全可以聘請外部培訓(xùn)師，而朗訊公司也正是這樣做的。正如第三題所分析的，利用企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)資源有兩方面的好處：一是節(jié)約培訓(xùn)成本，二是更好地滿足培訓(xùn)需求。除了這兩方面外，內(nèi)部培訓(xùn)還有其他一些好處：（1）內(nèi)部培訓(xùn)的方式越來越豐富，除了課堂教學(xué)外，還可以采取見習(xí)、副手、崗位輪換等方式，這些方式最大的優(yōu)勢就是可以在實(shí)踐中鍛煉人；（2）內(nèi)部培訓(xùn)往往可以提供一個(gè)好的內(nèi)部交流、溝通的機(jī)會，這對于企業(yè)發(fā)展是非常有益的。但內(nèi)部培訓(xùn)也有不足，首先，內(nèi)部培訓(xùn)不可避免地會產(chǎn)生“近親繁殖”的問題，不利于新思想、新知識、新理念的引入和傳播。其次，并不是所有的培訓(xùn)都適合在內(nèi)部進(jìn)行，例如，有關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢分析的培訓(xùn)，還是由外部專家培訓(xùn)效果會更好一些。朗訊在注重利用內(nèi)部培訓(xùn)力量的同時(shí)，并不放棄利用外部培訓(xùn)力量。與內(nèi)部培訓(xùn)相比較，外部培訓(xùn)也有其利弊。外部培訓(xùn)有利方面包括：（1）提高新鮮知識，促進(jìn)企業(yè)變革與創(chuàng)新；（2）可以提供更為系統(tǒng)的培訓(xùn)；等等。外部培訓(xùn)也有不足之處：（1）費(fèi)用相對較高；（2）外部培訓(xùn)內(nèi)容有可能偏離培訓(xùn)需求；（3）脫離實(shí)際。案例二十：當(dāng)AP斯隆接受通用汽車公司時(shí)?總體資源的共享又為各事業(yè)部提供了發(fā)展機(jī)會。問題：斯隆主要是針對什么問題提出事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的？由斯隆首創(chuàng)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要有哪些特點(diǎn)與通用電氣公司首創(chuàng)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)相比，事業(yè)部制有哪些優(yōu)點(diǎn)？企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式需要哪些基本條件？ 答：企業(yè)實(shí)行多樣化經(jīng)營所帶來的復(fù)雜管理問題。一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分建立事業(yè)部，并統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)和銷售，各事業(yè)部相對獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，自己設(shè)立自己的職能部門?？偣就ㄟ^人事、財(cái)務(wù)和利潤指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行調(diào)控。主要優(yōu)點(diǎn)有：（1）權(quán)力下放，利于高層抓大；（2）各事業(yè)部獨(dú)立核算，利于發(fā)揮積極性；（3）事業(yè)部之間的競爭，利于提高效率；（4）便于培訓(xùn)管理人才。企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式需要具備下列條件：（1）產(chǎn)品條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能在本部門內(nèi)獨(dú)立完成，才能作為一個(gè)事業(yè)部單位開展活動。（2）市場條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能夠形成獨(dú)立的市場和市場價(jià)格，同時(shí)市場比較穩(wěn)定和具有較高的市場占有率。（3）經(jīng)營條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)或管理職能能夠分解后獨(dú)立完成和實(shí)行獨(dú)立核算制，這樣才能準(zhǔn)確地計(jì)算成本與收益，事業(yè)部經(jīng)理才能發(fā)揮對利潤的管理作用。（4）授權(quán)條件。事業(yè)部經(jīng)理能夠被賦予所必須的管理權(quán)限，如某些生產(chǎn)、銷售、人事等權(quán)限。案例二十一：陷于困境的的經(jīng)理王先生作為一名有能力的工程師，開創(chuàng)了一個(gè)小型生產(chǎn)企業(yè)。問題：(1)你認(rèn)為王先生的問題是什么？(2)王先生所面臨的問題如何得到解決了？(3)授權(quán)將怎樣幫助王先生呢？答：我認(rèn)為王先生的主要問題是：所有的權(quán)力包攬無遺、事無巨細(xì)，這也是小型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征。王先生可以通過分權(quán)和授權(quán)來解決他所面臨的問題，王先生可以任命一些副經(jīng)理或職能部門的負(fù)責(zé)人來協(xié)助他開展管理工作。王先生也可以把一些日常管理工作的權(quán)力下放，自己則掌管大政方針和制訂經(jīng)營戰(zhàn)略的權(quán)力。王先生可以廠使用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式。雖然這種形式也是以集權(quán)為特征的，但是至少王先生可以讓職能部門為他具體落實(shí)管理細(xì)節(jié)，他主要是全局性的戰(zhàn)略控制和監(jiān)督。第四篇：管理學(xué)基礎(chǔ)歷年案例分析題歷年案例分析題2003年五、論述題(10分)假如某企業(yè)要選聘一名高級主管，它應(yīng)采用內(nèi)源渠道還是外源渠道?為什么?六、案例分析(10分)優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之初，由于企業(yè)經(jīng)營困難，有2000多名職工要求調(diào)走，另謀出路，即使來上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工。他說：“職工渙散，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒有把大家的心凝聚在一起。企業(yè)越是困難的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)?！彼螐S長的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。他讓廠工會建立職工家庭經(jīng)濟(jì)、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實(shí)實(shí)在在地為職工解決實(shí)際困難，排除后顧之憂。他贏得了職工的信任，也充分調(diào)動了職工的勞動積極性和主動性，經(jīng)過10年努力，不僅使一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)恢復(fù)了勃勃生機(jī)，而且使企業(yè)進(jìn)入全國同行業(yè)一流水平，1994年實(shí)現(xiàn)利潤居全國同行業(yè)之首，固定資產(chǎn)凈值相當(dāng)于1984年的10倍。馬恩華為國家和人民創(chuàng)造了財(cái)富，而他當(dāng)廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動心，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國勞動模范”等光榮稱號的前河北保定一棉紡織集團(tuán)公司董事長、總經(jīng)理兼黨委書記，被譽(yù)為“社會主義企業(yè)家”。問題：1．馬恩華是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢?(5分)2．案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運(yùn)用了精神激勵方法，請問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有哪幾種?(5分)答案：五、論述題(10分)假如某企業(yè)要選聘一名高級主管，它應(yīng)采用內(nèi)源渠道還是外源渠道?為什么?管理人員的選聘來源有兩方面：一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來源；二是從組織外部招聘，即外部來源。選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。通常，一個(gè)組織高級主管的選聘采用外源渠道。(4分)因?yàn)閮?nèi)源選任有一定的缺陷，具體表現(xiàn)為：(1)“近親繁殖”，形成思維定勢，不利于創(chuàng)新。(2)易形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派(3)備選對象范圍狹隘，易受管理人員供給不足的制約。(3分)如果采用外源招聘，可以避免這些不足。因?yàn)椋?1)外源招聘，應(yīng)聘人來源廣泛，選擇空間大。從外部招聘是面向社會的，任何符合條件的人員，包括現(xiàn)在供職于其他組織的管理人員都可應(yīng)聘，因而可選范圍十分廣泛。(2)外源招聘的管理者不受現(xiàn)有模式的約束，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。此外，由于他們新近加入組織，沒有與上級或下屬歷史上的個(gè)人恩怨關(guān)系，從而在工作中可以很少顧忌復(fù)雜的人情網(wǎng)絡(luò)。(3)有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。組織中空缺的管理職位可能有好幾個(gè)內(nèi)部競爭者希望得到。每個(gè)人都希望有晉升的機(jī)會。