【正文】 每個人都希望有晉升的機會。(2)外源招聘的管理者不受現(xiàn)有模式的約束，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。(2)易形成錯綜復雜的關系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派(3)備選對象范圍狹隘，易受管理人員供給不足的制約。問題：1．馬恩華是一個成功的領導者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領導的影響力都包括哪些方面呢?(5分)2．案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有哪幾種?(5分)答案：五、論述題(10分)假如某企業(yè)要選聘一名高級主管，它應采用內(nèi)源渠道還是外源渠道?為什么?管理人員的選聘來源有兩方面：一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來源；二是從組織外部招聘，即外部來源。他讓廠工會建立職工家庭經(jīng)濟、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實實在在地為職工解決實際困難，排除后顧之憂。馬恩華沒有怨職工。王先生也可以把一些日常管理工作的權(quán)力下放，自己則掌管大政方針和制訂經(jīng)營戰(zhàn)略的權(quán)力。事業(yè)部經(jīng)理能夠被賦予所必須的管理權(quán)限，如某些生產(chǎn)、銷售、人事等權(quán)限。所負責的產(chǎn)品或服務能夠形成獨立的市場和市場價格，同時市場比較穩(wěn)定和具有較高的市場占有率。主要優(yōu)點有：（1）權(quán)力下放，利于高層抓大；（2）各事業(yè)部獨立核算，利于發(fā)揮積極性；（3）事業(yè)部之間的競爭，利于提高效率；（4）便于培訓管理人才。斯隆接受通用汽車公司時?總體資源的共享又為各事業(yè)部提供了發(fā)展機會。外部培訓有利方面包括：（1）提高新鮮知識，促進企業(yè)變革與創(chuàng)新；（2）可以提供更為系統(tǒng)的培訓；等等。但內(nèi)部培訓也有不足，首先，內(nèi)部培訓不可避免地會產(chǎn)生“近親繁殖”的問題，不利于新思想、新知識、新理念的引入和傳播。（2）內(nèi)部人更熟悉企業(yè)業(yè)務流程、企業(yè)大環(huán)境，這樣有助于滿足培訓需求，進而提高培訓效果。但來自內(nèi)部的培訓師基本上都不是專職的培訓師，而是公司高級管理人員。（3）員工培訓不僅是人力資源開發(fā)的基本措施，而且由于員工培訓有助于滿足員工個人發(fā)展的需要，因而成為激勵員工的重要手段。這正是崗前培訓最主要的作用。朗訊公司對所有經(jīng)理人員的培訓也是基于這樣的目的，即提高他們的管理水平和工作績效。此外，通過這種上崗培訓還要告訴員工整個公司行政部門的結(jié)構(gòu)和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。結(jié)合資料談一談您對集權(quán)體制、分權(quán)體制的看法（優(yōu)缺點比較）。如果重視老員工的作用，就不應當忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果認為自己所獲得的報酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量，甚至離開這個組織；如果認為報酬是公平的，就會繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果認為個人報酬比認為的公平報酬大，則會更加努力地工作。？為什么？答：事件會對陳華的工作動力產(chǎn)生非常消極的影響，因為對于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵主要來自成就激勵和創(chuàng)造性激勵，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)或者說重要標志之一就是薪水，當他感覺自己的因成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時，一個有成就需要的人就會有很強的受挫感受，會影響其工作的動力。案例十七：陳華已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5個年頭。（5）團隊學習。（3）改變心智模式。五項修煉技能：（1）系統(tǒng)思考。導致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（工作能力的提高 授權(quán)范圍的擴大 協(xié)調(diào)控制的加強）。所以，二者都重要，只不過發(fā)揮的作用不同。但這種方法不一定是最佳方法，因為一方面，獎金基數(shù)的確定很可能出現(xiàn)不合理現(xiàn)象；另一方面，有些部門或個人收入大幅度減少也會嚴重挫傷其積極性，尤其是在因為一些客觀原因?qū)е履繕藳]有完成的情況下。③在上下級或部門之間發(fā)生沖突時，必須要有相應的解決方法，最好要有明確的制度加以規(guī)范和提供保證，但這往往是很難的。④在績效評價過程中，要堅持客觀、公正、公平，同時還要注意及時反饋評價結(jié)果。這樣既保證了目標的可行性，也有助于激發(fā)下級和員工的積極性。目標的內(nèi)容不宜太多，應突出重點。（3）在職培訓的形式主要有：①職務輪換，即讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應職務。通過科學的培訓可以提高管理者的管理能力。管理者只有掌握一定的管理理論，才能進行科學的管理活動。管理不可能脫離實際業(yè)務內(nèi)容，熟悉業(yè)務知識是進行有效管理的前提之一。②專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。③統(tǒng)計性。（2）特爾菲法的特點：①匿名性。（3）首先，應分析上海大眾的質(zhì)量保證體系的內(nèi)容以及特點，如質(zhì)量管理部門的設置，“逆向型 ”產(chǎn)品生產(chǎn)管理流程等等。問題：（1）什么是全面質(zhì)量管理？（2）全面質(zhì)量管理的主要內(nèi)容是什么？（3）從上海大眾公司的質(zhì)量保證體系看，全面質(zhì)量管理應該如何實施和運用？答：（1）全面質(zhì)量管理：就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設計、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。②用人方面欠妥，人員更換頻繁。（2）此案例說明了領導的權(quán)變理論。（1）集權(quán)的優(yōu)點：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；缺點：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層次人員能力影響大、下級抵觸等；（2）分權(quán)的優(yōu)點：充分調(diào)動下級的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；缺點：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部，效益好的希望獨立，總部對下級不易控制等等。若較低層次作出的決策越重要，影響面越大，則分權(quán)程度越高；反之亦然。組織中較低管理層次作出的決策數(shù)目越多，則分權(quán)的程度越高，反之亦然。王光興是“思想型”、“組織型”干部，屬于“帥才”，鄭子龍和柯蘭亭是“實干型”干部，屬于“將才”，將帥搭配合理，分工恰當，充分發(fā)揮了班子整體的作用，達到了1+2大于3的效果。（4）專業(yè)構(gòu)成。一個領導群體中要有合理的具有不同知識水平的成員的配比組合。其次，還取決于群體結(jié)構(gòu)，即內(nèi)部成員的構(gòu)成。案例七：海南省?？诠揞^廠的工人們公認廠里有三個大能人?成為推動企業(yè)前進的杰出“三套車”。社會外部環(huán)境是組織存在的前提，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存和發(fā)展。(6)自然地理環(huán)境。(4)科學技術(shù)環(huán)境。主要是指一個國家的人口數(shù)量、職業(yè)結(jié)構(gòu)、生活習慣、道德風尚以及國家歷史和文化傳統(tǒng).(2)政 治環(huán)境。這是經(jīng)過實踐檢驗的。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。權(quán)責利相結(jié)合的原則。D不理會小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法。批評或懲罰是一種負強化的激勵。榜樣的力量是無窮的。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個人人相互尊重、人際關系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵職工安心工作，積極進取。：(1)目標激勵法。(1)科學用人：知人善任、量才使用；(2)適當控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合；(3)用人所長，全面考察。(5)實行職能工長制。3.(1)制定科學的作業(yè)方法。（3）建立研究部門和信息系統(tǒng)、加強銷售控制、對銷售員培訓、注意形象宣傳、建立目標管理制度等。首先要了解各類員工的真實需要，然后根據(jù)不同員工的不同需要，采用不同的激勵手段與方法。馬斯洛和赫茨伯格的激勵理論都只是內(nèi)容型激勵理論，張文過分地注重了激勵的內(nèi)容，而忽視了激勵的過程。這充分說明，保羅沒有運用領導權(quán)變理論來指導自己的領導工作，領導的效率受領導者、下屬及環(huán)境的影響，保羅應該針對不同下屬的素質(zhì)，以及工作環(huán)境的變化，適時改變自己的領導方式，使之適應于不同環(huán)境和不同任務的管理。案例102參與答案：（1）保羅的權(quán)力來源于上級—公司執(zhí)行委員會的授權(quán)。（2）有了組織結(jié)構(gòu)圖，還必須明確分工協(xié)作關系，這是組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)，確立責權(quán)關系，這是組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容，而組織結(jié)構(gòu)的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標，只有這三點明確，才能保證有良好的組織結(jié)構(gòu)。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習?！八街?，可以攻玉”。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達100%。下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內(nèi)容以及他的批示。案例分析題15得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。查理的領導方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。這種領導方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領導而努力工作。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。一、安西爾安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。注意，只有直線主管才是決策者。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。案例分析題13比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。（2）基層建設方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。（2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認識的事實。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。經(jīng)理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當月獎金。案例分析題11某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經(jīng)濟規(guī)模收縮。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域經(jīng)濟的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當?shù)母偁?。向科認為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。但經(jīng)營不佳，虧損嚴重。主要原因：；、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；，因而處理事情就不得力。（2）從人本管理分析，應該如何調(diào)動員工的積極性？要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，%。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。問題：（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應通力協(xié)作，以團隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質(zhì)量。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價比例進行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。評估報告的格式設計是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？希臘員工：明天完成。案例分析題4請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報告要花費多少時間？希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。為了保證培訓的有效性，應當